Blogi

Työssäoppiminen on saatava arjen johtamisen ytimeen

KIIRE&ITSENSÄ JOHTAMINEN
Kuva: Mukamas Learning Design Oy

Oppiminen ja sen johtaminen ovat avainasemassa, kun ratkaistaan globaalia osaamishaastetta. Koulutusvastuista kiistely ei enää sovi tähän maailmaan, sillä jatkuva oppiminen on kaikkien meidän asia. Yhteistyökumppanimme Mukamas Learning Designin toimitusjohtaja Vilma Mutka jatkaa Karoliina Jarenkon viime viikolla aloittamaa blogisarjaa työssäoppimisen vallankumouksesta. Vilma kaipaa tarinoita oppivista yhteisöistä ja kirjoittaa, että tulevaisuusorientoituneet työpaikat näkevät jo itsensä oppimispaikkoina.

Oppiminen on globaali megatrendi numero 1 organisaatio- ja osaamisen kehittämisessä. Oppimisen ja sen johtamisen nähdään olevan avainasemassa, kun ratkaistaan globaalia osaamishaastetta. Työnantajaorganisaatiot toivovat ja tarvitsevat henkilöstön osaamisen entistä ketterämpää hankkimista, kehittämistä ja päivittämistä. Työntekijät kaipaavat uusia malleja itseohjautuvaan ja itsejohdettuun oppimiseen ja ammatilliseen kehittymiseen - lupaa tutkia, lupaa tuunata työtä, lupaa oppia.

Näihin tarpeisiin eivät vanhat täydennyskoulutukseen keskittyneet reseptit enää päde. Silti julkinen keskustelu polkee harmittavasti paikallaan keskittyen mm. vastuisiin ja siihen, kenen pitää maksaa koulutuksen viulut, ”Irman vai firman”. Media kertoo jatkuvan ja elinikäisen oppimisen otsikon alla uudelleenkouluttautujien ja alanvaihtajien tarinoita. Mutta missä ovat oppivien työyhteisöjen tarinat?

Raha on tärkeä mahdollistava asia, mutta sitä on aina liian vähän. Koulutuspoliittisia kannanottoja, erilaisia osaamishankkeita ja kiistelyä “miljoonan suomalaisen uudelleenkouluttamisen kustannuksista” seuratessa tuntuu, että itse pihvi unohtuu; yksilön, työyhteisöjen ja koko Suomen oppimistarpeet ja mitkä oikeasti ovat oppimisen draiverit. Tarvitaan uudenlaista näkökulmaa koko haasteeseen.

Jatkuva oppiminen koskettaa meitä kaikkia, ei pelkästään mystistä miljoonaa. Kukaan ei pärjää eikä tule pärjäämään vanhoilla tutkinnoilla tai meriiteillä. Kyse ei ole pelkästään työmarkkina-arvon säilyttämisestä vaan myös silkan oppimisen ilon palauttamisesta työn ytimeen. Vastuu on sekä “Irmalla että firmalla”, ja yhteispeliä on työyhteisöissä rakennettava aktiivisella dialogilla.

Todellista työn murrosta ei organisaatioissa tapahdu, ennen kuin jatkuva oppiminen ymmärretään strategisena ydinkysymyksenä. Siksi siitä ei voi sysätä yksin vastuuta Rinteen hallitukselle tai tämän viikon budjettiriihelle, työmarkkinajärjestöille, HRD-osastolle tai oppilaitoksille. Oppimisen edistäminen on otettava osaksi arjen johtamista, toimintakulttuuria ja käytänteitä.

Oppimisen edistäminen on otettava osaksi arjen johtamista, toimintakulttuuria ja käytänteitä.

Työssäoppimisen uudelleen muotoilua on lähdettävä tekemään työpaikkojen tarpeiden pohjalle ja vahvasti tulevaisuustietoisesti ja ketterästi. Oppimiskulttuurin ja -käytänteiden tulee olla linjassa liiketoiminta- tai muiden toiminnan tavoitteiden ja strategian kanssa. Lisäksi oppimisen tulee olla sovussa yrityksen tai muun organisaation toiminnan ja olemassaolon tarkoituksen kanssa sekä jatkuvassa kosketuksessa ja vuorovaikutuksessa ympäröivän maailman ja asiakkaiden tarpeen kanssa. Mistä muutoin tulee merkityksellinen konteksti ja yhteinen suunta oppimiselle?

Työpaikoilla on panostettava yksilön ja yhteisön oppimiskykyyn ja -taitoihin. On opittava vihdoin ymmärtämään, miten mahdollistetaan ihmisten jatkuva oppiminen ja miten työyhteisöihin muotoillaan sellaisia oppijalähtöisiä rakenteita, käytänteitä ja toimintakulttuuria, jotka tukevat jatkuvaa oppimista. Yksittäisten ihmisten kouluttamisen ohella on panostettava yhteisölliseen oppimiseen. Tällöin osaaminen myös juurtuu osaksi organisaatiota eikä jää pelkästään yksilön pääomaksi. Kun organisaation visio, missio ja arvot sekä yksilön oppimisunelmat kohtaavat, voivat molemmat kukoistaa. Parhaiten pärjäävät ne, jotka rakentavat oppimisen ekosysteemejä yhdessä asiakkaidensa, oppilaitos- ja muiden kehittämiskumppaneiden ja verkostojensa kanssa.

Tulevaisuusorientoituneilla työpaikoilla muotoillaan jo oppimissysteemejä, ja ne näkevät itsensä oppimispaikkoina tai jopa ”korkeakouluina, joissa oppiminen tapahtuu töitä tekemällä”. Harvassa kuitenkin ovat vielä ne yritykset, jotka ainakaan julkisesti puhuvat oppimisen strategisesta merkityksestä liiketoiminnalleen. Itseohjautuvan yrityskulttuurin rohkea edelläkävijä Futurice on julistanut haluavansa olla “The Ultimate Learning Platform”. Siinäpä mietittävää, yritysbrändin, työnantajamielikuvan tai vaikkapa rahoittajien näkökulmasta!

Miten jatkuvan oppimisen haaste ratkaistaan käytännössä? Kyse on johtamisesta, mahdollistamisesta, kannustamisesta ottaa riittävästi aikaa oppimiseen ja oppivan mindsetin ruokkimisesta*. Oppimista tukeva kulttuuri rakentuu pienistä, arjen päivittäisistä asioista. Tällaisessa kulttuurissa osataan hyödyntää myös formaalista koulutuksesta saatava oppi täysillä.

Toivoisimme Sinun kertovan, miten teillä jaetaan osaamista ja opitaan yhdessä. Osallistu keskusteluun Twitterissä hashtageilla #DAREvolution ja #oppimishaaste sekä LinkedInissä Työssäoppimisen vallankumous -keskusteluryhmässä, jossa myös tämän blogin ajatukset saivat lisää yhteiskehittelykipinää.

*Ks. esim. Dweck (2006).

Teksti julkaistu alun perin Mukamas Learning Designin blogissa.

Kirjoittajasta:

Vilma Mutka on työelämän oppimisaktivisti, fasilitaattori, puhuja ja toimitusjohtaja Mukamas Learning Design Oy:ssä. Hän valmentaa ketterästi oppivia työyhteisöjä ympäri Suomea kehittämänsä Oppimismuotoilu™ -mallin avulla. Vilman ja Mukamaksen missiona on synnyttää työssäoppimisen movement, saada oppiminen johtamistyön ja organisaatiokehittämisen ytimeen ja siten edistää onnellisempaa työelämää ja kilpailukykyä. Hänen mielestään oppiminen on parasta, mitä voi tehdä housut jalassa. @vilmamutka www.mukamas.fi

Keskustelu koulutuksista on turhaa – tarvitaan työssäoppimisen vallankumous

KIIRE&ITSENSÄ JOHTAMINEN
Kuva: Miguel Bruna/Unsplash

Työssäoppimisesta ja oppivista organisaatioista puhutaan tällä hetkellä paljon, mutta keskustelu tuntuu keskittyvän suurimmaksi osaksi koulutuksiin. Jatkuva oppiminen ei kuitenkaan ole vain kouluttautumista vaan paljon enemmän. Karoliina Jarenko kirjoittaa, että koulutusvastuiden sijaan fokuksen tulisi tämän päivän asiantuntijatyössä kääntyä työpaikkojen yhdessä oppimisen käytänteisiin ja ketterän oppimisen johtamiseen. Blogiteksti käynnistää syksyn työssäoppimisen vallankumoukseemme liittyvän blogisarjan.

70:20:10 -malli on ollut näkyvästi esillä henkilöstön kehittämisen kentällä jo parinkymmenen vuoden ajan. Malli sai alkunsa Lombardon ja Eichingerin vuonna 1996 julkaisemasta tutkimuksesta*, jonka johtopäätöksissä esitettiin oppimisen ja kehittymisen malli, jonka mukaan ihminen oppii 70 % työssään (haastavat tehtävät, ongelmanratkaisu), 20 % muilta ihmisiltä (esim. mentorointi) ja 10 % koulutuksista. Malli toi erittäin tervetulleen puheenvuoron keskusteluun, jossa osaamisen kehittäminen miellettiin – ja taidetaan edelleenkin mieltää, kun julkista keskustelua aiheesta seuraa! – lähinnä koulutukseksi.

Mallia on kritisoitu mm. tarkkojen suhdelukujen antamisesta ja siitä, ettei samantyyppisistä tutkimuksista ole sittemmin saatu samoja lukuja. Se ei siis ole tieteellisesti pätevä käsitys “työssä oppimisen anatomiasta”. Käytännön näkökulmasta se kuitenkin on varsin hyödyllinen, ja kuten todettu, se toi erittäin tärkeän näkökulman ja puheenvuoron osaamisen johtamista koskevaan keskusteluun ja ymmärryksen rakentamiseen.

Vaadimme kuitenkin mallin päivitystä 2020-luvulle.

Parikymmentä vuotta sitten työssä oppiminen miellettiin lähinnä yksilön toiminnaksi. Asiantuntijatyö on noista ajoista kuitenkin muuttunut merkittävästi. Työtä tehdään yhä yhteisöllisemmin. Ennen vanhaan (hieman kärjistetysti muotoillen) tiimin esimies teki ”nakkijaon”, ja tiimiläiset pakenivat kukin omiin nurkkiinsa puuhaamaan omaa osuuttaan, jotka sitten kurottiin yhteen esimiehen toimesta. Nyt työtä tehdään alusta asti yhdessä: tavoite määritellään yhdessä, ja vaikka jokainen tuo tiimiin oman erityisosaamisensa ja jopa vastuualueensa, myös toteutus luodaan yhdessä näkökulmia koko ajan yhteen kuroen. Muuttunut asiantuntijatyön luonne näkyy mm. Office 365 -muutoksessa sharepointteineen, Teamseineen ja yhdessä reaaliaikaisesti työstettävine dokumentteineen. (Kurkkaa, mitä kirjoitin muuttuneesta tiimityöstä ja sen uusista taidoista täältä.)

Asiantuntijatyön luonteen muuttumisen myötä on aika päivittää 70:20:10 -malli 2020-luvulle.

Asiantuntijatyön luonteen muuttumisen myötä on aika päivittää myös 70:20:10 -malli 2020-luvulle. Uudessa työssä opitaan 70 % yhdessä muiden kanssa kehittäen, ongelmia ratkoen ja uutta luoden, 20 % yksin omaa toimintaa reflektoiden ja 10 % koulutuksissa.

Tämä blogiteksti käynnistää oppimisteemaisen syksymme, jonka tiimoilta me – Filosofian Akatemia ja Mukamas Learning Design – teemme yhteistyötä. Oppimisesta puhutaan tällä hetkellä paljon, mutta yhä keskustelu kiertää koulutuksen ympärillä, ja väittely tuntuu keskittyvän pohtimaan, kuka maksaa koulutukset. Katseiden tulisi koulutusvastuiden sijaan kääntyä työpaikkojen yhdessä oppimisen käytänteisiin ja tämän nk. ketterän oppimisen johtamisen opetteluun.

Yhteinen ymmärryksemme näistä asioista tuntuu kuitenkin olevan vielä hieman heikkoa. Niinpä toivoisimme Sinun pohtivan asiaa ja kertovan, miten teillä jaetaan osaamista ja opitaan yhdessä. Miten sitä tuetaan? Mitä prosesseja teillä on siihen liittyen? Mitä Sinä teet, kun eteesi pomppaa ongelma ratkottavaksi? Virittelemme keskustelua mm. twitterissä hashtageilla #DAREvolution ja #oppimishaaste.

Fasilitoimme aiheesta työpajan Dare to Learn -tapahtumassa torstaina 19.9. – tulethan mukaan keskustelemaan jos olet paikalla! Lokakuun alussa julkistamme sekä Filosofian Akatemiassa että Mukamasilla tehdyt selvitykset jatkuvan oppimisen käytänteistä suomalaisilla työpaikoilla. Marraskuussa julkaisemme Twitterissä ja muissa kanavissa käytyjen keskustelun pohjalta tekemämme koosteen, joka toivottavasti tuottaa lisää lihaa luiden ympärille.

Tulethan mukaan oppimaan aiheesta yhdessä ja tuomaan oman panoksesi keskusteluun! Kiitos jo etukäteen! Dare to Share!

*Lombardo, Michael M; Eichinger, Robert W (1996). The Career Architect Development Planner (1st ed.). Minneapolis: Lominger. p. iv. ISBN 0-9655712-1-1

”Anteeksi, onko sinulla kiire?”

KIIRE&ITSENSÄ JOHTAMINEN
Kuva: Mihai Surdu/Unsplash

Kiire on tämän päivän työelämässä jatkuvasti esillä oleva käsite, ja työntekijöiltä edellytetään vahvaa kykyä priorisoida ja johtaa itseään. Usein pidämme kiireisiä ihmisiä myös enemmän aikaansaavina. Toimitusjohtajamme Joonas Kiminki ehdottaa kiireen korostamisen ja ”ihannoinnin” tilalle erilaista lähestymistapaa.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Tietotyöläisen työt eivät tekemällä lopu – ja ihan hyvä niin. Jos oma työjono tai tehtävälista nimittäin tyhjenisi, se tarkoittaisi sitä, että kaikki arvottomimmat ja vähäpätöisimmätkin työt olisi tehty. Projekti-excelit olisi värikoodattu, asiakaslistat aakkostettu ja firman Slackin kaikkien kanavien keskustelut olisi luettu.

Terveellisempää on, että työtehtäviä on aina enemmän kuin aikaa. Tällöin hommat voi laittaa prioriteettijärjestykseen tärkeyden ja kiireellisyyden mukaan – ja jättää alemman prioriteetin asiat tyystin tekemättä. Omien töiden priorisointi ja sopivan työmäärän löytäminen ovat osa itsensä johtamista. Pärjätäkseen ja jaksaakseen työelämässä on kyettävä tasapainoilemaan monen eri kysymyksen välillä: Mitä minulta odotetaan? Mikä on sopiva työmäärä? Saanko riittävästi aikaan? Käytänkö aikani tehokkaasti?

Vietin vuodet 1987-2005 pääosin koulussa ja korkeakouluopiskelijana. En muista, että tuon 18 vuoden aikana olisi missään opetettu, että ”on ihan ookoo jättää osa hommista tekemättä”, tai että ”niin kauan, kun vastailet sähköposteihin ja osallistut palavereihin, joku muu päättää, mihin aikasi käytät” (lisää aiheesta mm. Sami Pajun blogitekstissä). Molemmat oppitunnit olisivat olleet todella tarpeen!

Itsensä johtamisen taidot ovat työelämän salatiedettä. Ne ovat jotain, mitä kenellekään ei koskaan opetettu, mutta mitä kaikkien tulisi osata. Niistä ei puhuttu kouluissa, perehdytyksissä eikä kahvihuoneissa, vaikka ne ovat työssä jaksamisen ja aikaansaamisen kivijalka. Alle kouluikäisten lasteni puolesta olen huojentunut, että nykyisessä peruskoulun opetussuunnitelmassa tavoitellaan oppimaan oppimista, itsensä johtamista ja itseohjautuvuutta – rakkaalla lapsella on monta nimeä!

Jospa sitten mentäisiin kirjoituksen otsikkoon. Kun kysyt kollegalta: ”Anteeksi, onko sinulla kiire?”, mitä oikein kysyt? Kiinnostaako työkaverin kiireellisyys oikeasti vai oletko pyytämässä apua? Kierrätkö kenties tarjoamassa apuasi kiireisille?

Kiirekysymykseen ei pidä vastata rehellisesti, koska siihen on olemassa oikea ja väärä vastaus.

Mitähän työkaverisi kuulee, kun kysyt tuon kysymyksen?

  1. ”Ihan vaan uteliaisuuttani tässä kierrän kyselemässä, että onko ihmisillä kiireitä.”
  2. ”Haluaisin apuasi, onnistuuko?”
  3. ”Onko sinulla varmasti tarpeeksi töitä? Minulla olisi pari juttua, joita en millään viitsisi tehdä itse.”

Tilanne menee asteen kierommaksi, jos kysyjä on esimies. Kiirekysymykseen ei pidä vastata rehellisesti, koska siihen on olemassa oikea ja väärä vastaus. ”Ei kiirettä” tarkoittaa: ”Kunhan tässä näpyttelen tietokonetta kulmat kurtussa kiireisen näköisenä. Ei minulla oikeasti mitään järkevää tekemistä ole. Firmassamme on arvokkaampiakin kykyjä.”

”Joo, ihan älytön kiire” on tietenkin se oikea vastaus. Kympin oppilaalla on aina kiire ja monta rautaa tulessa. Kova suorittaminen päällä voi vetää päivässä viisi tuntia palavereita ja hoitaa sata sähköpostia. Jokaisen sähköpostin käsittely tuottaa hetkellisen mielihyvän ja olo on aikaansaapa: ”Olen tehnyt tänään jo vaikka mitä!” Nukkumaan mennessä tilinpäätös päivästä on, että sähelsin toimenpiteestä toiseen, mutten saanut mitään aikaiseksi.

Tai ehkä olen ainut, josta on tuntunut tältä?

Tässä julkinen lupaukseni: Aion välttää tuota kiireen kysymistä aina kun voin. En halua korostaa kiirettä ja suorituskeskeisyyttä kysymällä kysymystä, johon on vain yksi oikea vastaus. Koetan korvata sen kysymällä niitä kysymyksiä, joihin todella haluaisin vastaukset: Voinko auttaa sinua? Pystytkö auttamaan minua? Koetko, että työtaakkasi on hallinnassasi?

Johtaja, ole rohkeasti itsekäs

rentoutuminen
Kuva: Kirsi Färm/Unsplash

Tuorein valmentajavahvistuksemme Peter Jung kirjoittaa itsekkyydestä ja oman ajan ottamisesta. Palvelevan johtamisen puolesta puhuva valmentajamme perustelee, miksi terve itsekkyys on tärkeää niin johtajille kuin kaikille muillekin.

Saako nykyaikana olla itsekäs? Pitääkö nykyään olla itsekäs? Uskaltaako sitä olla itsekäs? Mitä muut ajattelevat? Kollegat, alaiset, esimies, puoliso, lapset, ystävät, naapurit… Kuka muu, jos en minä? Ketä minä ensisijaisesti palvon?

Kollegani Iidan 13.8. ilmestyneen blogin innoittamana aloin pohtia työn velvoittavaa roolia elämässä ja Sinun vastuuta itsestäsi. Omakohtaisesti, nyt jo jälleen hieman jälkiviisaana, olen sitä mieltä, että on oltava itsekäs. Se on jopa välttämätöntä tässä maailmanmenossa. Itsekkyys ei kuitenkaan saa rikkoa mitään, sen pitää olla eheyttävää – sellaista, josta muutkin ympärilläsi itsesi lisäksi hyötyvät. Muiden on ymmärrettävä ja sinun viestittävä asiasta oikein.

Minä-aikaa on otettava. Rohkeammin, useammin ja säännöllisesti. Ja siitä on pidettävä kiinni. Sen huolehtimiseen ja ylläpitoon on käytettävä aikaa. Mikä on jo minä-aikaa, sitä on palvottava.

Mitä on minä-aika?

Olen omalla lähes 30 vuoden esimiesurallani nähnyt useita kertoja sen, kun johtamisessa oman itsensä johtaminen lipsuu. Itsenikin olen sieltä välillä löytänyt. Ajan myötä tämä alkaa näyttäytyä erilaisina asioina; väsymys, ärtymys, kiire, aikaansaamattomuus. Parisuhde rakoilee, harrastukset hiipuvat, lapset oireilevat, paino nousee, ystävät etääntyvät, riittämättömyyden tunne kasvaa sekä vapaa-ajalla että työssä. Moni varmaankin tunnistaa itsensä näistä ja on jollain tasolla näitä myös kokenut, mutta valitettavasti olemme usein tietämättömiä tai emme halua katsoa totuutta silmiin. Silmäsi sulkeutuvat, korvat eivät kuule ja mieli ei halua ymmärtää. Et tunne etkä tunnista, mitä ympärilläsi tapahtuu, pienet pirut juoksevat kilvan ja jäytävät perustaasi rikki. Ei jaksa, ei kiinnosta, tai pakko painaa, pakko pakko… Muiden herättäminen tai niskasta nostaminen on jo vaikeaa – kuinka lähestyä heitä, miten sanoa heille? Mutta itsensä niskasta nostaminen, se vasta lisää vaikeuskerrointa huomattavasti. Olet oranvanpyörässä etkä edes alkuun havaitse sitä. Sinua viedään. Rakkaus kaikkeen hiipuu. Energiatasot ovat alhaalla. Ulkoinen motivaatio ohjaa sinua. Kuuluisa hallinnan tunne katoaa. Oletko unohtanut minä-ajan?

Ensimmäisessä johtajapestissäni 90-luvun lopulla jouduin varovaisesti oppimaan suhdetta tulevaan jo pelkästään kalenterimuodossa. Ei ollut vielä näitä hienoja sähköisiä versioita tai jos oli, en ainakaan osannut niitä vielä käyttää. Excelillä mentiin. Alkuun opettelin katsomaan viikon verran eteenpäin, mitä työssä ja elämässäni tapahtuu. Tämän jälkeen sain kasvatettua sitä kuukauden ja jossain vaiheessa puolen vuoden päähän. Nykyään pyrin olemaan kartalla reilun vuoden eteenpäin, ja edellisessä työpaikassani upeat tiimiläiseni välillä nauroivat, kun kalenterimerkintöjä tippui jo reilun vuoden päähän. Aina tulee yllätyksiä, kaikkeen ei voi varautua, mutta minulla oli silloin kuitenkin jonkinasteinen varautumistila siihen, mitä on edessä ja mihin pitää valmistautua. Näin sain kasvatettua hallinnan tunnettani. Samaan exceliin aloin myös merkitä omia, henkilökohtaisia asioitani. Pilkoin hetkittäin elämäni tosi pieneksi. Yritin hahmottaa itselleni minä-aikaa. Homma toimi ja elämä hymyili.

Kokemukseni mukaan useimmiten kehitytään ensin hyväksi myyntijohtajaksi, talousjohtajaksi tai ihmisten johtajaksi, ennemmin kuin itsensä johtajaksi. Lienee hyvä kysyä, pitäisikö itsensä johtamisen taitoja hioa jo ennen esimies- tai johtamisvelvoitetta?

Minä-aika on se aika, jota käytät itseesi, omaan ajanhallintaasi, ja jossa huomioit itsesi ja jaksamisesi. Sinä olet aika. Se on töiden ennakointi. Se on harrastustesi vakiointi. Se sisältää liikunnan huomioimisen. Henkiset tai älylliset voimasi tarvitsevat ruokkimista. Ja etenkin levon, sen palautumisen. Kaikki se, mikä sinulle on tärkeää pitääksesi itsesi ”pelikunnossa”. Joillekin tämä toimii vasta, kun kalenteroi tai kirjaa asiat itselle ylös, sähköisesti tai sitten ihan manuaalisesti, vaikka laittamalla muistutukset jääkaapin oveen. Minä-aika on myös ajatustyön tekemistä – joskus se onnistuu kalastellessa järvellä hiljaisuudessa, toisinaan hiljaisessa työtilassa jotain kysymystä pohtien. Milloin suunnittelet, ennakoit tai ihan vain ajattelet suunnitelmallisesti? Täytyy tunnustaa, että minä kuulun niihin, joiden on merkittävä asiat, tavoitteet ja tekemiset koko ajan jonnekin, josta ne pomppaavat eteen oikealla hetkellä tai muuten pysyvät mielessäni. Ja tuota suunnitelmallista ajattelua yritän kovasti koko ajan parantaa.

Johtamisessa kaiken opin pitäisi alkaa sinusta, eli siitä kuinka johdat itseäsi – itsesi johtamisesta. Kuitenkin kokemukseni mukaan useimmiten kehitytään ensin hyväksi, ellei jopa erinomaiseksi, myyntijohtajaksi, talousjohtajaksi tai ihmisten johtajaksi, ennemmin kuin itsensä johtajaksi. Lienee hyvä kysyä, pitäisikö itsensä johtamisen taitoja hioa jo ennen mitään esimies- tai johtamisvelvoitetta? Vuosien kokemuksen jälkeen sitä sitten ajaudutaan erilaisiin koulutuksiin tai valmennuksiin, joissa näitä taitoja aletaan opiskelemaan ja toivottavasti myös oppimaan ja viemään käytäntöön. Joskus se saattaa olla jo liian myöhäistä. Jotta voit johtaa muita, sinun täytyy aloittaa itsestäsi. Tiedosta, tunnista, tunnusta, toimi, tavoittele, toista – 6T.

Ai niin, omakohtainen kokemus. Viime kesänä minulle tuli tilaisuus ottaa rohkeasti hieman isommalla kauhalla minä-aikaa. Pitkän pohdinnan jälkeen olin valmis uuteen oppimisvaiheeseen elämässäni ja vaihtamaan työpaikkaa. Tässä välivaiheessa uuden ja vanhan välillä, tärkeäksi muodostuivat rohkeus ja ymmärrys minä-ajalle. Ja jos en ymmärtänyt, niin oli onneksi hienoja ihmisiä vierellä, jotka tämän tärkeyttä alleviivasivat. Otin kahdeksan ja puoli viikkoa minä-aikaa. Moni asia löysi paikkansa. Olen nyt energisempi kuin aikoihin, kaikki uusi innostaa. Hienoa, kun nyt pääsen jälleen innostamaan ja auttamaan muitakin.

Aivan. Vastaukset alun kysymyksiin, jos ne eivät vielä selvinneet. Saa olla itsekäs ja pitää olla itsekäs. Uskalla olla itsekäs. Olemalla oikealla tavalla itsekäs autat läheisiäsi ja muita ihmisiä sekä ennen kaikkea itseäsi. Sinä olet paras vastaamaan itsestäsi ja ajastasi. Palvo itseäsi ja aikaasi. Minä. Minun draivini.

Mitä haittaa palkitsemisesta on motivaation näkökulmasta?

LEPO & PALAUTUMINEN
Kuva: Lina Trochez/Unsplash

Lisääkö provisiopalkka tuottavuutta? Entä mikä vaikutus palkkioilla on esimerkiksi luovuuteen ja oppimiseen? Myynnin parissa työskentelevä varatoimitusjohtajamme Maija Tiitinen pohtii palkitsemisen vaikutuksia ihmisen motivaatioon.

Olen pitkään ihmetellyt, miksi erilaiset provisio- ja palkitsemismallit ovat organisaatioissa niin kovin suosittuja. Olen toki usein myös puolustanut palkitsemismalleja muun muassa toteamalla, että “kyllä nyt myyjillä täytyy provisiomalli olla”. Henkilökohtaisiin kokemuksiini peilaten (myös esimiehenä) olen kuitenkin miettinyt, että voivatko ne oikeasti toimia. Olen tehnyt töitä erilaisten palkitsemis- ja provisiomallien piirissä viimeiset kuusi vuotta ja kokenut, että mallista riippumatta ne tuntuvat enemmänkin ahdistavan kuin lisäävän motivaatiota haluttua (eli palkittua) työtä kohtaan. Olen kuitenkin aiemmin taipunut ajattelemaan, että minussa lienee vain jotain vikaa, kun ne eivät tunnu toimivan niin kuin niiden pitäisi.

Viime toukokuussa aihe oli esillä myös Self Determination Theory -konferenssissa, jonka jälkeen valmentajamme Tuukka Kostamo kirjoitti aiheesta blogissamme otsikolla “Lisääkö palkka motivaatiota?”. Kun tämän lisäksi vielä lukupiirini kesälomakirjaksi valikoitui sattumoisin yksi aihepiirin klassikoista, Alfie Kohn:n “Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise and Other Bribes”, totesin, että on aika ravistella omaa ajattelua.

Erilaisissa tutkimuksissa on pystytty osoittamaan, että vaikka erilaisilla palkkioilla voi olla lyhytaikaisia positiivisia vaikutuksia, ne joko vähentävät tai kokonaan hävittävät kiinnostuksen itse tehtävää kohtaan - palkkiot siis heikentävät sisäistä motivaatiota. On tutkittu esimerkiksi sitä, mitä tapahtuu, kun henkilöä aletaan palkita jostain hänelle mieluisan tehtävän tekemisestä. Tehtävä, jonka tekemisestä aiemmin nautti, muuttuukin pakolliseksi pahaksi, vain keinoksi saada luvattu palkkio. Kun meille luvataan tietyn asian tekemisestä palkkio, fokuksemme siirtyy itse tehtävästä palkkioon. Ei siis kuulosta siltä, että yritykseen palkatut älykkäät alansa osaajat tulisivat tällöin hyödyntäneeksi koko potentiaaliaan.

Tutkimuksissa on osoitettu, että vaikka palkkioilla voi olla lyhytaikaisia positiivisia vaikutuksia, ne vähentävät tai kokonaan hävittävät kiinnostuksen itse tehtävää kohtaan.

Palkkiot ovat tietenkin keino manipuloida ihmisiä (yhtä lailla lapsia kuin aikuisia) toimimaan halutulla tavalla. Tässä ne eivät juurikaan eroa rangaistuksista. On myös osoitettu, että ilman palkkiota jääminen tuntuu rangaistukselta. Ymmärrän tämän hyvin, varsinkin jos henkilö kokee tehneensä kaikkensa halutun tuloksen saavuttamiseksi, mutta jostain ulkoisesta seikasta - tai vaikka omasta kollegasta/esimiehestä - johtuen se jää saamatta. Sama tapahtuu, jos palkkioita on tarjolla rajallinen määrä, esimerkiksi vain tiimin parhaalle tekijälle. Tällöin vain yksi voi voittaa ja muut häviävät, saavat “rangaistuksen”. Tällainen rajattu palkitsemismalli aiheuttaa myös osassa ihmisiä luovutusreaktion: miksi yrittää, kun en kuitenkaan voi voittaa.

Palkkioiden on myös havaittu vähentävän yhteistyötä. Samalla vähenevät oppiminen, tuottavuus ja vastuunkanto. Miettikääpä, mitä yhteistyöhalulle käy tilanteessa, jossa palkkiota on tarjolla vain rajattu määrä! Miksi haluaisin auttaa kaveria, jos samaan aikaan kilpailemme samasta kuukauden parhaan myyjän palkkiosta? Menestyvissä, hyvissä työpaikoissa tarvitaan luottamukseen, avoimeen kommunikaatioon ja auttamishalukkuuteen perustuvaa toimintaa. Erilaiset palkkiot eivät välttämättä ole paras keino saavuttaa tätä.

Lisäksi palkkiot kannustavat riskien välttämiseen. On osoitettu, että kun työskennellään kohti luvattua palkkiota, näkökulmamme kapenee. Tehdään vain se minimi, mikä tarvitaan eikä yhtään enemmän. Työntekijän tavoitteena ei ole menestyä tai kehittyä tehtävässä itsessään, vaan tavoite on menestyä saamaan palkkio. Samalla, kun vältellään riskejä, loppuvat myös luova ajattelu ja itsensä haastaminen (mikä olisi kuitenkin ihmiselle luontaista).

Tämä on pakottanut ainakin minut miettimään palkitsemisen järkevyyttä motivaation kannalta. Alati muuttuvassa maailmassa, jossa haasteet muuttuvat yhä kompleksisemmiksi, on erityisen tärkeää varmistaa, että työntekijät pystyvät hyödyntämään koko potentiaaliaan näiden haasteiden ratkaisemiseksi. Jos lähtökohtaisesti tehtäviin palkataan paras mahdollinen tekijä, miettisin kahteen kertaan, alkaisinko kapeuttamaan hänen näkökulmaansa palkitsemismalleilla. Pitäisikö seuraavaksi kokeilla hyvää johtamista ja luottamusta haluttujen tulosten saavuttamiseksi?

Vielä lopuksi haluan korostaa, että tämä teksti käsitteli palkkioiden vaikutusta vain motivaation näkökulmasta. Aihetta voisi lähestyä myös monelta muulta suunnalta, kuten oikeudenmukaisuuden kautta. Sama palkkiojärjestelmä voi toisesta tuntua hyvinkin motivoivalta ja toisesta taas kontrolloivalta ja epämotivoivalta. Palkkioiden vaikutukset riippuvat siis myös siitä, miten ne koetaan. Luulen, että minun täytyy vielä palata tähän aiheeseen myöhemmässä blogitekstissä.