Tehdäänkö organisaatioiden kehittämisessä paluu tulevaisuuteen – paluu itseohjautuvuuteen? Väitöskirjaansa viimeistelevä tutkija Peter Kenttä avaa kirjoituksessa organisaation kehittämisen historiaa ja sen eri muotoja.
Viime aikoina itseohjautuvuus on ollut monien työelämää ja organisaatiotaan kehittävien huulilla. Työn joustavuus, yrityksen kyky uusiutua, innovatiivisuus ja arjen tehokkuus paranevat, kun kaikki ovat mukana kehitystyössä ja laittavat aivonystyränsä likoon järkeviä toimintatapoja pohdittaessa. Itsenäisesti ja samalla hyvässä yhteistyössä tekeminen on tosin osoittautunut haastavaksi yhdistelmäksi toteuttaa käytännössä. Saattaa yllättää, että juuri tätä dilemmaa on itse asiassa pohdittu jo 90 vuotta.
Organisaation kehittämisen ja ryhmädynamiikan tutkimuksen pioneeri Kurt Lewin muuttaessaan 1930-luvun kansallissosialistisesta Saksasta demokraattiseen Amerikkaan heräsi pohtimaan hyvin samoja kysymyksiä. Kurt Lewin tunnetaan ehkä parhaiten hänen yksinkertaisesta ja tästä syystä hyödyllisestä muutoksen-jääpalamallista: Organisaatio sulatetaan, muutetaan, ja sitten lopuksi kristallisoidaan muuttuneeseen muotoonsa. Tämä malli kaikessa yksinkertaisuudessaan kuvaa hyvin mistä muutoshankkeissa on usein kysymys. Nämä kulttuurimuutokseen liittyvät ajatukset tosin heräsivät Lewinin ajatuksissa, kun hän mietti, mitä se vaatii, että 1930-luvun Saksa muutettaisiin demokraattisempaan suuntaan. Hänen näkökulmastaan kyse oli koko kansan mentaliteetin muuttamisesta alkaen lastentarhakasvatuksen ja perheiden toiminnan uudelleenmiettimisestä. Hänen mielestä kokonaisvaltaista mentaliteetin muutosta ei olisi saatu aikaan vaihtamalla vain poliittisia päättäjiä.
Organisaation muuttaminen autokraattisesta demokraattiseen vaatii lähes koko organisaation tunnelman tai DNAn muuttamista.
1940-luvulla Lewin alkoi tutkia näitä ilmiöitä organisaatioissa ja ryhmissä. Hän erotteli kolme erilaista organisaatiomuotoa: autokraattinen, demokraattinen ja laissez-faire (annetaan olla). Lewinin mukaan näissä muodoissa johtaminen ja kokonaisvaltainen tunnelma ovat vallan erilaisia. Saksan ja Amerikan kulttuurien pohdinta nyt otti uudet käsitteet autokraattisissa ja demokraattisissa organisaatioissa. Laissez-faire johtamista Lewin kuvasi läpikotaisena henkilökohtaisten vapauksien arvostamisena. Kenenkään toimintaan ei puututa. Tätä Lewin ei pitänyt erityisen hyvänä tapana saada organisoida toimintaa. Vastakohtana, autokraattisessa johtamisessa yksi henkilö kertoo toisille mitä ja miten jokin tehdään. Keskivälin demokraattisessa johtamisessa tavoite on selkeä ja perusteltu, mutta tavat, koordinaatio ja polku miten tavoitteeseen päästään, jätetään määrittelemättä.
Autokraattinen johtaminen luonnistuu useimmilta varsin helposti. Sitä vain kertoo toisille mitä ja miten itse tekisi. Tässä tyypillisin tapa johtaa on käskyn voimalla. Lewinin mukaan demokraattinen johtaminen on varsin vaikeaa kahdesta syystä. Se vaatii enemmän taitoja sekä johtajalta (leader) että johdettavilta (follower). Johtajan pitää mm. osata kysyä kysymyksiä, ottaa ehdotuksia vastaan, keskustella ja kannustaa. Näitä Lewin piti opetettavina taitoina. Vaikeampaa demokraattisessa johtamisessa on johdettavien aktiivinen rooli. Mikäli joku ei osaa tai halua ottaa aktiivista roolia eli sitä mitä demokraattinen organisoituminen vaatii, niin ei tilannetta voi ratkaista pakottamalla. Se olisi paluu autokraattiseen johtamiseen. Lewin kuvasi tilannetta roolipelaamisena. Mikäli tiimi ei pelaa omaa demokraattista rooliaan niin silloin ei johtaja voi myöskään pelata omaansa. Tästä syystä Lewin painotti tunnelman merkitystä. Joko ryhmässä on ”me”-henkeä tai vain joukko yksilöitä. Demokraattinen johtajuus vaatii merkittäviä kansalaistaitoja kaikilta osapuolilta.
Lewin piti demokraattista johtajuutta ylivertaisena, mutta vaikeana. Lewinin mielestä organisaation muuttaminen autokraattisesta demokraattiseen vaatii lähes koko organisaation tunnelman tai DNAn muuttamista. Yksi uusi johtaja ei riitä muuttamaan kokonaista kulttuuria. Tämä on se alkuperäinen dilemma, jonka päälle organisaatioiden kehittämisen kirjallisuus on rakentunut. Itseohjautuvuuden ja yhteisen tekemisen kehittäminen yhdessä ovat vieläkin vaikeita asioita, koska monen asian tulee loksahtaa paikalleen lähestulkoon samaan aikaan. Joko asioita tehdään aktiivisesti yhdessä tai sitten ei.
