Blogi

Erilainen itseohjautuvuus tuottaa erilaista kilpailuetua

ERILAINEN ITSEOHJAUTUVUUS
Kuva: Ryoji Iwata/Unsplash

Olemme aiemmissa blogikirjoituksissamme käsitelleet itseohjautuvuuden kontekstisidonnaisuutta. Eri tilanteisiin ja toimintaympäristöihin sopii erilainen itseohjautuvuus, ja kun itseohjautuvuutta lähdetään organisaatiossa vahvistamaan, on ensimmäiseksi määriteltävä, millaista itseohjautuvuutta halutaan vahvistaa. Tekstissä Nick Ahleskog esittelee itseohjautuvuuden eri muodot sekä kertoo, minkälaista kilpailuetua kultakin muodolta voidaan odottaa.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Itseohjautuvuutta ilmenee työelämässä monissa eri muodoissa ja joskus voi olla hankalaa pysyä kartalla siitä, mitä sillä milloinkin tarkoitetaan. Kollegani Karoliina Jarenko on visualisoinut itseohjautuvuuden eri muotoja janalle, jossa kuljetaan rajoitetusta itseohjautuvuudesta kohti radikaalia itseohjautuvuutta.

ITSEOHJAUTUVUUDEN MONET MUODOT

Yksinkertaisimmillaan itseohjautuvuus on sitä, että otetaan aivot ja sydän mukaan töihin. Seuraava askel on, että luodaan edellytykset oman ja yhteisen työn kehittämiselle, mikä yleensä vaatii työnkuvien avaamista ja vastuun lisäämistä. Kokemuksen perusteella yleisin itseohjautuvuuden muoto Suomessa on ’co-management’, jossa hallinnoidaan ja organisoidaan työtä yhdessä tiimin tai yksikön kanssa. Esimiehet ovat valmentajia, joiden tehtävä on tukea työskentelyä, ei komentaa tai määrätä. Seuraava askel janalla on, että poistetaan esimiehet täysin, mitä näemme nykyään yhä useammissa organisaatioissa. Tässä tapauksessa muutoksia alkaa näkyä jo hierarkiassa ja organisaation rakenteissa. Puhutaan jo melko hajautetuista malleista, kun kaikki yhteisön jäsenet voivat vaikuttaa päätöksentekoon monella eri tasolla. Janan toisessa päässä on emergentti strategia, joka tarkoittaa sitä, että yrityksen toimintasuunnitelma kehkeytyy ja tarkentuu tekemisen lomassa ja osittain se tuloksena. Janan ääripäähän voisi vielä lisätä esimerkiksi evolutiivisen tarkoituksen idean, jossa organisaation tarkoitus syntyy itse tekemisestä.

Tätä kaikkea (ja paljon muutakin) itseohjautuvuus voi olla. Skaala on hyvin laaja, ja ”itseohjautuvuus”-käsitteen alle mahtuu monenlaista tapaa organisoida toimintaa.

Tämä laaja määritelmä on hieman ongelmallinen, sillä nämä eri itseohjautuvuuden muodot tuottavat hyvin erilaisia lopputuloksia. Kun keskustellaan aiheesta ilman, että tiedetään, mistä oikeastaan on kyse, on vaarana, että käsite menettää täysin merkityksensä tai aiheesta syntyy harhakäsityksiä, jotka voivat vesittää muutoksen sisältämän potentiaalin. On siis syytä määritellä käsitettä tarkemmin sekä avata siihen liittyviä syy- ja seuraussuhteita.

Yllä olevaa itseohjautuvuuden janaa voisi alkaa jaottelemaan melkein miten tahansa, mutta yksi toimiva tapa on lähestyä sitä itseohjautuvan yksilön eli toimijan näkökulmasta. Mitä eri itseohjautuvuuden muodot vaativat toimijalta, minkälaiset rakenteet tukevat juuri tavoitellun muodon kaltaista tekemistä sekä mitä itseohjautuvuudelta voidaan odottaa?

Jana voidaan jaotella neljään osaan:

  1. Ei itseohjautuvuutta. Esimies kertoo mitä tehdään, ja työntekijällä on hieman kärjistäen aivot narikassa.
  2. Itseohjautuvuutta operatiivisen toiminnan koordinoinnissa
  3. Itseohjautuvuutta operatiivisen toiminnan johtamisessa
  4. Itseorganisoituminen

ITSEOHJAUTUVUUDEN ERI MUODOT JAOTELTUNA

Operatiivisen toiminnan koordinointi

Yksinkertaisimmillaan itseohjautuvuutta tapahtuu operatiivisen toiminnan koordinoinnissa. Tämä tarkoittaa sitä, että itseohjautuvalla toimijalla on vastuu oman työn suorittamisesta ja sen organisoinnista. Ehkä kehitetään yhdessä myös vähän työtä, mutta työnkuva on silti melko rajattu ja esimiehiä ei ole poistettu, vaikka he todennäköisesti johtavat valmentavalla otteella.

Tässä muodossa tavoite on yleensä aika konkreettinen ja kapea, joka sallii liikkumatilaa vain tietyissä asioissa. Systeemi kannustaa toimijaa ajattelemaan, miten hän suorittaa työnsä, jonka sisältö on ennalta määrätty. Organisaatiorakenne on hyvin perinteinen, ja itseohjautuvuutta tapahtuu niin sanotusti ”taskuissa” hierarkian sisällä.

Konkreettinen esimerkki tästä olisi vaikka ”call center”, joka toimii itseohjautuvasti. Työntekijöiden tärkein tehtävä on vastata puheluihin, mutta he voivat vaikka suunnitella itse työvuoronsa, he pyörittävät itse aloitetoimintaa kokeilemalla kehittämisen periaatteilla ja vastaavat itse oman yksikkönsä budjetin allokoinnista. Tavoite on siis selkeä, ja liikkumatilaa on joissain asioissa, mutta keskitytään siihen, miten asiakkaalle tarjotaan parasta mahdollista palvelua.

Itseorganisoituva yhteisö miettii, mitä pitäisi tehdä, miten asia hoidetaan sekä myös miksi he ylipäänsä tekevät sitä mitä tekevät.

Operatiivisen toiminnan johtaminen

Tässä muodossa itseohjautuvalla toimijalla on jo suurempi päätäntävalta. Henkilöstö johtaa toimintaa yhteistä suuntaa kohti. Tässä muodossa ei vain tehdä sitä, mitä joku toinen on määrittänyt vaan mietitään itse myös se, mitä pitäisi tehdä ja tietenkin lisäksi, että miten asia tehdään.

Päätöksenteko ja hierarkkinen rakenne ovat edellistä muotoa huomattavasti hajautetummat, mutta toimintaa ohjaa jokin konkreettinen tavoite, sanotaan vaikka miljoonan liikevaihto. Yhteisö päättää yhdessä, miten tähän tavoitteeseen päästään eli mitä pitää tehdä ja miten. Vaikka tavoite on konkreettinen, toimijan ”hiekkalaatikko” on huomattavasti suurempi kuin edellisessä muodossa.

Itseorganisoituminen

Itseohjautuvuuden äärimuoto on itseorganisoituminen. Tässä tapauksessa tavoite on ”hähmäinen” tai sitä ei ole ollenkaan. Tavoite tai visio voi olla esimerkiksi ”tehdä maailmasta parempi paikka”. Tällöin yhteisö miettii, mitä pitäisi tehdä, miten asia hoidetaan sekä myös miksi he ylipäänsä tekevät sitä mitä tekevät. Liikkumatilaa on teoriassa rajattomasti, vaikka todellisuudessa toimiala todennäköisesti luo jonkinlaiset raamit tekemiselle.

Organisaatio näyttää amebalta, joka pystyy liikkumaan toimintaympäristössään sulavasti ja mukautumaan uusien haasteiden edessä hyvinkin helposti.

ITSEOHJAUTUVUUDEN ERI MUODOT JAOTELTUNA

Eri muodot johtavat eri lopputuloksiin

Jos itseohjautuvuutta on pääosin operatiivisen toiminnan koordinoinnissa, niin sillä saavutetaan todennäköisesti joustavuutta asiakasrajapinnassa sekä jonkinlaista muutoskyvykkyyttä henkilöstössä. Sillä ei välttämättä saada sitä ketteryyttä ja radikaalia uusiutumiskyvykkyyttä, jota voi odottaa muilta muodoilta. Täysin demokraattinen päätöksenteko voi kuitenkin johtaa jahkailuun, eli joskus ketteryyttä voi lisätä se, että organisaatiossa on yksi vahva johtaja, joka saa koko laivan tarvittaessa kääntymään hyvinkin nopeasti.

Voinee myös olettaa, että itseohjautuvuuden eri muotojen lopputulokset eroavat myös luovuuden ja innovointikyvykkyyden kannalta. Gradussani haastattelin edustajia yrityksistä, jotka ovat eriävissä määrin itseohjautuvia. Yksi keskeinen löytö oli se, että niissä yrityksissä, joissa systeemi kannustaa toimijaa pohtimaan, miten hän suorittaa ennalta määrätyn tehtävän, innovointi johtaa käytännössä olemassa olevan toiminnan jalostukseen. Niissä yrityksissä, joissa toimijalla on laajempi liikkumatila, innovointi painottuu seikkailuun eli uuden keksimiseen. Vaikuttaa tutkimuksen perusteella myös siltä, että mitä enemmän toimija ajattelee organisaation kokonaiskuvaa, sitä merkittävämpiä innovaatiot ovat rahallisesti.

Erilainen itseohjautuvuus johtaa siis eri lopputuloksiin. Tässä blogikirjoituksessa esitetyt muodot eivät ole kiveen hakattuja – päinvastoin, rajat ovat veteen piirrettyjä. On myös hyvä muistaa, että muodot eivät ole missään arvojärjestyksessä, vaan kuten jo alussa todettiin, organisoinnin muoto on aina kontekstisidonnaista, ja sen määrittää ennen kaikkea työn luonne ja se, mitä toiminnalla tavoitellaan. Jossain organisaatiossa paras vaikuttavuus saadaan lisäämällä joustavuutta asiakasrajapinnassa, ja toisessa taas kilpailuetu syntyy reagoimalla nopeasti markkinatilanteisiin, jolloin päätöksentekovaltaa kannattaa hajauttaa läpi organisaation.

Työelämämme arvot estävät meitä ratkaisemasta yhteiskunnallisia ongelmia

PERHE, TYÖ & YHTEISKUNTA
Kuva: Jessica Rockowitz/Unsplash

Kuinka luoda tasa-arvoisempi ja oikeudenmukaisempi työelämä, ja mikä ratkaisuksi perheen ja työn yhdistämiseen ja ilmastonmuutokseen? Oikeudenmukaisuutta tutkiva valmentajamme Reima Launonen kirjoittaa käsillämme olevista yhteiskunnallisista haasteista ja siitä, miksi näihin vaikuttaminen edellyttää muutoksia työelämässämme.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Työelämämme rytmi ja sen korostamat arvot eivät palvele enemmistöä. Tämä on iso ristiriita etenkin, kun elämme demokraattisessa yhteiskunnassa. Työllä on suuri vaikutus ihmisten elämään ja sen yhteiskunnallinen merkitys on suunnaton. Työelämää kehittämällä voimme myös vaikuttaa yhteiskuntaamme koskeviin isoihin kysymyksiin.

Tänä syksynä on puhuttu paljon kahdesta suuresta haasteesta, jotka uhkaavat hyvinvointiamme tulevaisuudessa. Nämä haasteet ovat syntyvyyden lasku ja ilmastonmuutos. Molempiin vaikuttaminen edellyttää muutoksia työelämäämme. Nämä muutokset vaativat työhön liittyvien arvojen uudelleenmäärittelyä, joka auttaisi meitä myös säätämään työelämämme rytmin inhimillisemmälle taajuudelle.

Syksyllä nousi suuri kohu siitä, että syntyvyys Suomessa näyttää heikkenevän nopeammin kuin osattiin odottaa. Väkilukumme uhkaa kääntyä laskuun jo vuonna 2035, mikä nosti esille tutut uhkakuvat huoltosuhteen heikkenemisestä, joka uhkaa hyvinvointivaltiomme tulevaisuutta. Suomessa ei siis synny tarpeeksi lapsia. Syitä syntyvyyden laskuun on esitetty paljon, on esimerkiksi puhuttu taloudellisesta epävarmuudesta sekä lapsiperhearjen haastavuudesta erityisesti työn ja vanhemmuuden yhdistämisen suhteen. Haluan tässä kirjoituksessa tarkastella ongelmaa työelämään liittyvästä tasa-arvonäkökulmasta käsin.

Tasa-arvokysymys on syntyvyyskeskustelussa oleellisempi näkökulma kuin huoltosuhde sen vuoksi, että siihen keskittyminen auttaa meitä löytämään parempia ratkaisuja ongelmaan. En halua vaatia synnytystalkoita tai ehdotella puolipakkokeinoja, joilla ihmiset laitetaan hankkimaan lapsia. Jokaisella on oikeus olla lisääntymättä niin tahtoessaan, eikä syy siihen kuulu kenellekään muulle. Haluaisin kuitenkin luoda sellaisen yhteiskunnan, jossa kukaan, joka haluaa hankkia lapsia, ei joutuisi kohtaamaan järjettömiä esteitä, jotka estävät tavoittelemasta tätä asiaa. Tässä kysymyksessä työelämämme on isossa roolissa.

Yksi tällainen järjetön este lasten hankkimiselle liittyy siihen epäoikeudenmukaiseen tilanteeseen, joka työelämässä on naisten ja miesten välillä. Yhä vieläkin lasten hankkiminen vaikeuttaa naisen uramahdollisuuksia ja vastuu pienten lasten hoitamisesta sälytetään naisten niskoille. Esimerkiksi isäkuukautta pidempää vanhempainvapaata pitävien isien osuus on pysytellyt 2-3 %:ssa (Väestöliiton perhebarometri 2018). Nämä seikat todistavat myös sitä, että työelämä on rakennettu miesten ehdoilla, ja jollei tämä seikka muutu, niin meidän on turha haaveilla syntyvyyden kasvusta. Se ei toimi, että uhraamme osan toisten ihmisten mahdollisuuksista, jotta toiset saavat kaiken työelämässä. Miksi naisten tulisi suostua tähän?

Valitettavasti nykyisessä työelämässä kilpailu ja kunnianhimo ovat tärkeämpiä arvoja kuin yhdenvertaisuus ja tasa-arvo, jolloin muutos ei etene toivottua tahtia.

Tämän asian ei pitäisi olla iso ongelma, sillä kyseessä on aivan yksinkertainen tasa-arvokysymys, jolloin asian ratkaisemisessa ei niinkään ole kyse keinoista vaan tahtotilasta. Valitettavasti nykyisessä työelämässä kilpailu ja kunnianhimo ovat tärkeämpiä arvoja kuin yhdenvertaisuus ja tasa-arvo, jolloin muutos ei etene toivottua tahtia. Asia on karkeassa ristiriidassa sekä ihmisten arvojen että myös elämämme rytmin kanssa. Suomalaiset arvostavat perhettä työtä enemmän, ja myöskin työelämässä arvostamme enemmän yhteistyöhön kuin suoriutumiseen liittyviä arvoja. Näin ollen jos haluaisimme elää arvojemme mukaan, niin silloin painotuksen pitäisi olla perheessä sekä yhdessä tekemisessä. Perheellä en tarkoita tässä yhteydessä pelkkää ydinperhettä vaan niitä läheisiä ihmisiä, jotka kuuluvat henkilön elämään. Kyseiset painotukset tekisivät myös elämämme rytmistä inhimillisemmän ja mielekkäämmän.

Sama haaste liittyy vielä suomalaisten määrää suurempaan ongelmaan eli ilmastonmuutokseen. Ilmastonmuutoksen pysäyttäminen edellyttää kulutuksen leikkaamista ja materiaalisten arvojen vaihtamista kestävämpiin ratkaisuihin. Työelämämme kulttuuri ei tue näitä näkökulmia. Nykyinen työelämä ei kannusta tähän suuntaan vaan ihmisiä painostetaan kilpailemaan palkoista ja asemista. Kärjistäen kuvaten: tehkää enemmän työtä, jotta saatte enemmän rahaa, jota kuluttaa. Ongelmaa ei myöskään tässä tapauksessa ratkaista kestävällä tavalla niin, että uhrataan köyhät, jotta hyväosaiset voivat jatkaa elämäänsä entiseen tapaansa. Muutoksen edellytyksenä on juuri se, että ne, joilla on jo eniten, myös luopuvat eniten. Heidän tehtävänsä on joustaa.

Työelämässä kannattaisi painottaa yhteistyötä enemmän kuin kilpailua, etenkin kun meillä on käsillämme meitä kaikkia uhkaava maailmanlaajuinen haaste. Työelämän muuttaminen inhimillisempään suuntaan itse asiassa palvelisi enemmistöä. Ihmiset haluavat kokea turvallisuutta ja vakautta, se on meille tärkeämpi tarve kuin toisia paremmin menestyminen. Valitettavasti ympärillämme oleva todellisuus vaikuttaa meihin kaikkiin, joten jos kaikkialla huudetaan suorittamista ja kilpailua, sitä kyllä sitten myös saadaan. Näyttää uhkaavasti siltä, että elinympäristömme ei kestä tätä ratkaisua, joten viisas ratkaisu olisi siirtyä kestävämpään malliin, joka olisi myös yhdenmukaisempi inhimillisemmän elämänrytmin kanssa.

Koko kysymyksen vaikeuden voisi tiivistää seuraavalla tavalla: vaikka tässä blogissa julistan, että tehkää isät oma osanne lastenhoidosta sekä kannustan ihmisiä vähentämään työtunteja ja panostamaan materian sijaan yhdessäoloon, niin näkyvätkö nämä ajatukset valmennuksissa, joita teen Filosofian Akatemian nimissä? Ilman tätä seikkaa julistukseni jää pelkäksi sanahelinäksi, etenkin jos tosissani haluan muuttaa työelämää paremmaksi.

Inspiraation lähteet:

  • Kontula, Osmo (2018): Väestöliiton perhebarometri 2018: 2020-luvun perhepolitiikka

  • Helkama, Klaus (2015): Suomalaiset arvot.

  • Jackson, Tim (2009): Hyvinvointia ilman kasvua

  • IPCC Special Report: Global Warming of 1.5 °C

Byrokratia ja itseorganisoituminen ovat kaksi eri vastausta samaan kysymykseen

BYROKRATIA&ITSEORGANISOITUMINEN
Kuva: Sergiu Nista/Unsplash

Mikä tekee ihmisjoukosta organisaation? Tarkoittaako itseorganisoituminen sitä, että ihmiset tekevät vapaasti mitä huvittaa? Frank Martela perustelee, miten itseorganisoitumisella vastataan täysin samoihin organisaation perushaasteisiin kuin byrokratiallakin – tuloksena vain muutoskykyisempi ja asiakaslähtöisempi organisaatio.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Ihmisjoukko seisoo bussipysäkillä samaa bussia odotellen. Ovatko he organisaatio? Toinen porukka katsoo samaa näytelmää teatterissa. Ovatko he organisaatio?

Molemmissa tapauksissa tuntuisi hassulta puhua organisaatiosta. Mikä sitten tekee porukasta organisaation? Taloustieteilijä Herbert Simon korosti, että ihmisten toiminnan täytyy olla jollakin tavalla koordinoitua, jotta voidaan puhua organisaatiosta. Vielä kattavamman määritelmän tarjoaa professori Phanish Puranam, joka esittää, että ihmisjoukosta tulee organisaatio, kun neljä ehtoa täyttyvät:

  1. On useampi toimija,
  2. joiden ympärillä on jonkinlaiset rajat,
  3. joilla on jaettu päämäärä,
  4. jota kohti jokaisen toimijan odotetaan antavan panoksensa.

Eli ihmisjoukosta tulee organisaatio, kun heillä on joku yhteinen päämäärä, jota he koordinoidusti pyrkivät tavoittelemaan.

Jotta tällainen organisoituminen olisi mahdollista, on Puranamin mukaan porukan kyettävä ratkaisemaan muutama universaali ongelma, joita – hiukan hänen alkuperäistä jaotteluaan muokaten – on viisi:

1) Työn jaottelu ja allokointi: Päämäärän saavuttaminen vaatii erilaisia toimenpiteitä. Jonkun on mietittävä mitkä nämä toimenpiteet ovat ja päätettävä kuka on vastuussa minkäkin toimenpiteen suorittamisesta.
2) Työn palkitsevuus: Jokaisen yksittäisen toimijan on saatava jotakin itselleen projektiin osallistumisesta. Ilman minkäänlaista palkkiota hänellä ei ole motivaatiota osallistua lainkaan.
3) Vapaamatkustamisen eliminointi: On valvottava, että porukassa ei ole tyyppejä, jotka saavat palkinnot antamatta omaa panostaan kokonaisuudelle.
4) Riittävä informaatio päätöksentekoon: Jotta jokainen pystyisi tekemään päämäärää edistäviä päätöksiä, on heidän tiedettävä riittävästi organisaatiosta ja sen toimintaympäristön nykytilasta. Eli on oltava riittävän tarkka tilannekuva, jotta tehty päätös olisi kokonaisuuden kannalta järkevä.
5) Keskinäisriippuvaisen työn koordinointi: Kun kahden tai useamman toimijan tehtävät ovat riippuvaisia toisistaan, on oltava riittävät koordinaatiomekanismit, jotta heidän etenemisensä tukisivat toinen toisiaan.

Puranamia seuraten voidaan todeta, että näiden viiden asian ratkaiseminen on välttämätöntä mille tahansa organisaatiolle – jos niissä epäonnistuu, organisaation tekeminen törmää seinään.

Yksi vuosisatoja vanha ja hyväksi koettu tapa ratkaista nämä viisi universaalia ongelmaa on niin sanottu byrokraattinen organisaatio. Jokaiselle yksilölle annetaan tiukasti rajattu rooli ja nämä roolit järjestetään hierarkkisesti: jokaisella työntekijällä on selkeä esimies, joka antaa käskyt ja valvoo, että asiat tulevat tehdyksi. Perusratkaisu viiteen ongelmaan on siis ylhäältä alas kulkeva prosessi: ylin johto määrittää, mitä tehtäviä tulee tehdä ja sitten delegoi niiden tekemisen omille alaisilleen, jotka vuorostaan jakavat saamansa vastuun osatekijöihin ja delegoivat ne omille alaisilleen. Alaiset motivoidaan tehtäviinsä palkalla, bonuksilla ja mahdollisuudella nousta organisaatiossa pikkuhiljaa ylöspäin kohti isompaa valtaa, vastuuta ja palkkiota. Esimiehet valvovat alaisiaan eliminoidakseen vapaamatkustamisen. Ja yksittäisen työntekijän ei tarvitse tietää hirveästi kokonaisuudesta, koska tehtävät ovat niin tarkasti rajattuja ja prosessit niin standardisoituja, että riittää että hoitaa oman tonttinsa laput silmillä. Joku siellä ylhäällä kyllä huolehtii, että tämä oma kontribuutio palvelee kokonaisuutta.

Mutta entä jos tällainen hierarkkinen organisaatio onkin liian jäykkä, kun toimintaympäristö muuttuu nopeasti, kun asiakasrajapinnassa tehdään hyvin pitkälle räätälöityjä ratkaisuja, kun työvoima koostuu pitkälle koulutetuista asiantuntijoista? Voisiko jokin ketterämpi ja työntekijöille enemmän itsenäistä päätösvaltaa tarjoava rakenne olla parempi tällaisissa nykyaikana yhä yleisemmiksi käyvissä olosuhteissa?

Itseorganisoituminen tarjoaa täysin uudenlaisen tavan vastata organisoitumisen universaaleihin perusongelmiin verrattuna perinteiseen byrokraattiseen malliin.

Yksi tällainen ratkaisu on itseorganisoituminen, jossa lähes olematon hierarkkisuus tarjoaa yksittäisille työntekijöille ja tiimeille vahvan autonomian. Tässä mallissa ratkaisut näihin viiteen universaaliin ongelmaan perustuvat hyvin pitkälti työntekijöiden keskinäiseen koordinointiin: jokaisella on valta ja vastuu tunnistaa, mitä toimenpiteitä tarvitaan päämäärään pääsemiseksi. Ja ihmiset voivat joustavasti ottaa niistä itse vastuun tai etsiä niille tekijän – jopa rekrytoida uuden ihmisen hoitamaan jonkun tarpeellisen asian. Kun ei ole esimiestä valvomassa tekemistä, ihmiset päätyvät myös valvomaan toinen toisiaan: jos sinä et toimita minulle minun tarvitsemaani juttua ajoissa, niin minä otan sinuun yhteyttä ja lähdemme yhdessä ratkomaan tilannetta.

Rahapalkka on tällaisissa yrityksissä edelleen keskeinen motivaation lähde, mutta sen tai bonusten suuruudesta ei välttämättä päätä esimies vaan kollegat. Voi olla esimerkiksi jokin työntekijöistä koostuva komitea, joka palkoista päättää. Samalla – kun valvomiseen erikoistuneita tahoja ei ole, pyritään työstä usein tekemään mahdollisimman sisäisesti motivoiva, jotta ihmisillä olisi halu antaa parastaan myös silloin kun kukaan ei katso.

Suuri päätäntävalta tarkoittaa myös suurta informaation tarvetta. Jokaisen työntekijän on oltava tietoinen toimintaympäristön ja yrityksen tilasta, ja siksi kaiken informaation – myös talouslukujen – läpinäkyväksi tekeminen on olennainen osa itsenäisen päätöksenteon tukemista. Samalla moni koordinaatiotehtävä, johon aiemmin on esimiehiä tarvittu, on siirretty erilaisten IT-järjestelmien huoleksi.

Alla olevaan kuvioon on kerätty näiden kahden organisaatiomuodon tyypilliset ratkaisut viiteen ongelmaan. Kuten näkyy, ei itseorganisoituminen tarkoita sitä, että organisaatiolla ei olisi mitään rakenteita. Päinvastoin, rakenteita voi olla paljonkin. Mutta itseorganisoituminen tarjoaa täysin uudenlaisen tavan vastata organisoitumisen universaaleihin perusongelmiin verrattuna perinteiseen byrokraattiseen malliin.

P.S. Tämä jaottelu esittää sekä Weberiläisen byrokratian että itseorganisoitumisen kahtena ääripäänä tai ideaalina. Todellisuudessa täysin ideaalin mukaisia organisaatiota on vaikea löytää. Tosielämän organisaatiot löytyvät jostakin näiden kahden ääripään väliltä ja saattavat joissakin asioissa olla lähempänä toista ääripäätä ja toisissa toista ääripäätä. Mutta yleinen tuntuma on, että varsin monen organisaation olisi järkevää ottaa vähintäänkin pieniä mutta joissakin tapauksissa varsin merkittäviäkin askelia kohti vahvempaa itseorganisoitumista.

Miksi keskustelukulttuuri on tärkeää ja miten sitä voi parantaa?

KESKUSTELUKULTTUURI
Kuva: Samuel Zeller/Unsplash

Työelämä 2020 -hanke julkaisi yhdessä Filosofian Akatemia Oy:n kanssa keväällä raportin suomalaisen johtajuuden nykytilasta ja tulevaisuudesta. Projekti on saanut jatkoa kolmen työpajan muodossa, joista ensimmäinen järjestettiin 9.11.2018 ja jossa käsiteltiin keskustelukulttuurin kehittämistä organisaatioissa. Työpajaa fasilitoinut valmentajamme Nick Ahleskog summaa käydyt keskustelut ja tarjoaa tiivistelmän parhaista käytänteistä keskustelukulttuurin parantamiselle.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Työpajan teemaa oli työstämässä paikan päällä yhteensä reilu 25 yritysjohtajaa ja työelämän asiantuntijaa. Työpajan alussa saimme kuulla Borealis Polymersin menestystarinan keskustelukulttuurin vahvistamisesta tuotantopäällikkö Petri Rekoselta, jonka jälkeen osallistujat pohtivat yhdessä, mitä esteitä hyvälle keskustelukulttuurille on, ja miten sitä voisi parantaa. Kokosin tähän blogiin yhteenvedon päivän keskusteluista sekä parhaista käytänteistä keskustelukulttuurin parantamiselle.

Miksi hyvä keskustelukulttuuri on tärkeää?

Kaikki organisaatiot ovat eläviä ja elinvoimaisia organismeja, joiden toimijoita ohjaa yhteinen päämäärä. Vuorovaikutus taas on se liima, joka pitää pakan kasassa ja systeemin liikkeessä. Keskustelua tarvitaan toiminnan pyörittämiseen – ja mitä parempi keskustelukulttuuri, sitä enemmän systeemistä saa tehoja irti. Aiheesta on tehty lukuisia tutkimuksia, joista suurin osa päätyy kutakuinkin samaan lopputulokseen: huipputiimin suorituskykyyn vaikuttaa ratkaisevalla tavalla vuorovaikutuksen määrä ja laatu.* Keskustelukulttuurin merkitys tulee myös lisääntymään tulevaisuudessa, sillä rutiininomainen työ on kovaa tahtia katoamassa. Tyhjiön täyttää palvelutyö ja abstraktia ajattelua vaativat tehtävät - toisin sanoen sellainen työ, joka edellyttää tekijältään hyviä vuorovaikutustaitoja.

Keskustelukulttuuri on oleellista myös uusiutumiskyvykkyyden kannalta. Yhä useammat yritykset hakevat innovaatioita yhteiskehittelyn avulla, eli ottamalla koko organisaation aivokapasiteetin käyttöön kuuntelemalla työntekijöitä, oman työnsä parhaita asiantuntijoita. Kuten sana jo antaa olettaa: yhteiskehittely vaatii yhteistyötä, ja yhteistyö vuorovaikutustaitoja. Paras lopputulos saavutetaan jatkuvasti kokeilemalla, reflektoimalla ja iteroimalla toimintaa. Kokeileva lähestymistapa kehittämiseen vaatii monipuolista vuorovaikutusta ja rakentavaa keskustelua eri sidosryhmien välillä.

Vuorovaikutuksen määrä ja ennen kaikkea laatu vaikuttaa myös vahvasti yleiseen ilmapiiriin työpaikalla. Vaikka rakastaisit työtäsi, olisit siinä hyvä ja saisit vapaasti valita, miten sitä suoritat, on vaikea olla sisäisesti motivoitunut ja kokea työn imua, jos koet jatkuvasti jääväsi yhteisön ulkopuolelle.

Nämä asiat tulivat todetuksi myös Borealiksella, jossa keskustelukulttuuri on viety seuraavalle tasolle.

Borealis Polymersin menestystarina

Pari vuotta sitten Borealiksen Borstar-koetehdas seisoi suuren haasteen edessä. Monet työntekijät kokivat epätasa-arvoa. Ryhmähenkeä söivät vanhat kaunat, ja luottamus esimieheen ja kollegoihin oli koetuksella. Hankalat asiat jätettiin mielellään käsittelemättä negatiivisen palautteen pelossa. Toimintaa ohjasivat ulkoiset kannustimet, jotka kulkivat yhteisöllisyyden ja yhdessä tekemisen edelle. Jotain oli tehtävä. Borealiksella päätettiin, että nyt keskustelukulttuuriin on pureuduttava ja laadittiin kehityssuunnitelma vuorovaikutuksen lisäämiseksi ja sisäisen motivaation vahvistamiseksi.

Seuraavan puolentoista vuoden aikana järjestettiin tilaisuuksia, joissa ihmiset saivat keskustella vapaasti asioista ilman, että seurauksia tarvitsi pelätä. Positiivista kannustusta ja vastuun jakamista lisättiin puhumalla epäonnistumisista ja onnistumisista. Vähitellen kulttuuri muovautui sellaiseksi, jossa nostettiin esille haasteita ja pyrittiin yhdessä löytämään ratkaisuja ongelmiin.

Esimies allokoi aikaa läsnäololle, mikä teki ihmeitä ryhmähengelle ja luottamukselle. Puhe rahasta ja palkkioista alkoi myös laantumaan, kun ihmisten ongelmia kuunneltiin ja kehitysideoita alettiin toteuttamaan. Yhteiskehittelyn tuloksena vaikutusmahdollisuudet omaan työhön paranivat huomattavasti. Tämä tietenkin vaati aikaa ja vaivannäköä, ja oli ratkaisevaa tehdä näkyväksi, että muutokset onnistuvat juuri keskustelun kautta.

Osastolla uskalletaan nyt puhua vaikeistakin asioista ja luottamus lähiesimieheen on lisääntynyt. Aiemmin muutosvastaiset henkilöt lähtevät mukaan kehityshankkeisiin matalalla kynnyksellä. Osastolla on myös hankkeen seurauksena aktiivisessa käytössä oma yhteiskehittelytoiminta, joka täydentää konsernin omaa aloitejärjestelmää. Tunnelma osastolla on täysin erilainen kuin aiemmin.

Paras tapa vaikuttaa ihmisen käyttäytymiseen on muokata ympäristöä, jossa hän toimii, ja tämä koskee myös vuorovaikutusta.

Mullistava muutos saatiin aikaan luomalla turvallisia tiloja keskustelulle, nostamalla niin sanotusti ”kissa pöydälle”, lisäämällä vaikutusmahdollisuuksia omaan työhön, kuuntelemalla ja toteuttamalla työntekijöiden kehitysehdotuksia ja yksinkertaisesti tulemalla vastaan avoimin mielin ja suopealla tulkinnalla.

Mitä muita keinoja keskustelukulttuurin parantamiselle on?

Kuten Borealiksenkin tapauksessa, keskustelukulttuuria ei voi parantaa sanomalla ihmisille, että ”keskustelkaa paremmin!”. Ihmisen sijaan meidän tulisi suunnata katse systeemiin. Jos työntekijät ”ovat vain töissä täällä” eivätkä innostu kehittämistä koskevasta keskustelusta, on työnkuva todennäköisesti niin kapea, että työstä on mahdotonta innostua.

Paras tapa vaikuttaa ihmisen käyttäytymiseen on muokata ympäristöä, jossa hän toimii, ja tämä koskee myös vuorovaikutusta. Jos haluamme parantaa keskustelukulttuuria ja luoda työpaikasta psykologisesti turvallisen tilan, on meidän muutettava rakenteita, käytänteitä ja kulttuuria. Uudelleenmuotoilemalla toiminnallisia rakenteita ja käytänteitä, myös kulttuuri muuttuu ajan myötä. Uuden kulttuurin myötä muovautuvat myös käytänteet uuteen uskoon, ja näin syntyy jatkuva hyvän kehä.

Työpajan osallistujat pohtivat konkreettisia keinoja ja parhaita käytänteitä sille, miten keskustelukulttuuria voisi parantaa. Keskustelu oli vilkasta ja rakentavaa, ja muun muassa seuraavia hyväksi todettuja käytänteitä nousi esille työskentelyn tuloksena:

  1. Avoimuus kaikessa toiminnassa: tiedonkulku ja tiedonsaantikanavat, sekä täydellinen läpinäkyvyys ja hyvät perustelut kaikille päätöksille.
  2. Nykyaikaiset viestintävälineet ja niiden aktiivinen käyttö, joissa kannustetaan keskustelemaan muustakin kuin työasioista
  3. Mahdollisuus vaikuttaa aidosti yhteisiin asioihin, esimerkiksi yhteiskehittelyn muodossa tai aktiivisen aloitetoiminnan kautta
  4. Lupa keskustella myös vaikeistakin asioista ja keskustelusta nouseviin ongelmakohtiin puuttuminen.
  5. Keskustelun pelisääntöjen luominen. Dialogiseen ajatteluun sekä arvostavaan ja innostavaan kommunikaatioon sitoutuminen ja pelisääntöjen vastaiseen kommunikaatioon puuttuminen.

Myös johtaja voi omalla esimerkillään vaikuttaa keskustelukulttuurin paranemiseen. Hyvä keskustelukulttuuri edellyttää johtamiselta:

• Fasilitoinnin taitoa ja ymmärrystä sen arvosta
• Valmentavaa otetta
• Luottamusta alaisiin ja vastuun antamista
• Tunnetaitoja ja kykyä miettiä miten muut tulkitsevat/ymmärtävät puheen ja kehonkielen
• Uskoa siihen, että keskustelukulttuuria kannattaa parantaa

Seuraavissa työpajoissa tullaan käsittelemään matalahierarkkisuutta ja rohkeampaa ajattelua. Työpajasarjan fasilitoi Filosofian Akatemia Oy.

Teksti on julkaistu aiemmin Työelämä 2020 -hankkeen blogissa.

Lähteet:

  • esimerkiksi Losada, M. & Heaphy, E. (2004) The role of positivity and connectivity in the performance business teams: a nonlinear dynamics model.

Sovita organisaatio maailmaan, älä maailmaa organisaatioon

ORGANISAATIO
Kuva: Michał Parzuchowski/Unsplash

Miksi hierarkkinen rakenne estää organisaatiota toimimasta järkevästi asiakkaan kannalta? Sami Paju kertoo havainnollistavin esimerkein, mitä voi seurata, kun maailman ilmiöitä yritetään mahduttaa organisaatioon sen sijaan, että organisaatiota mukautettaisiin ympäröivän maailman mukaan.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Kreikkalaisen mytologian Procrustes oli tilanomistaja Ateenan ja Eleusiksen välissä. Hänellä oli vähintäänkin omaleimainen käsitys vieraanvaraisuudesta. Procrustes nimittäin kaappasi ohikulkijoita kotiinsa ja tarjosi hulppean illallisen, jonka jälkeen hän kutsui heidät jäämään yöksi. Procrusteella oli myös omaleimainen käsitys estetiikasta. Hän halusi, että sänky, jossa epäonninen matkaaja nukkuu yönsä, sopii täydellisesti hänelle. Niinpä Procrustes leikkasi jalat irti niiltä, jotka olivat liian pitkiä sänkyyn ja venytti ne, joille sänky oli turhan suuri.

Tarina kertoo siitä, miten ihmisillä on taipumus pakottaa – usein väkivalloin – maailma ja sen monimuotoiset ilmiöt mahtumaan heidän omiin ennalta määriteltyihin kategorioihinsa, valmiiksi pureskeltuihin ideoihin, uskomuksiin ja tarinoihin, joita toistetaan vuodesta toiseen kyseenalaistamatta niiden todenmukaisuutta tai taustalla olevia olettamuksia. Ne asiat, joita pidämme lähes muuttumattomina totuuksina, ovat harvoin sitä. Niihin lukkiutuminen aiheuttaa kuitenkin jatkuvasti ongelmia ja sekaannusta ympärillämme.

Procrusteen mielestä matkailijan tuli mukautua sänkyyn eikä päinvastoin. Samaa virhettä toistetaan organisaatioissa jatkuvasti: hierarkkinen ja funktionaalinen organisaatiorakenne ei ole mitään muuta kuin jonkun joskus keksimä tapa kategorisoida toiminta vastaamaan ympäröivän maailman tarpeita. Maailma kuitenkin muuttuu ja elää jatkuvasti. Sen ilmiöt ovat hierarkkista jäsennystä monimuotoisempia. Seurauksena todellisen maailman ilmiöt joko pakotetaan mahtumaan hierarkkiseen rakenteeseen, minkä vuoksi niiden monimuotoisuutta ei pystytä kunnolla käsittelemään, tai sitten nämä ilmiöt putoavat kokonaan hierarkiaan määriteltyjen toimintojen väliin. Lopputulos on molemmissa sama: organisaatiosta tulee kykenemätön toimimaan järkevästi sitä ympäröivän todellisuuden kanssa.

Hierarkkinen ja funktionaalinen organisaatiorakenne ei ole mitään muuta kuin jonkun joskus keksimä tapa kategorisoida toiminta vastaamaan ympäröivän maailman tarpeita.

Hyvä esimerkki tästä on General Motors, joka vuonna 2004 toi markkinoille kaksi uutta automallia. Pian he alkoivat saada valituksia asiakkailta: autot sammuivat kesken ajon, minkä lisäksi myös turvatyynyt lakkasivat toimimasta. Vika johtui virtalukosta. Pienikin tönäisy tai raskaamman avaimenperän heilahdus sammutti moottorin. Varsinainen tekninen ongelma ei ollut mitenkään monimutkainen, mutta GM:llä kesti lähes 10 vuotta korjata se, mikä johti lopulta miljoonien autojen takaisinkutsuun ja ainakin 153 ihmisen menehtymiseen.

Turvatyynyt ja turvallisuus kuuluivat eri osastolle kuin auton sähköjärjestelmät ja käynnistys. Ja koska jälkimmäinen ryhmä ei tiennyt, että ongelmalla oli mitään vaikutusta turvatyynyjen toimintaan, sitä ei käsitelty turvallisuusriskinä ja sen korjaamista ei pidetty tärkeänä. Kukaan GM:llä ei ymmärtänyt, miten heidän valmistamansa autot oli suunniteltu. Eri puolilla organisaatiota oli tietoa autojen eri yksityiskohdista, mutta missään ei hahmotettu kokonaiskuvaa. Puhumattakaan siitä, mitä tämä tekninen vika tarkoitti asiakkaan näkökulmasta.

Organisaatiot eivät ole koskaan olemassa itseään varten. Organisaatio on konsepti, jonka avulla ihmiset tuodaan yhteen palvelemaan jotain suurempaa tarkoitusta. Organisaation tehokkuuteen ei löydy vastausta sen sisältä vaan siitä, miten vaikuttavaa sen toiminta on ympäröivän maailman – eli asiakkaiden – näkökulmasta. Tämän vuoksi myös organisoituminen itsessään eli toimintaa tukevat rakenteet tulee määritellä samasta näkökulmasta. Ei niin, että asiakkaita venytetään tai heiltä katkaistaan jalat, koska heidän tarpeensa ja käsityksensä arvosta eivät mahdu siihen määritelmään, joka joskus aikoinaan on organisaatiorakenteeseen luotu.

Lähteet:

  • Drucker, P. (2002). The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done. HarperCollins Publishers, Inc.
  • McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D. & Fussell, C. (2015). Team of Teams – New Rules of Engagement for a Complex World. New York: Portfolio / Penguin.
  • Taleb, Nassim Nicholas (2011). The Bed of Procrustes: Philosophical and Practical Aphorisms. New York: Penguin Group.