Tältä näyttää itseohjautuvuuden kehittäminen suomalaisilla työpaikoilla

Karoliina Jarenko kirjoittaa itseohjautuvuuden kehittämisen kolmesta osa-alueesta: itseohjautuvuudesta, yhteisöohjautuvuudesta ja itseorganisoitumisesta.

Kuuntele audio

Olemme saaneet viimeisten vuosien aikana kulkea melko monen organisaation matkassa kohti itseohjautuvampaa toimintakulttuuria, valmentaen, suunnitellen, yhdessä ajatellen, konsultoiden ja tutkien. Jokaisella organisaatiolla on ollut omat erityispiirteensä, historiansa ja luonteensa, jotka ovat vaikuttaneet siihen, millä tavalla se on halunnut ”olla itseohjautuva”. Kehittämistyö voidaan kuitenkin karkeasti jakaa kolmeen osa-alueeseen: itseohjautuvuus, yhteisöohjautuvuus ja itseorganisoituminen.

Itseohjautuvuus ja sisäinen motivaatio kulkevat käsi kädessä

Ensimmäinen ryhmä itseohjautuvuutta edistäviä organisaatioita pyrkii vahvistamaan yksilöiden itseohjautuvuutta. Itseohjautuva yksilö on aktiivinen, omatoiminen olento, joka käyttää työssään omaa harkintaansa, tekee päätöksiä, kantaa niistä vastuun, hyödyntää osaamistaan ja kyvykkyyttään ja pyrkii itsenäisesti tavoitteisiinsa. Yksilön itseohjautuvuus edellyttää hyvää itsensä johtamista: kykyä hahmottaa kokonaisuus ja olennaisuudet, kykyä asettaa tavoitteita ja suunnitella ajankäyttö niin, että tavoitteisiin on mahdollista päästä, kykyä johtaa omaa viretasoa ja toimia rakentavasti ja selväsanaisesti ympärillä olevien suuntaan. Myös yksilön osaamistaso ja kokemus vaikuttavat siihen, miten laajasti hän pystyy toimimaan omatoimisesti. 

Itseohjautuvuudesta on kuitenkin turha puhua, jollei organisaatio tietoisesti mahdollista sitä. Ylimääräinen hierarkia, turha kontrolli, tiedon huono saatavuus sekä epäselvät pelisäännöt ja päätöksenteko-oikeudet hankaloittavat merkittävästi toimintakykyä ja saavat älykkään ihmisen itseohjautumaan passiiviseksi. Työntekijöiden itseohjautuvuutta tuetaan siis kehittämällä näitä asioita. Työnkuvan mielekkyys ja tavoitteiden merkityksellisyys lisäävät työntekijän itseohjautuvuushalukkuutta. Tätä kautta itseohjautuvuus ja sisäisen motivaation tukeminen kulkevat käsi kädessä. 

Yhteisöohjautuvuus eli “itseohjautuvat tiimit” 

Monella työpaikalla puhutaan itseohjautuvuuden rinnalla yhteisöohjautuvuudesta. Tällöin tavoitteena on vahvistaa tiimien ja työyhteisöjen jaettua johtamista ja työn yhdessä kehittämistä. Esimiehen rooli muuttuu asioita orkestroivasta keskusnappulasta työyhteisön rinnalla kulkevaksi valmentajaksi. Tosin on huomattava, että lainsäädäntömme pidättää esimiehellä tiettyjä valvontaan ja hyväksyntään liittyviä vastuita, mikä sotkee uuden ajattelutavan omaksumista. 

Esimiehen rooli on muutoksessa, mutta lainsäädäntömme sotkee uuden ajattelutavan omaksumista. 

Yhteisöohjautuvaa toimintatapaa on mahdollista toteuttaa perinteisessä organisaatiorakenteessa. Hierarkkisen rakenteen sisällä toimii yhteisöohjautuvia tiimejä, joissa harjoitetaan enemmän tai vähemmän demokraatista, jaettua johtamista. Työntekijä kuuluu ensisijaisesti yhteen tiimiin ja toimiakseen sen rajojen ulkopuolella hän yleensä tarvitsee esimiehen koordinoimaan asiaa. Toki yhteisöohjautuvuus voidaan ulottaa koskemaan myös laajempia kokonaisuuksia. Työntekijät opettelevat ensin toimimaan yhteisöohjautuvasti tiimin sisällä. Sen jälkeen saman yksikön tiimit opettelevat koordinoimaan myös yhteistä työtään. Kun jaettu johtaminen koskee koko yksikköä, voidaan yhteisöohjautuvuutta ryhtyä harjoittelemaan yksiköiden välillä. 

Yhteisöohjautuvassa organisaatioissa ei tarvita niin monia esimiehiä kuin perinteisessä toimintamallissa. Yksi esimies voi ”hoitaa” useampaa tiimiä, koska tiimit osaavat toimia niin omatoimisesti. Omalle kohdalleni osuneissa organisaatioissa on kuitenkin lähdetty yhteisöohjautuvuuden polulle rauhassa rakentaen, ja esimiesten vähentämiseen on suhtauduttu makustellen, mahdollisena vaihtoehtona tulevaisuuden hiljalleen avautuessa. 

Yhteisöohjautuvuuden lähestymistapa on ollut erityisen suosittu kuntapuolella ja sotessa. Tähän lienee kaksi syytä. Ensimmäinen on kuntien hallintosääntö, joka pidättää päätöksentekojärjestelmän ainakin jossain määrin hierarkkisena ja estää pitkälle vietyä itseorganisoitumista (ks alla). Toinen lienee maailman kuuluisin yhteisöohjautuvuuden esimerkki, Buurtzorg, joka on sote-alalta. Buurtzorg on Alankomaissa kotihoitopalveluita tarjoava n. 12 000 ihmisen kokoinen organisaatio, joka on jakautunut itsenäisesti toimiviin tiimeihin. Buurtzorgissa ei ole esimiehiä ollenkaan, mutta tiimit voivat tilata muutaman kymmenen ihmisen kokoiselta valmentajien joukolta coachauspalveluita tarpeeseensa. Voit lukea lisää Buurtzorgista Frankin muutaman vuoden takaisesta blogista. Buurtzorgiin on viimeisten vuosien aikana tehty Suomen kunnista ja sote-organisaatioista toista kymmentä tutustumisreissua ja se näkyy kehittämisessä. Yhteisöohjautuvuus nähdään kilpailutekijänä, sillä sekä Buurtzorgin työtyytyväisyys että asiakastyytyväisyys ovat kilpailijoitaan merkittävästi parempia. 

Itseorganisoituminen ja barbapapa-organisaatiot

Itseorganisoitumisesta puhutaan toistaiseksi vähiten. Se on tavallaan hassua, koska itseohjautuvuus liitetään organisaation ketteryyteen, ja vasta itseorganisoituminen luo organisaation, joka ketterästi konfiguroi itseään uudelleen muuttuvien tarpeiden ja mahdollisuuksien mukaisesti. Itseorganisoituvassa organisaatiossa työntekijöiden liikkumisvapaus (organisaation sisällä ja ulos asiakkaisiin ja muihin sidosryhmiin) on maksimoitu. Organisaatiossa on tiimejä ja funktioita ja projekteja ynnä muita ryhmittymiä, mutta sen sijaan, että työntekijä olisi kahlehdittu yhteen niistä, hän liikkuukin niiden välillä omatoimisesti ja kuuluu niistä useampaan. Kuvaan usein itseorganisoituvaa organisaatiota Barbapapa-organisaatioksi, koska se muotoutuu sujuvasti ympäristöönsä mukautuen, aina uusiin mahdollisuuksiin ketterästi tarttuen. 

Itseorganisoituva Barbapapa-organisaatio konfiguroi itseään jatkuvasti uudelleen muuttuvien tarpeiden ja mahdollisuuksien mukaisesti. Työntekijät kuuluvat organisaation sisällä useampaan tiimiin, funktioon tai muuhun ryhmittymään, ja he liikkuvat näiden välillä omatoimisesti.

Työntekijän liikkumista ohjaa organisaation tarve sekä hänen oma motivaationsa (ja tietenkin hänen oma osaamisensa). Itseorganisoitumista kehitettäessä yleensä pohditaankin, miten työntekijät pystyvät seuraamaan työn virtausta ja paikantamaan pullonkauloja. Varmistamme myös, etteivät tietojärjestelmät tai budjetointimenetelmät estä liikkuvuutta. Tuunaamme palkitsemisjärjestelmiä ohjaamaan työntekijöitä auttamaan työkaveria oman suorituksen optimoinnin sijaan. Itseorganisoituvissa organisaatioissa on tärkeää myös varmistaa tavoitteiden kirkkaus ja osaamisen kehittyminen. Itsensä johtamisen taitovaatimukset ovat todella kovat, koska on osattava jakaa omat resurssit fiksulla tavalla eri päämäärien välille. 

Monissa suurissa organisaatioissa on itseorganisoitumisen elementtejä hierarkkisen organisaatiorakenteen rinnalla. Erityisesti matriisiorganisaatioissa ihmisiltä edellytetään omatoimista liikkumista eri päämäärien välillä. Näissä kontrolli on yleensä kuitenkin esimiehillä, omatoimista liikkumista edellytetään vain ennalta määritellyissä puitteissa, kun taas barbapapa-organisaatioissa työntekijät voivat itse jopa luoda uusia funktioita ja päämääriä strategian toteuttamiseksi. 

Kehitystyön kipupiste suomalaisilla työpaikoilla tämän tiimoilta näyttäisikin olevan se, että organisaatiot yrittävät lisätä ketteryyttä ja sisäistä liikkuvuutta ilman, että menettäisivät hierarkkisen organisaatiomallin tuomaa kontrollintunnetta. 

Kehitystyön kipupiste suomalaisilla työpaikoilla tämän tiimoilta näyttäisikin olevan se, että organisaatiot yrittävät lisätä ketteryyttä ja sisäistä liikkuvuutta ilman, että menettäisivät hierarkkisen organisaatiomallin tuomaa kontrollintunnetta.  Tähän kipupisteeseen kiteytyykin koko johtamisen paradigman muutos, eikä asia heilahda kunnolla eteenpäin, ennen kuin hallitusten ja ylimmän johdon päässä tapahtuu se pieni suuri naksahdus. 

Keskityin tässä blogissa käsittelemään itseohjautuvuuden edistämistä suomalaisilla työpaikoilla lähinnä organisaatiorakenteen ja itsensä/jaetun johtamisen näkökulmista. Tärkeä näkökulma aiheeseen on myös työn kehittäminen: kuka sitä tekee ja millä tasolla minkäkin “tyyppisessä” itseohjautuvuudessa. Haastaisin kollegani Eero Lahtisen kirjoittamaan aiheesta, koska se on hänen lempparinsa. 

Toivottavasti tämä jaottelu antaa sinulle, hyvä lukija, eväitä pohtia, minkälaista itseohjautuvuutta teidän työyhteisössänne tavoitellaan ja minkälaisia asioita muutosprosessiin liittyy. Käytännössähän nämä kolme luokkaa sekoittuvat iloisesti toisiinsa, mutta niiden syvin “idea” on kuitenkin eri, joten niiden käsitteellinen erottaminen toisistaan helpottaa ajattelua ja keskustelua. 


Lue myös

Neljä faktaa innostuksen johtamisesta

Miten voisimme lisätä työhön iloa? Vaikka olisi kuinka kiinnostunut ja innostunut työstään, voi kokemus työstä silti muuttua puurtamiseksi. Miia Järvilehto kiinnittää blogikirjoituksessaan huomion neljään seikkaan, joita ilon ja ja innostuksentäyteisen työkulttuurin kehittäminen edellyttää.

Me tarvitsemme rauhan

Peter Jung kirjoittaa siitä, mistä rauha rakentuu, mihin me sitä tarvitsemme ja kuinka meidän on mahdollista se saavuttaa.

Itseohjautuvuus on mahdoton ideaali

Yhden pöydän ympärille mahtuva porukka voi toimia ilman julkilausuttuja rakenteita. Porukan kasvaessa rakennetta tarvitaan yhä enemmän.

Itseohjautuvuus ja riittämättömyys blogi

Itseohjautuvaa itseruoskintaa – mikä avuksi riittämättömyyden tunteeseen?

Tapani Riekki