8.6.2022 pidettiin TYÖ2030 johtamisverkoston ja Filosofian Akatemian oppimisen johtamisen foorumi, jonka Jenni Kivessilta juonsi sujuvaan tapaansa. Tilaisuuden tallenne on katsottavissa täältä.
Tapahtumassa oli koolla mahtava joukko keskustelijoita. Niina Hinkkanen ja Minna Janhonen Filosofian Akatemiasta kertoivat alkupuheenvuoroissaan, miksi oppimisen johtaminen korostuu jatkuvien muutosten keskellä. Jussi Tolvanen (DNA), Vilma Mutka (Mukamas Learning Design), Kari Paananen (Bridge Impact Oy) ja Eero Alasuutari (Inderes) keskustelivat paneelissa aiheesta “”Kuka vastaa oppimisen johtamisesta ja miten se tehdään kestävästi”. Toisessa paneelikeskustelussa futuristi Perttu Pölönen, Aalto-yliopiston työelämäprofessori Lauri Järvilehto ja Verkkokauppa.comin henkilöstöjohtaja Saara Tikkanen pohtivat yhdessä sitä, “miten oppimisen kautta voidaan muotoilla tulevaa”. Foorumissa Vilma Mutka ja Maija Kotamäki julkistivat oppimisen starttipaketin, ja Saara Tikkanen puolestaan kertoi, “miten ja miksi oppimiskulttuuria on lähdetty Verkkokauppa.comissa konkreettisesti kehittämään”.
Foorumi oli todella mielenkiintoinen ja asiaa oli valtavasti. Tässä blogissa nostan esille niitä asioita ja teemoja, joita minulle jäi foorumista päällimmäisinä mieleen.
Oppiminen ja muutos
Jatkuvien muutosten keskellä kyvystä oppia on tullut yksi työelämän tärkeimmistä taidoista. Tulevaisuus on epäselvä ja siksi tarvitaan kykyä toimia myös niissä tilanteissa, joissa ei ole valmiita vastauksia ja valmista suuntaa. Muutos ja oppiminen kulkevat käsi kädessä. Oppiminen on keino reagoida muutokseen, ja se on aktiivista toimijuutta. Se on myös tapa tehdä muutosta ympäröivään maailmaan. Innovointi, luovuus ja uteliaisuus ovat oppimisen muotoja, joissa muutos kumpuaa meistä itsestämme ja voi muuttaa radikaalilla tavalla ympäröivää maailmaa ja todellisuutta.
Muutos ja oppiminen kulkevat käsi kädessä. Oppiminen on keino reagoida muutokseen, ja se on aktiivista toimijuutta.
Muutoskyvykkäissä organisaatioissa tehdään erilaisiin skenaarioihin pohjautuvia suunnitelmia, ja pohditaan mitä oppimisen tarpeet niiden suhteen ovat. Kuitenkin sitäkin tärkeämpää on se, että on muutoskyvykkyyttä toimia erilaisissa tilanteissa, kun odottamattomia asioita tulee vastaan. Minna Janhonen nosti esille sen, että työpaikoilla kannattaa suosia jatkuvan toiminnan kehittämisen käytäntöjä. Kannattaa myös reflektoida säännöllisesti omaa toimintaa toimintaympäristöön liittyen sekä pohtia, ovatko oppimistavat ja oppimisen väylät vielä päteviä tässä ajassa, vai olisiko niitä tarpeen uudistaa.
Jussi Tolvasen mukaan kestävän oppimisen rakentamisen pitää olla samaan aikaan lyhytjänteistä (troubleshooting) että pitkäjänteistä. Jälkimmäinen tarkoittaa sitä, että katsotaan strategiaa ja sitä, mihin maailma on menossa organisaation näkökulmasta, ja lähdetään rakentamaan kyvykkyyksiä. Helposti katsotaan lyhyen tähtäimen mittareita yrityselämässä, jolloin oleellista on tehdä mahdollisimman tehokas suoritus eikä keskitytä tulevaisuuden oppimiseen ja oteta riskejä.
Maailma muuttuu niin nopeasti, että ilman osaamisen kehittämistä ja jatkuvaa oppimista yritys ei kykene menestymään muuttuvassa maailmassa. Onkin syytä panostaa siihen, että ihmisillä on valmiutta ja mahdollisuuksia kehittää omaa osaamistaan ja yhteistä työtä. Onko organisaatioissa esimerkiksi oppimissuunnitelmat jokaiselle henkilölle?
Psykologinen turvallisuus oppimisen mahdollistajana
Psykologisesti turvallinen ympäristö on ilmapiiri, jossa on mahdollista kysyä, kyseenalaistaa, jakaa ideoita jne. ilman, että tarvitsee pelätä esimerkiksi nolatuksi tulemista. Ei ole helppoa myöntää, ettei osaa tai lähteä kokeilemaan jotain, minkä lopputulos on epävarma. Oleellista on, miten organisaatiossa suhtaudutaan näihin asioihin.
Eero Alasuutarin mukaan keskeistä kestävän oppimisen johtamisen näkökulmasta on nimenomaan psykologinen turvallisuus organisaatioissa. On kiinnitettävä erityistä huomiota siihen, miten oppimiseen suhtaudutaan ja miten sitä tuetaan. On oltava mahdollisuus lähteä kokeilemaan sellaisiakin asioita, joiden lopputulemasta ei välttämättä ole varmuutta. Kulttuurin pitää pysyä turvallisena myös sen jälkeen, kun tapahtuu mokia ja pitää pystyä myös hyväksymään virheet. Johto voi tukea psykologisen turvallisuuden kehittämistä näyttämällä oman haavoittuvuutensa sekä kannustamalla avoimuuteen ja ideoiden jakamiseen.
Keskusteluissa pohdittiin myös sitä, mitä on osaaminen ja asiantuntijuus. Ajatteleeko henkilö, että asiantuntijana minun tärkein tehtäväni on osata ja tietää mahdollisimman paljon, vai nähdäänkö asiantuntijuus mieluumminkin jatkuvana oppimisena? Keskitytäänkö asiantuntijana esittämiseen vai yhteiseen oppimiseen?
Asenne oppimiseen
Minna Janhonen kuvasi alkupuheenvuorossaan Carol Dweckin kaksi tapaa suhtautua oppimiseen eli muuttumattomuuden ja kasvun asenteen. Jos henkilö ajattelee, että on saanut tietyt ominaisuudet syntymästään, eikä pysty kehittymään niiden ulkopuolelle (muuttumattomuuden asenne), niin hän blokkaa itsensä helposti oppimisen ulkopuolelle. Kasvun asenne tarkoittaa puolestaan sitä, että voidaan jatkuvasti oppia uutta ja kehittyä. Uskotaan vahvasti omaan kykyymme oppia ja se nähdään mahdollisuutena johonkin uuteen.
Tuntuu jopa häpeälliseltä sanoa “aikuinen aloittelija”. Työyhteisöissä aloittelijuudesta pitäisikin tehdä positiivinen asia! Saa olla keskeneräinen ja oppiva.
Lauri Järvilehto nosti keskusteluun luovuuden ominaisuutena, jota on mahdollista harjoittaa luovan ajattelun metodien avulla. Luovuus on perusinhimillinen ominaisuus ja se on joka ikisen ihmisen mahdollisuus.
Kasvun asenteen säilyttäminen vaatii jatkuvaa itsensä haastamista. Vaatii myös nöyryyttä palata takaisin aloittelijan rooliin. Kun on tehnyt pitkän uran ja päässyt tiettyyn asemaan, niin kuka haluaisi palata sieltä takaisin aloittelijaksi? Tuntuu jopa häpeälliseltä sanoa “aikuinen aloittelija”. Työyhteisöissä aloittelijuudesta pitäisikin tehdä positiivinen asia! Saa olla keskeneräinen ja oppiva.
Oman asenteen lisäksi työpaikan kulttuurilla on suuri merkitys. Saara Tikkanen kuvasi matkaa, miten Verkkokauppa.comissa oppimiskulttuuria on lähdetty kehittämään. Oleellisina asioina nousivat esiin mm. ihmiskäsityksestä puhuminen ja ihmisiin uskominen fiksuina henkilöinä sekä henkilöstön osallistaminen keskusteluun ja asioiden ideointiin. Jatkossa toiveena on oppimisen näkyväksi tekeminen esim. tiimipalavereissa ja retroilu. Saara kiitteli myös yhteistyöstä Filosofian Akatemian kanssa yhteisessä valmennusohjelmassa, joka keskittyy valmentavaan johtamiseen. Sen kautta yksittäisistä esihenkilökoulutuksista on siirrytty kokonaiseen valmennusohjelmaan.
Yhteisöllisyys ja yhdessä oppiminen
Yhteisöllisyyden vahvistaminen vaatii aktiivisia toimenpiteitä etenkin näin hybridiaikana. Oppiminen ja uusien asioiden innovointi eivät tapahdu umpiossa, vaan kyky oppia yhdessä niin tiimeissä, työyhteisöissä kuin verkostoissakin on todella tärkeää ja sitä tulisi tukea. Vilma Mutka nosti esiin oppimisyhteisöjen perustamisen. Hän myös korosti sitä, että tiimioppimisen taito ei ole sisäsyntyistä. Hän kehottikin tuomaan oppimiskulttuuriin lisää “yhteisöllisen treenaamisen” ajatusta.
Hyvinvointi osana oppimisen johtamista
Tuottavuuden lisäksi myös hyvinvointi pitäisi huomioida osana oppimisen johtamista. Tällöin johtamisen keskiöön nousee motivaatio. Niina Hinkkanen ja Minna Janhonen kuvasivat puheenvuorossaan psykologiset perustarpeet (autonomia, kyvykkyys ja yhteisöllisyys) ja miten motivaatiota johdetaan. Jotta olisi turvallinen olo oppia, niin työssä pitää olla sopivasti haasteita ja riittävästi taitoa vastata haasteisiin. Psykologinen turvallisuus on ydinasioita yhteisöllisyydessä sen kannalta, haluanko lähteä haastamaan itseäni ja oppimaan. Motivaation löytymisessä keskeistä on merkityksellisyys. Myös muutostilanteissa merkityksellistä tekemistä on löydyttävä.
Keskustelussa, miten oppimisen johtamista tehdään kestävästi, Vilma Mutka korosti kestävyyden saavutettavan hyvinvoinnin kautta. Se tarkoittaa myös sitä, että ketään ei jätetä yksin. Pitää myös muistaa, että ei jakseta olla oppivia koko ajan ja se pitää hyväksyä. Kari Paanasen mukaan kestävän osaamisen kehittäminen lähtee ihmisen sisäisestä motivaatiosta. Kollegoiden ja esihenkilöiden pitää tukea ja olla mahdollistamassa oppimista ja antaa sille aikaaa, jotta hyvinvointi varmistetaan.
Aika oppimiselle
Mistä sitten aikaa oppimiselle ja sen johtamiselle? Lauri Järvilehto korosti, että koska aikaa ei ole, sitä on tehtävä! Hän on suositellut useissa organisaatioissa varaamaan joka kuukauden ensimmäisen keskiviikon oppimiselle, ja silloin ei saa tehdä muita töitä. Päivä on käytettävä esim. filosofiseen keskusteluun, lukemiseen tai verkkokoulutuksiin. Kun aika on varattuna, niin se toimii ainakin osittain.
Jussi Tolvanen kertoi, että heillä kannustetaan käyttämään oppimiseen 40 tuntia vuodessa, ja siitä käydään esihenkilön kanssa keskusteluja. samalla he pohtivat, miten kokouskäytäntöjä voitaisiin muuttaa ja samalla vapauttaa aikaa oppimiselle. Tapoja on monia, ja tärkeintä on varata aikaa oppimiselle!
Uutta työntekijää palkattaessa sopivuus kulttuuriin ja halu oppia pitäisi keskustelujen mukaan olla rekrytointikriteereinä. Ettei palkattaisi valmista asiantuntijaa vaan riittävän hyvä henkilö oppimaan. Kari Paanasen mukaan rekrytoidaan sellainen tyyppi, jolla on jotain uutta opittavaa juuri siihen tilanteeseen. Miten sitten tällaiset työntekijät pidetään yrityksissä? Kari Paananen kertoi, että suurimpia syitä työpaikasta pois lähtemiselle ovat “en pääse käyttämään osaamistani täysmääräisesti” ja “minulla ei ole mahdollisuutta kehittyä”. Kaikki kääntyy siihen, mitä työnantajalla on tarjota henkilölle. Osaamisen kehittäminen, merkityksellisyys ja urakehitys ovat kriittisiä. Vilma Mutkan mukaan ne organisaatiot ovat vahvoilla, jotka pystyvät sanomaan, että “kun tulet meille, niin kun sinä joskus lähdet, sinun työmarkkina-arvo on moninkertainen siihen verrattuna, kun tulit taloon” Olisiko organisaatioissa aika herätä tähän ja mahdollistaa entistä paremmin oppiminen ja oppimisen johtaminen selviytyäkseen muuttuvassa maailmassa?
Lisäluettavaa:
Carol Dweck: https://hbr.org/2016/01/what-having-a-growth-mindset-actually-means
