Mikä tekee joukosta ihmisiä organisaation? Ihmisjoukko jonottamassa koronatestiin ei ole organisaatio. Sairaala, jossa testit tehdään, on organisaatio. Tämä lienee selvää. Mutta sitten on tapauksia, jotka häilyvät jossain siinä välissä. Jos kaveriporukan kirjakerholla on vakiintunut kokoontumisaika, sovitut metodit päättää luettava kirja ja kokoontumisissa tietty kaava, jolla kirja käydään lävitse, niin onko tämä kirjakerho organisaatio? Entä ne tuhannet vapaaehtoiset, jotka päivittävät Wikipediaa, ovatko he organisaatio?
Organisaation määritelmässä on kolme osaa:
1) Se koostuu useammasta henkilöstä. Yksi ihminen ei vielä tee organisaatiota. 2) Sillä on toiminnallinen päämäärä. Ihmiset ovat tulleet yhteen tavoitellakseen jaettua päämäärää. On siis jotain, minkä he yhdessä pyrkivät saavuttamaan. 3) Jaettua päämäärää tavoitellaan koordinoidusti, eli eri toimijoiden puuhastelua pyritään jotenkin ohjaamaan siten, että kaikkien aktiviteetit puhaltaisivat siihen yhteiseen hiileen.
Kun siis joukko ihmisiä tavoittelee jaettua päämäärää koordinoidusti, voidaan puhua organisaatiosta.
Mikä sitten tekee organisaatiosta toimivan? Mitä perimmäisiä ongelmia organisaation on kyettävä ratkaisemaan voidakseen tehokkaasti ja koordinoidusti tavoitella päämääräänsä? Erilaisten organisaatiotutkimusten jättiläisten – kuten Puranamin, Herbert Simonin, ja W. Richard Scottin – harteilta katsellen olen tunnistanut neljä universaalia ongelmakenttää, jotka jokaisen organisaation on kyettävä ratkaisemaan pystyäkseen toimimaan. Epäonnistuminen näiden ratkaisemisessa lamauttaa ja pahimmillaan lakkauttaa organisaation toiminnan. Pienissä parin hengen organisaatioissa ratkaisut näihin ongelmiin löytyvät tavallisesti orgaanisesti ihmisten suoran vuorovaikutuksen kautta. Mitä isommaksi organisaatio kasvaa, sitä keskeisemmäksi nousee kyky tietoisesti ratkaista näitä ongelmia. Toimivien ratkaisujen puute asettaa helposti jopa ylärajan sille, kuinka isoksi tietty organisaatio voi kasvaa, koska skaalautuvan ratkaisun puute estää toiminnan tehokkaan kasvattamisen.
Organisoitumisen universaalit ongelmakentät ovat suunta, motivaatio, työnjako ja koordinaatio. Suunta, eli strategia, tarkoittaa prosesseja, joiden avulla määritellään organisaation päämäärä ja tapa edetä kohti päämäärää. Motivaatio tarkoittaa keinoja pitää huolta siitä, että yksittäiset jäsenet ovat halukkaita tekemään työtä yhteisen päämäärän eteen. Suunta ja motivaatio vastaavat organisaation osalta miksi –kysymykseen. Työnjako ja koordinaatio vastaavat vuorostaan miten –kysymykseen. Työnjako tarkoittaa sitä, miten päämäärään pääsemiseksi vaadittavat tehtävät tunnistetaan ja jaetaan ihmisille. Koordinaatio keskittyy siihen, miten eri henkilöiden välinen työ olisi keskenään synkronisoitu ja palvelisi yhteistä päämäärää.
Jos halutaan katsoa näitä ongelmakenttiä vielä tarkemmin, havaitaan, että jokainen koostuu kahdesta tarkemmin määritellystä ongelmasta:
Suunta vaatii toisaalta päämäärän asettamista, toisaalta ympäristöön reagoimista. Ensinnäkin organisaation pitää pystyä sisäisesti miettimään, mitä me yhdessä haluamme saavuttaa: Mikä on se isompi päämäärä tai missio, jota tavoitellaksemme olemme olemassa organisaationa? Organisaatiolla tulee olla toimiva prosessi, jolla tätä päämäärää jatkuvasti päivitetään. Toiseksi, organisaatio toimii aina jossakin ympäristössä, ja maailmalla on tapana muuttua. Organisaatiolla onkin oltava tehokkaat prosessit, joilla tunnistaa keskeiset muutokset toimintaympäristössä, jotta niihin voidaan reagoida. Monet jättiläiset Nokian matkapuhelinbisneksestä lähtien ovat kaatuneet, kun johto ei ole ajoissa tunnistanut toimintaympäristön perustavanlaatuista muutosta.
Motivaatio vaatii toisaalta toimintaan kannustamista, toisaalta vapaamatkustamisen tukahduttamista. Nämä ovat kaksi erillistä ongelmaa. Ensinnäkin tarvitaan keinot, joilla pidetään huolta siitä, että työntekijöillä on halukkuutta tehdä työtä jaettujen päämäärien eteen. Rahapalkan ja muiden porkkanoiden lisäksi kyse on paljolti jaetun identiteetin luomisesta, työn suunnittelusta sisäisesti motivoivaksi, kannustavasta johtamisesta ja muista keinoista, joilla saadaan ihminen aidosti haluamaan yhteisen päämäärän edistämistä. Toiseksi, koska ihmisillä on aina myös omia intressejään, tarvitaan mekanismit, joilla tunnistetaan tilanteet, joissa ihmiset ajavat omaa etuaan organisaation edun kustannuksella, ja keinot puuttua näihin tilanteisiin. Luottamus on tässä parasta, mutta parhaissakin organisaatioissa luottamusta silloin tällöin käytetään hyväksi. Johtamisen taito on sitä, että onnistutaan puuttumaan luottamuksen väärinkäytöksiin ilman, että puuttumiskeinot tukahduttavat sisäistä halua tehdä työtä yhteisten päämäärien eteen.
Työnjako vaatii toisaalta tehtävien tunnistamista, toisaalta tehtävien delegoimista. Ensinnäkin on oltava mekanismit, joilla yhdessä tunnistetaan, mitä tehtäviä tulee tehdä, jotta yhteiseen päämäärään päästäisiin. Toiseksi, kun tehtävät on tunnistettu, pitää miettiä miten ne jaetaan työntekijöille ja pidetään huolta siitä, että jokaiselle tehtävälle löytyy tekijänsä. Perinteisesti tehtävien tunnistaminen ja delegointi on ollut esimiesten tehtävä, mutta tätä vastuuta on moderneissa organisaatioissa siirretty yhä enemmän myös yksilöiden ja tiimien käsiin.
Koordinaatio vaatii toisaalta informaation tarjoamista, toisaalta keskinäisrippuvuuksien hallintaa. Ensinnäkin, jotta työntekijät voivat tehdä tehtävänsä, tarvitsevat he erinäköistä informaatiota sekä siitä, mitä muualla organisaatiossa tapahtuu, että siitä, mitä toimintaympäristössä, esimerkiksi asiakkaiden luona, tapahtuu. Siksi on kriittisen tärkeää löytää keinot, joilla oikea informaatio tavoittaa oikean henkilön, jotta hän päätöksentekotilanteessa pystyy tekemään organisaation kokonaisedun kannalta järkevimmän ratkaisun. Toiseksi, monet tehtävät ovat keskinäisriippuvaisia. Kyky suorittaa tiettyä tehtävää on riippuvainen siitä, että tietyt toiset tehtävät on hoidettu. Sairaanhoitaja ei voi tehdä koronatestiä, jos joku ei ole toimittanut hänelle tarvittavia välineitä ajallaan. Siksi organisaation on välttämätöntä kehittää tehokkaat prosessit, joilla näitä keskinäisriippuvuuksia hallitaan ja pidetään huolta siitä, että oikeat tehtävät tulevat suoritetuksi oikeaan aikaan, jotta seuraavat tehtävät voidaan suorittaa.
Siinä se. Jos organisaatio löytää toimivat ratkaisut näihin kahdeksaan ongelmaan, se kykenee tehokkaasti tavoittelemaan päämääräänsä ja saamaan asioita aikaiseksi. Jos se epäonnistuu jossakin näistä kahdeksasta, toiminta näivettyy ja suoriutuminen notkahtaa.
Nämä kahdeksan universaalia organisoitumisen ongelmaa eivät auta vain ymmärtämään, mistä organisoitumisessa on pohjimmiltaan kyse. Ne toimivat myös hyvänä työkaluna siinä vaiheessa, kun organisaatio kasvaa tai aiemmin epämääräisempi yhteistyö alkaa saada organisoitumisen piirteitä. Tällaisina organisoitumisen muutoshetkinä voi reflektoida, miten hyvin organisaatio on onnistunut nämä kahdeksan ongelmaa ratkaisemaan. Onko kaikille toimivat ratkaisut, jotka toimivat edelleen, vaikka organisaation koko kasvaisikin? Vai onko jokin ratkaisu lakannut toimimasta kasvun tai organisaation muutoksen myötä? Näin voi tunnistaa mistä kenkä puristaa ja fokusoida organisaation kehittäminen niihin tekijöihin, jotka vahvimmin estävät tehokkaan yhteisen toiminnan.
| Suunta | Päämäärän asettaminen |
| Ympäristöön reagointi | |
| Motivaatio | Toimintaan kannustaminen |
| Vapaamatkustamisen tukahduttaminen | |
| Työnjako | Informaation tarjoaminen |
| Keskinäisriippuvuuksien hallinta | |
| Koordinaatio | Tehtävien tunnistaminen |
| Tehtävien delegointi |
Frank Martela (FT) on Filosofian Akatemian tutkija–valmentaja ja rohkea keskustelija, joka tutkii myötätuntoa ja hyvää elämää. Kun moni etsii työkavereiden hyväksyntää, rahaa tai muita ulkoisia palkkioita, Frank valmentaa ihmisiä tunnistamaan sisäisen motivaationsa, toteuttamaan itseään paremmin ja elämään hyvää elämää.
