Blogi

Ratkaisut ilmastonmuutokseen syntyvät leikin kautta

LEIKKI&LUOVUUS
Kuva: Denis Bayer/Unsplash

Helposti kuvittelemme, että vakaviin haasteisiin tulisi myös suhtautua vakavalla tavalla. Valitettavasti liiallinen vakavuus ja pönöttäminen ovat kuitenkin erinomaisia tapoja tappaa luovuus, ja mitä vakavampi asia on kyseessä, sitä todennäköisemmin tarvitsemme luovia ratkaisuja. Sami Paju kirjoittaa miten voimme pelimekaniikkoja hyödyntämällä käsitellä vaikeitakin haasteita rakentavasti.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Monty Python -legenda John Cleese piti 90-luvun alussa fantastisen puheenvuoron luovuudesta. Yksi hänen keskeisiä viestejään oli, että leikkisyys on edellytys luovalle ajattelulle. Kiire, stressi, ahdistus ja suorituspaineet puolestaan ovat omiaan estämään luovuutta. Leikkisyyteen liittyy uteliaisuus ilman tavoitehakuisuutta, sekä rentous ja huumori. John Cleese puhuu leikistä ja luovuudesta avoimena mielentilana, kun taas suljetussa mielentilassa huomiomme on suorittamisessa, tekemisessä ja tehokkuudessa.

Yksi nykypäivän työelämän ongelma kaiken kiireen, stressin ja suorittamisen ohella on se, että kun on aika käsitellä vakavia asioita, kuvittelemme, että näitä asioita tulee myös käsitellä vakavasti. Puhumme rauhallisesti ja harkitusti. Pyrimme näyttämään itsevarmoilta, asiantuntevilta, päättäväisiltä. Huumori on tabu. Vakaville asioille ei saa nauraa.

Käyttäydymme tavoilla, jotka aivan varmasti tappavat kaiken luovuuden. Vaikka mitä vakavampi asia on, sitä epätoivoisemmin tarvitsemme luovia ratkaisuja. Tarvitsemme tilan, jossa kuka tahansa saa heittää ilmaan hölmöjä ajatuksia ilman naurunalaiseksi tulemisen pelkoa. Tarvitsemme tilan, jossa mitä tahansa voi ja saa tapahtua.

Olin viime viikolla ScanAgile-konferenssissa fasilitoimassa työpajaa liittyen luottamuksen ja psykologisen turvan rakentamiseen. Samassa konferenssissa oli työpaja, jossa kahden tunnin ajan leikittiin, mitä tapahtuisi, jos kymmeniä tuhansia ihmisiä työllistävä kansainvälinen yritys päättäisi yllättäen hankkiutua eroon hierarkkisista rakenteista ja siirtyä esimiehettömään organisaatioon. Mietimme, mitä ongelmia ja huolenaiheita tällainen muutos aiheuttaisi, mitä innostavia tilaisuuksia ja mahdollisuuksia siitä syntyisi, ja millaisilla kokeiluilla näitä asioita tulisi lähteä ratkomaan tai edistämään.

Mitä vakavampi asia on, sitä epätoivoisemmin tarvitsemme luovia ratkaisuja.

Rakentamalla tällaisen vaihtoehtoisen todellisuuden skenaarion voimme ottaa etäisyyttä käsiteltävään aiheeseen ja leikkiä sen kanssa ilman suorituspaineita. Emme ole sidottuja omaan organisaatioomme, vallitseviin rooleihin ja prosesseihin tai toimintaamme sääteleviin lainalaisuuksiin. Emme lamaannu suurenkaan haasteen edessä, koska olemme turvallisessa ja leikkisässä ympäristössä, jossa on sallittua pelata erilaisilla ratkaisuilla ja niiden vaikutuksilla. Pystymme eläytymään tilanteeseen ja siitä syntyvään draamaan, mutta meidän ei tarvitse pelätä sen todellisia vaikutuksia.

Muistatko, millainen internet oli vuonna 1995? Ensimmäiset verkkosivut olivat ilmestyneet vasta vuotta aikaisemmin. Vuosituhannen taitteen internet-kupla puolestaan sai skeptikot riemuitsemaan: uuden teknologian lupaukset pettivät pahemman kerran. Ei mennyt kuitenkaan montaa vuotta, kunnes internetin vaikutus alkoi näkyä julkisen ja yksityisen sektorin jokaisella osa-alueella.

Tällä hetkellä on ainakin kuusi eri teknologiaa, jotka ovat samassa pisteessä kuin internet oli 90-luvun lopulla, ja jokaisella näistä teknologioista on yhtä suuri potentiaalinen vaikutus meidän elämäämme kuin mitä internetillä on ollut. Tämän lisäksi IPCC:n viimeisimmän raportin mukaan meidän on saatava ilmakehän hiilidioksidipitoisuuden kasvu pysäytettyä kokonaan vuoteen 2030 mennessä, mikäli ilmaston lämpeneminen halutaan pitää puolessatoista celsius-asteessa, koska tätä suuremmalla lämpenemisellä on katastrofaaliset seuraukset.

Olemme suurempien ja nopeammin tapahtuvien muutosten äärellä kuin koskaan ennen ihmiskunnan historian aikana. Ja oli kyse sitten uusista, eksponentiaalista vauhtia kehittyvistä teknologioista tai ilmastonmuutoksesta, koemme itsemme helposti voimattomiksi näin massiivisten haasteiden edessä. Voimattomuus muuttuu ahdistukseksi ja menetämme kyvyn lähestyä tilannetta positiivisen, leikkisän ja luovan ajattelun kautta.

ScanAgile-konferenssissa järjestetty työpaja kuitenkin osoitti, että tämä ahdistuksen ja epätietoisuuden dynamiikka on rikottavissa. Pystymme pelimekaniikkoja hyödyntämällä käsittelemään erittäin haastavia ja vakavia aiheita ja samalla rakentamaan edellytykset luovien ratkaisujen syntymiselle. Oli kyse sitten yksittäisestä työpajasta tai pidempikestoisesta skenaariomuotoisesta vaihtoehtoisen todellisuuden pelistä, joka voi olla käynnissä useamman viikon tai kuukauden ajan muun työn lomassa.

Mikäli olet kiinnostunut isojen haasteiden ratkomiseen pyrkivän pelin organisoimisesta, ota meihin yhteyttä niin lähdetään yhdessä suunnittelemaan ja toteuttamaan sellaista.

Itseohjautuvien ihmisten johtaminen on turhauttavaa ja kolhii egoasi

ITSEOHJAUTUVA ORGANISAATIO
Kuva: Alice Achterhof/Unsplash

Välillä on yllättävän ärsyttävää johtaa itseohjautuvia työntekijöitä. Frank Martela on keskustellut aiheesta useamman toimitusjohtajan kanssa ja kertoo miksi kaikesta turhauttavuudestaan huolimatta kannattaa nöyrtyä ja uhrata egonsa, jotta työyhteisö kukoistaisi ja saisitte parhaan tuloksen aikaan.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Ei ole helppoa olla itseohjautuvien ihmisten johtajana. Kysy vaikka toimitusjohtajaltamme Karoliina Jarengolta! Kun jokaisella työntekijällä on vahva mielipide siitä miten asiat pitäisi parhaiten tehdä, voi johtaminen olla todella turhauttavaa.

Perinteisessä organisaatiossa johtajan sana on laki. Silloin johtaminen on helppoa: Kerrot ihmisille mitä ja miten heidän pitää asiat tehdä. Sitten he tekevät sen.

Itseorganisoituvassa porukassa johtajan sana on vain yksi mielipide muiden joukossa. Se saatetaan kyseenalaistaa. Tai sitten kuunnellaan kohteliaasti mitä johtajalla on sanottavaa. Ja sitten tehdään asiat täysin eri tavalla kuin miten hän ohjeisti.

Useampi itseohjautuvuutta korostavan firman toimitusjohtaja on nostanut tämän teeman esille, kun olen heidän kanssaan keskustellut. Osa varsin suorasanaisesti: Välillä johtaminen tuntuu täysin toivottomalta! Tiedät miten asiat pitäisi tehdä, mutta kukaan ei tottele sinua! Sinulla on hyvä idea, mutta kukaan ei toteuta sitä! Ihmiset tekevät jääräpäisesti asiat niin kuin itse parhaaksi näkevät.

Tämä on se hinta, mikä on maksettava siitä että on onnistunut voimaannuttamaan ihmiset ajattelemaan itse. Et voi saada molempia: Itsenäisesti ajattelevia työntekijöitä, jotka omatoimisesti edistävät yrityksen päämääriä. Ja työntekijöitä, jotka tottelevat mukisematta toimitusjohtajan käskyjä ja ohjeistuksia. Toinen sulkee pois toisen.

Futuricen entinen toimitusjohtaja Tuomas Syrjänen kiteyttää hyvin tämän valintatilanteen: ”Joskus pienen harmituksen jälkeen mietin, kumpi organisaatio on parempi: sellainen joka tekee just eikä melkein sen, mitä toimari sanoo, mutta ei muuta, vai sellainen, joka tekee paljon todella hyviä asioita, mutta ei aina tee, mitä toimari haluaa. Kyllä minä aina otan sen vastuuta kantavan ja itsenäisen organisaation”

Itseohjautuvan porukan johtaminen vaatii nöyryyttä. Se vaatii oman egon työstämistä ja henkistä kypsyyttä. Sinun on pystyttävä asettamaan oma kontrolloinnin tarpeesi syrjään. Kaikki langat eivät ole käsissäsi, ihmiset tekevät asioita kysymättä sinulta lupaa ja sinun on pystyttävä elämään sen kanssa.

Sinun on oltava sinut sen kanssa, että aina et ole fiksuin ihminen huoneessa: Muiden ideat ja aloitteet saattavat olla omia ideoitasi parempia.

Sinun on oltava myös sinut sen kanssa, että joudut myymään hyvätkin ideasi ihmisille – ja että aina et tässä onnistu. Joskus huomaat jälkeenpäin olleesi oikeassa: sinun ideasi olisi ollut parempi. Joskus huomaat jälkeenpäin olleesi väärässä: Työntekijöiden idea, jota vastustit, osoittautuikin briljantiksi. Sinun on oltava sinut sen kanssa, että aina et ole fiksuin ihminen huoneessa: Muiden ideat ja aloitteet saattavat olla omia ideoitasi parempia.

Itseohjautuvan porukan johtamisen hinta maksetaan turhautumisena ja kolhuina omaan egoon. Et aina olekaan se korvaamattoman älykäs kaiken valtias. Mutta sen ansiosta työntekijät tekevät paljon sellaisia asioita, joita et olisi koskaan voinut ohjeistaa heitä tekemään. Egosi häviää, mutta juuri siksi yhteisönne ja yrityksenne voittavat!

Filosofian Akatemia on mukana Business Finlandin rahoittamassa Minimalist Organizational Design -tutkimushankkeessa, joka pyrkii selvittämään itseohjautuvuuden ennakkoehtoja, kriittisiä menestystekijöitä ja pimeitä puolia. Lue lisää täältä

Sisäisestä motivaatiosta tuottavuutta ja tuottavuudesta sisäistä motivaatiota

SISÄINEN MOTIVAATIO
Kuva: Andreas Kalassen/Unsplash

Sisäinen motivaatio ja tietotyön tuottavuus kulkevat käsi kädessä. Usein ajatellaan, että motivaatioon panostamalla saadaan lisättyä tuottavuutta, mutta kuten Sami Paju kirjoituksessaan osoittaa, sisäistä motivaatiota on mahdollista kehittää myös suoraan tuottavuuden parantamiseen tähtäävillä toimenpiteillä.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Sisäisesti motivoitunut työntekijä on tutkitusti tuottavampi verrattuna niihin, jotka “on vaan töissä täällä”. Maalaisjärjellä voidaan todeta, että tietenkin motivoituneemmat ihmiset saavat enemmän aikaan, mutta mitä jos kausaliteetin nuoli osoittaa myös toiseen suuntaan? Eli mitä jos nimenomaan tietotyön tuottavuuden parantamiseen tähtäävillä toimenpiteillä on myös positiivinen vaikutus työntekijöiden sisäiseen motivaatioon?

1900-luvun suuri management-ajattelija Peter Drucker on kirjoittanut, että tietotyön tuottavuuteen vaikuttaa pääsääntöisesti seuraavat kuusi tekijää:

  1. Kaikki alkaa kysymällä mitä on saatava tehdyksi? Tietotyössä ei ole yksiselitteistä, mitä on tehtävä, jotta työllä on vaikuttavuutta ja merkitystä. Ja usein tietotyöläisen päivät täyttyvät asioista, joiden merkitys organisaatiolle ja asiakkaille on varsin kyseenalaista.

  2. Koska vain tietotyön tekijä itse pystyy kunnolla vastaamaan mitä on saatava tehdyksi, on hän myös viime kädessä vastuussa oman työnsä tuottavuudesta. Tämä ei kuitenkaan ole mahdollista, mikäli tietotyöläiselle ei anneta päätäntävaltaa ja vastuuta työn sisällöstä ja tekemisen tavasta.

  3. Työn sisällön ja tekemisen tapojen jatkuvan kehittämisen tulee yhtälailla olla tietotyön tekijän vastuulla ja osa hänen toimenkuvaa.

  4. Tietotyö vaatii jatkuvaa oppimista ja opettamista. Oppimista, koska työn sisältö ja tilanteet, joissa työtä tehdään, muuttuvat ja kehittyvät jatkuvasti. Opettamista, koska tietotyötä ei tehdä kuplassa. Se on vuorovaikutteista, mikä tekee tiedon välittämisestä vähintään yhtä tärkeää kuin sen omaksumisesta.

  5. Tietotyön tuottavuutta ei mitata määrässä vaan laadussa. Laatu on puolestaan sidottu siihen, mitä on saatava tehdyksi. Todellinen vaikuttavuus syntyy oikeiden asioiden tekemisestä hyvin, ei kiireisenä olemisesta.

  6. Työntekijää kohdellaan voimavarana (asset) eikä menoeränä (cost). Tietotyön tuottavuuden parantaminen ei tule onnistumaan, mikäli työntekijä ei itse halua tehdä hänen vastuulla olevia työtehtäviä, kehittää työn sisältöä ja tekemisen tapoja, ja tehdä näitä molempia sen hetkisessä työnantajaorganisaatiossa. Organisaation vastuulla on mahdollistaa voimavarojen ja resurssien kehittyminen ja kasvu, yhtälailla kuin sen vastuulla on pyrkiä hallitsemaan ja vähentämään kustannuksia. Se, kumpi näkökulma työntekijöihin omaksutaan, vaikuttaa merkittävästi organisaation kykyyn parantaa tietotyön tuottavuutta.

Sisäinen motivaatio puolestaan koostuu vapaudesta, virtauksesta, vastuusta ja hyväntekemisestä:

  • Vapaus tarkoittaa sekä autonomian kokemusta että valinnanvapautta. “Olen valinnut olla töissä täällä ja saan valita, miten työtäni teen.”

  • Virtaus sisältää osaamisen ja kyvykkyyden kokemukset sekä oppimisen ja kehittymisen. “Pääsen hyödyntämään osaamistani ja kehittämään sitä.”

  • Vastuu puolestaan liittyy työn merkityksellisyyteen (työ)yhteisön kautta tarkasteltuna. “Meillä on hyvä porukka, jonka kanssa haluan tehdä töitä ja koen olevani hyödyksi muille.”

  • Filosofian Akatemian Frank Martela esittää, että on olemassa myös neljäs sisäisen motivaation ulottuvuus, joka liittyy hyväntekemiseen. Siihen, että ihminen tunnistaa oman toimintansa liittyvän johonkin itseään suurempaan tarkoitukseen tai tavoitteeseen.

Nyt jos tarkastelemme Druckerin listaa tietotyön tuottavuuden edellytyksistä ja sisäisen motivaation osatekijöistä, voimme tunnistaa miten tuottavuuden edellytyksiä parantamalla pystymme myös vaikuttamaan sisäiseen motivaatioon:

  1. Työn vaikuttavuus ja merkitys määrittyvät suuremman päämäärän kautta, mutta tarkat toimenpiteet vaikuttavuuden aikaansaamiseksi eivät ole koskaan yksiselittäisiä: vapaus, virtaus ja hyväntekeminen.

  2. Koska tietotyön tuottavuus riippuu työntekijästä, päätäntävallan ja vastuun rajoittaminen luo ainoastaan kitkaa asioiden tekemiselle: vapaus ja vastuu.

  3. Työn sisällön ja tekemisen tapojen jatkuva kehittäminen puoltavat yhtälailla vapautta ja vastuuta.

  4. Jatkuva oppiminen ja opettaminen liittyvät kyvykkyyteen, osaamisen kasvattamiseen ja siihen, että kokee olevansa muille hyödyksi: vapaus, virtaus ja vastuu.

  5. Tuottavuus ja aikaansaaminen mitattuna vaikuttavuuden tai työn laadun kautta tarkoittaa oman osaamisen hyödyntämistä sekä sitä, että tehty työ pystytään linkittämään johonkin suurempaan päämäärään: virtaus ja hyväntekeminen.

  6. Organisaation suhtautuminen työntekijöihin voimavarana puoltaa heistä huolehtimista, keskinäistä kunnioitusta ja kehittymisen mahdollistamista: virtaus ja vastuu.

Yhteenvetona voisi sanoa, että työhyvinvointia ja työssä viihtymistä lisäävät toimenpiteet voivat lähteä hyvinkin syvältä itse työn sisällöstä ja tekemisen tavoista. Niiden ei tarvitse olla päälleliimattuja ja varsinaisesta työstä irrallisia “etuja” kuten virikesetelit tai pizzaperjantait. Sisäisen motivaation parantamista voidaan lähestyä näkökulmista, jotka liittyvät suoraan siihen, miten töitä tehdään ja miksi sillä mitä tehdään on merkitystä maailmalle. Korkeampi sisäinen motivaatio johtaa parempaan tuottavuuteen, mutta yhtälailla tietotyön tuottavuutta parantavilla asioilla on positiivinen vaikutus sisäiseen motivaatioon.

Lähteet:

Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., & Ford, M. T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis. Psychological bulletin, 140(4), 980.

Drucker, Peter F. (1999). Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge. California Management Review, Vol. 41, No. 2, 79-94.

Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268–279.

Martela, Frank & Jarenko, Karoliina (2015). Draivi: voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Alma Talent.

Onko tietotyön mittaaminen ajalla vitkutteluansa?

ITSENSÄ PALKITSEMINEN
Kuva: Chris Benson/Unsplash

Huomaatko ajan niin salliessa vältteleväsi tärkeiden mutta ei-kiireellisten asioiden aloittamista? Tapani Riekki antaa kirjoituksessaan esimerkin siitä, millaisella ajattelulla saat työviikkoihisi uudenlaista ryhtiä. Lopussa seisoo palkinto.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Kollegani valitteli aamupalaverissa, että edessä on löysä viikko kalenterin osalta, mutta kirjoittamista ja ajattelutyötä ilman tiukkoja aikataulu riittää – onkohan tulossa tehoton viikko, joka juostaan kasaan loppuviikosta? Olen aiemminkin kirjoittanut ilmiöstä nimeltä prokrastinaatio, joka suomeksi kääntyy muotoon vitkuttelu tai aloittamisvaikeus. Laajat, keskittymistä vaativat ei-kiireelliset mutta usein tärkeät asiat (meidän termeillä ”maker-tehtävät”) jäävät arjessa kiireen jalkoihin. Kuitenkin toisinaan näihin voi olla vaikea tarttua myös silloin, kun arvokkainta resurssiamme, aikaa, olisi. Mitä tehdä?

Tietotyön luonteeseen kuuluu, että voimme käyttää siihen loputtomasti aikaa – aina voi tehdä paremmin, hinkata ja korjata. Jos deadline ei ole pakottamassa aloittamista ja lopettamista, tekeminen on usein tahmeaa. Saan helposti koko päivän kulumaan yhteen tehtävään tai nahjusteltua sen seuraavallekin päivällä.

Toisin sanoen, kun pääsen järkevään päivän tavoitteeseen, annan luvan itselleni lopettaa työnteon – tai teen jotain mukavaa.

Kun aikaa on ja vitkuttelu uhkaa, yksi ajattelutekniikka helpottaa ainakin itseäni. Kellotan ja pilkon esimerkiksi viikon laajat mörkötavoitteet eri päiville. Tämän jälkeen päätän, että palkitsen itseni, kun saan osavaiheet tehtyä – palkitsen itseni tehokkuudesta. Toisin sanoen, kun pääsen järkevään päivän tavoitteeseen, annan luvan itselleni lopettaa työnteon – tai teen jotain mukavaa. Lähden hieman aikaisemmin töistä koska olin tehokas. Koska työaika ei anna tähän kaikille mahdollisuutta, toinen vaihtoehto on mennä työn mukavuusmoodiin: päivystän hieman viestimiä, mutta pääosin luen jotain työhön liittyvää, joka on mielenkiintoista ja mukavaa – hyvällä omallatunnolla, ilman luterilaisen työmoraalin syntitaakkaa.

Nyt saan vitkuteltavat tehtävät tehtyä hieman nopeammin, ja aikaa jää palkinnon muodossa mukavalle tekemiselle, tulipalopäivystykselle tai vapaa-ajalle.

Summaten: en rankaise itseäni tehokkuudesta, vaan palkitsen jos saan aloitettua ajoissa ja työni tehtyä. Yritän kiertää alitajuista taipumustani kuvitella, että isot tehtävät pitää saada heti tehtyä alusta loppuun, joka usein ruokkii aloittamisen vaikeutta, jos tämä ei ole realistista. Jos kerran aikaa on, teen pilkottuja tehospurtteja. Jos siis jostain maagisesta syystä sinulla on aikaa työssäsi, älä mittaa tietotyötä ajalla vaan lopputuloksella.

Suomalainen ja filippiiniläinen lähihoitaja menivät töihin, kumpi voitti?

SUOMALAINEN HOIVA-ALA
Kuva: Ani Kolleshi/Unsplash

Pekka Enroth kirjoittaa näkemyksensä Suomen hoiva-alan kriisistä. Onko ratkaisuna uusien hoitajien maahantuonti vai olisiko taustalla sittenkin jokin syvempi, rakenteellinen ongelma?

Kuuntele blogiteksti täältä.

Suomen hoiva-ala on kriisissä. Viimeaikaisen lehtikirjoittelun perusteella moni kaavailee pelastavansa tilanteen palkkaamalla Suomeen filippiiniläisiä hoitajia, koska ”He ovat työteliäitä, hyvää väkeä, joka tekee työnsä korkealla moraalilla.”. Filippiiniläisillä hoitajilla on maailmalla tosiaan hyvä maine ja ilmeisesti heitä koulutetaan vientiinkin asti. Lehdissä ja ”plokeissa” esitetty ajatus laittaa kuitenkin miettimään, että mikä suomalaisissa hoitajissa sitten on vialla ja miksi suomalaiset eivät halua tehdä hoitotyötä. Tätä tietenkin kannattaa kysyä hoitajilta itseltään.

Olen jutellut elämäni aikana kymmenien, kenties satojen hoitajien sekä hoitotyötä johtavien ihmisten kanssa ja saanut kaikilta aika yhteneväisen kuvauksen siitä, mikä suomalaisessa hoitotyössä mättää.

Alan hierarkkisuudesta johtuen vapaus vaikuttaa omaan työhön on todella pieni. Työsuoritukset on paloiteltu miljoonaan osasuoritukseen ja koska hoitotyön epäonnistuessa virheillä on usein vakavat seuraukset, työtä kontrolloidaan erilaisilla mittareilla ja luokituksilla, joita tilaava asiakas, tässä tapauksessa esimerkiksi kunta, sekä työnantaja seuraavat erittäin tarkasti. Suuri osa hoitajan työajasta kuluukin paitsi asiakkaan kohtaamiseen, myös erilaiseen raportointiin ja muuhun byrokratiaan.

Kun työtään ei olosuhteista johtuen ole edes mahdollista tehdä kunnolla, on vaikea saada itseään motivoitua.

Ihmisten työaika on tietenkin kallista. Tästä johtuen hoitajista yritetään puristaa irti kaikki mikä irtipuristettavissa on. Usein ruuvia kiristetään lopulta niin paljon, että selviytymismekanismina hoitaja saattaa etäännyttää itsensä kutsumustyöstään, jonka yksi suurimmista onnistumistekijöistä on hoitajan kyky olla läsnä. Taloudellisesta paineesta johtuen läsnäolevakaan hoitaja ei kiireisen työpäivänsä aikana yleensä kykene kohtaamaan asiakastaan kuten haluaisi. Yhdelle asiakkaalle varattu aika kun riittää hädin tuskin välttämättömään suorittavaan työhön, jos siihenkään. Kun työtään ei olosuhteista johtuen ole edes mahdollista tehdä kunnolla, on vaikea saada itseään motivoitua.

Samaan aikaan hoitajista puhutaan (ei toki aina) kuin huono hoito olisi heidän vikansa. Olen kuullut lukuisia kertoja siitä, kuinka esimerkiksi nuoria hoitajia ei työ kiinnosta ja että he haluavat vain räplätä puhelimiaan. Vanhat hoitajat taas eivät jaksa kuormittavaa työtä. Hoitajia ei ole tarpeeksi. Vaikka hoitajan työtä joskus puheen tasolla arvostettaisiinkin, työ on vaativaa ja siitä maksettu palkka surkea. Haluaisitko itse työskennellä näistä lähtökohdista? Kokisitko olevasi arvostettu yhteisösi jäsen?

Kaikki edellä mainittu on alalla aika hyvin tiedossa. Usein ratkaisut, joita ongelmiin ehdotetaan ovat kuitenkin kuin suoraan Fordin tehtailta. Työ jaetaan osasuoritteiksi, joita mitataan ja saadakseen parempaa hoitoa ja vastinetta niukoille resursseille, tilaajapuoli ja työnantaja lisäävät kontrollia ja mittareita entisestään. Eli johtavat asioita silloin kun tulisi johtaa ihmisiä. Hoitajien työhön liittyvä byrokratia lisääntyy ja heistä tulee lopulta hallinnossa pelkkiä numeroita. Kussakin vuorossa seurataan tarkkaan hoitajamääriä, joita mitataan indekseillä. Samalla kun optimoidaan indeksejä, unohdetaan että kaikki hoitajat ovat ihmisiä, ihmisinä erilaisia ja että hoivatyökin on vielä tiimityöskentelyä. Työtä kurjistava kierre on valmis.

No nyt voi tietysti kysyä, että onko vika suomalaisessa hoitajassa vai systeemissä. Jos olet sitä mieltä, että vika on systeemissä ja suomalaiset hoitajat ovat työteliästä ja ahkeraa väkeä, joka tekee työnsä korkealla moraalilla, kannattaa kysyä itseltään mitä tapahtuu, kun samalla moraalilla varustettuja filippiiniläisiä hoitajia tuodaan suomalaiseen systeemiin. Tervetuloa vaan, mutta oma logiikkani sanoo, että myös systeemin on muututtava.

Jossain vaiheessa myös hoitoalalla on pakko päästää irti taylorismista. Alalla tarjotut yksilötason mikromanageeraavat mittarit eivät tuo kestävää muutosta nykytilanteeseen. Hoiva-alan oikeana haasteena on rakentaa alalle työtä ohjaavia käytänteitä, jotka tukevat ihmisten sisäistä motivaatiota tehdä työnsä hyvin. Tehtailta revityt mittarit tulisi suunnitella uudestaan siten, että ne aidosti tukisivat ja mittaisivat hoivatyön tuottamaa asiakasarvoa ja auttaisivat hoitajia näkemään ja kehittämään työnsä vaikuttavuutta. Tämä edellyttää hoitajien itsensä tuomista mukaan suunnittelutyöhön sekä kokeilukulttuuria potilasturvallisuutta ja laadukasta hoitoa unohtamatta. Vielä radikaalimpaa olisi ottaa muutostyöhön mukaan ihmisiä sekä hoivayritysten organisaatioiden joka tasoilta, että loppuasiakkaan (potilas) ja tilaajan (kunta) puolelta. Ehkä vihdoin on myös aika käydä yhdessä dialogia siitä, millä keinoin kyetään löytämään kokonaisuuden kannalta parhaita ratkaisuja. Vai mitä sinä olet mieltä?