Sisäisesti motivoitu työntekijä voi paremmin ja tekee parempaa tulosta. Tämänhän me jo tiesimme. Kun ihmisellä on sisäinen draivi tekemiseen, on hän oma-aloitteinen ja sisukas eli valmis viemään vaaditun tehtävän kunnialla maaliin asti. Erityisen tärkeätä sisäinen motivaatio on sellaisessa työssä, jossa pelkän määrän sijasta laatu ratkaisee – eli kaikessa asiantuntijuutta, luovuutta ja itsenäistä päätöksentekoa vaativassa työssä.
Mutta miten sisäistä motivaatiota parhaiten johdetaan? Mitä voit johtajana tehdä, jotta mahdollisimman moni työntekijöistäsi löytäisi sisäisen palon tekemiseen?
Olen aiemmin kirjoittanut miten sisäistä motivaatiota voi ruokkia vahvistamalla työntekijöiden autonomian, kyvykkyyden, yhteisöllisyyden ja hyväntekemisen kokemusta. Viime aikoina olen vuorostani tarkastellut sitä mikä tekee suomalaisesta ja pohjoismaisesta johtamistavasta erityistä – eli mitä on Nordic Minimalist Leadership.
Tältä pohjalta voidaan tunnistaa neljä keskeistä teemaa, joiden kautta toimitusjohtaja voi parhaiten johtaa työntekijöiden sisäistä motivaatiota:
1. Tarjoa kirkas suunta
Kaikki lähtee selkeästä ja innostavasta päämäärästä. Ilman yhteistä suuntaa työntekijöiden suurikin innostus hajaantuu sinne sun tänne. Toimitusjohtajan avaintehtävä onkin löytää yritykselle suunta, joka on sekä selkeä että innostava. Kun yhteinen päämäärä innostaa, on puoli työtä sisäisen motivaation johtamisen osalta jo tehty: Me ihmiset sytymme siitä, että pääsemme yhdessä tavoittelemaan arvokasta päämäärää.
Me ihmiset sytymme siitä, että pääsemme yhdessä tavoittelemaan arvokasta päämäärää.
Mutta päämäärän pitää myös olla selkeä ja kirkas, jotta jokainen ymmärtää mitä se tarkemmin tarkoittaa – ja mitkä omat toimenpiteet voivat sitä edistää. Siksi päämäärän tunnistamisen lisäksi sen kirkastaminen ja onnistunut kommunikointi on keskeistä.
2. Opeta työntekijät ajattelemaan kuin toimitusjohtaja
Innostava suunta ei riitä, jos työntekijöillä ei ole mahdollisuutta antaa omaa panostaan sen saavuttamiseksi. Tämä johtuu usein siitä, että heiltä puuttuu riittävä tieto ja osaaminen tehdä päätöksiä, jotka yhteistä päämäärää edistävät. Johtajan tehtävä ei ole tehdä päätöksiä työntekijöiden puolesta – tämä estää oppimisen – vaan auttaa työntekijöitä tekemään parempia päätöksiä.
Konkreettisesti tämä tarkoittaa sitä, että kun alainen kysyy näkemystäsi johonkin tiettyyn päätökseen, niin älä kerro mitä kuuluu tehdä. Kerro mitä sinä ottaisit huomioon kyseistä päätöstä tehdessäsi: mistä näkökulmista sitä katsoisit, mitä avainlukuja tarkistaisit. Sitten toteat, että ”nyt tiedät miten minä tämän päätöksen tekisin. Nyt tee se itse ja tuen sinua mikä tahansa päätöksesi on.” Näin opetat työntekijää ajattelemaan samalla tavalla kuin itse ajattelisit samalla kun tuet heidän itsenäistä päätöksentekokykyään.
3. Luota työntekijöiden tekemiin päätöksiin
Kun työntekijät sitten tekevät itsenäisempiä päätöksiä, tulee se haastavin vaihe: Uskallatko luottaa heihin? Tanskalainen Oticon oli kuuluisa esimerkki matalahierarkisesta yrityksestä, jossa työntekijöille oli annettu valta tehdä isojakin päätöksiä. Mutta yritys kompastui siihen, että jos työntekijät tekivät johtajien mielestä väärän päätöksen, johtajat puuttuivat tilanteeseen ja korjasivat päätöksen. Tämä näennäisvalta johti tilanteeseen, jossa työntekijöiden päätöksentekoa ohjasi pelko: He eivät tehneet omasta mielestään järkevintä päätöstä, vaan sen päätöksen minkä he ajattelivat johtajan haluavan heidän tekevän.
Aito autonomia edellyttää, että johtajat luottavat työntekijöihinsä: Jos heille on annettu valta tehdä tietty päätös, johtajan pitää antaa heidän tehdä tämä päätös – myös silloin, kun he tekevät eri päätöksen kuin minkä johtaja olisi tehnyt.
Aito autonomia edellyttää, että johtajat luottavat työntekijöihinsä: Jos heille on annettu valta tehdä tietty päätös, johtajan pitää antaa heidän tehdä tämä päätös – myös silloin, kun he tekevät eri päätöksen kuin minkä johtaja olisi tehnyt. Vastuu kasvattaa ja päätöksiä tekemällä oppii paremmaksi tekemään päätöksiä. Muutama johtajan mielestä ’virheellinen’ päätös on se hinta, joka on maksettava siitä, että oma-aloitteinen ja yhteiseen päämäärään sitoutunut kulttuuri saadaan rakennettua.
Ja välillä ’virheet’ eivät olekaan virheitä – eräs toimitusjohtaja kertoi minulle muutamasta tiimien päätöksestä, joista hän oli vahvasti eri mieltä mutta piti mölyt mahassaan. Toinen osoittautui huonoksi päätökseksi, toinen taas johti strategisesti tärkeän uuden liiketoimintasegmentin avautumiseen. Huono juttu hänen egolleen ja erehtymättömyyskuvitelmilleen – hyvä juttu firmalle.
4. Tarjoa selkeät rajat
Yksi keskeisimmistä väärinkäsityksistä sisäisen motivaation johtamiseen liittyen on, että autonomian tarjoaminen ja vahvat rakenteet olisivat toistensa vastakohdat. Tuoreimmassa Self-Determination Theory -konferenssissa Orlandossa kesäkuussa useampikin tutkija osoitti tämän vääräksi: Autonomian vastakohta on kontrolli. Rakenteiden vastakohta on kaaos.
Hyvä johtaja tarjoaa sekä riittävästi autonomiaa että riittävästi rakenteita. Tämä onnistuu silloin, kun työntekijät kokevat tarjotut rakenteet mielekkäiksi ja omaa työtään tukeviksi. Jos joudun noudattamaan sääntöä, joka minusta tuntuu typerältä ja mielivaltaiselta, niin tämä varmasti turhauttaa ja syö sisäistä motivaatiotani. Mutta kun seuraan sääntöä, jonka syyt ymmärrän, niin seuraan sitä autonomisesti – koska minusta on järkevää seurata sitä.
Hyvä johtaja tarjoaa sekä riittävästi autonomiaa että riittävästi rakenteita. Tämä onnistuu silloin, kun työntekijät kokevat tarjotut rakenteet mielekkäiksi ja omaa työtään tukeviksi.
Usein matalahierarkisia, itseohjautuvia organisaatioita syytetään siitä, että liika vapaus stressaa työntekijöitä. Tutkimuksieni perusteella olen sitä mieltä, että vapaus ei ole se mikä työntekijöitä stressaa vaan epäselvyys: Jos olen vapaa mutta en oikein tiedä mitä saan tehdä ja mihin minun pitäisi pyrkiä, niin tämä aiheuttaa ahdistusta ja ylikompensaatiota. Siksi suurikin vapaus vaatii rinnalleen selkeät rajat: Mikä on minun roolini, mitä minulta odotetaan? Ja missä kulkee se raja, jonka jälkeen tarvitsen päätökseeni esihenkilön hyväksynnän? Kun tekemisen raamit ovat selkeät, niin mahdollisuus itsenäiseen päätöksentekoon on innostuksen ja motivaation lähde.
Sisäisen motivaation johtaminen
Sisäisen motivaation johtaminen ei tarkoita valintaa vapauden ja rajojen välillä. Se on nimenomaan sen tasapainopisteen etsimistä, jossa riittävä vapaus yhdistyy riittävän selkeisiin rajoihin.
Uuden ajan johtajat antavat työntekijöille innostavan suunnan ja selkeät raamit tekemiselle – ja ymmärtävät sitten astua syrjään antaakseen heille tilaa löytää parhaan tavan tavoitella yhteistä päämäärää. Näin päästään parhaaseen tulokseen – sekä työntekijöiden motivaation ja hyvinvoinnin kannalta että yhteisten tavoitteiden saavuttamisen kannalta.
Tutustu Uuden ajan johtamisen esihenkilövalmennukseen täällä.
Frank Martela (FT) on Filosofian Akatemian tutkija–valmentaja ja rohkea keskustelija, joka tutkii myötätuntoa ja hyvää elämää. Kun moni etsii työkavereiden hyväksyntää, rahaa tai muita ulkoisia palkkioita, Frank valmentaa ihmisiä tunnistamaan sisäisen motivaationsa, toteuttamaan itseään paremmin ja elämään hyvää elämää.
