Blogi

Hyvän johtajuuden salaisuus

Johtajuutta tutkivalta valmentajaltamme Tuukka Kostamolta kysytään usein, mitä on hyvä johtajuus. Tässä tekstissä hän paljastaa vastauksensa kysymykseen sekä tarjoaa samalla yksinkertaisen keinon, jolla johtajuutta voi lähteä kehittämään.

Ryhtyessäni tutkimaan johtajuutta ensimmäistä kertaa yli kymmenen vuotta sitten, huomasin nopeasti siihen liittyvän mielenkiintoisen piirteen. Kun kerroin ihmisille tutkimukseni kohteen, he halusivat tietää: “No, mikä on se paras tapa johtaa?”. Toinen versio kysymyksestä oli “Mitkä ovat johtajuustutkimuksen viimeisimmät käsitykset parhaasta johtajuuden metodista?”. Huomasin siis asian, josta olin jo lukenut useilta tutkijoilta: Johtajuus herättää paljon intohimoja ja monet etsivät sitä Graalin maljaa tai hopealuotia, joka ratkaisee kaikki ongelmat.

Itse omaksuin myös melko nopeasti kriittisen tutkijan asenteen. Ryhdyin herkästi pitämään pitkää saarnaa siitä, miten koko johtajuuden käsite on hankala ja monimerkityksinen. Vastailin kysymyksillä: mitä tarkoitat johtajuudella, miten määrittelet parhaan tavan, mitä haluaisit saada aikaiseksi? Vaihtoehtoisesti ryhdyin selittämään, että “parhaaseen” tapaan vaikuttaa niin moni asia, ettei yleistä vastausta voi antaa.

Johtajuuden merkityksen kyseenalaistamisesta on paljon hyötyä. Usein se herättää ihmisissä tarpeen ymmärtää johtajuutta ja sen kontekstia paremmin: millaista johtajuutta itse haluaisin toteuttaa, millaista johtajuutta tietty tilanne edellyttää, mitä me itse asiassa haluamme johtajuudella saada aikaan? Toisaalta lähestymistapani aiheuttaa usein turhautumista: miksi en vain voisi kertoa jotakin konkreettista johtajuudesta, jotain josta olisi suoraa käytännön hyötyä? Olin pitkään sitä mieltä, ettei johtajuudesta voi antaa mitään yleistä sääntöä. Olen kuitenkin vähitellen valmis esittämään oman yksinkertaistukseni, joka pätee tilanteessa kuin tilanteessa.

Vanhempi valmentajakollegani kertoi turhautuneensa siihen, miten hän valmennuksissaan joutuu yhä uudestaan palaamaan yksinkertaisiin perusasioihin. Esimerkissään hän kertoi keskustelustaan erään valmennettavansa kanssa. Hän kysyi, tietävätkö esimiehen alaiset oman työnsä tavoitteet. Varma vastaus oli: “Kyllä tietävät”. Kun kollegani kysyi, oliko esimies keskustellut tavoitteista alaistensa kanssa, vastaus oli hieman tyhjien silmien saattamana sanottu epäröivä “Ei…”. Tästä kollegani pääsi esittämään mullistavan ehdotuksensa, että ehkä niistä tavoitteista voisi joskus keskustellakin.

Yksinkertaistukseni johtajuudesta tiivistyy kysymykseen: “Oletteko te keskustelleet siitä?”

Yksinkertaistukseni johtajuudesta tiivistyy kysymykseen: “Oletteko te keskustelleet siitä?”. Tässä tarkoitan keskustelulla nimenomaan molemminpuolista näkemysten vaihtoa, joka tähtää parempaan yhteisymmärrykseen ja yhteiseen ongelmanratkaisuun. Jos ihmiset eivät tunnu innostuneilta tai motivoituneilta, oletteko keskustelleet siitä, mitä he tarvitsevat innostuakseen työssään? Jos on ongelmia itseohjautuvuuden kanssa, oletteko keskustelleet siitä, mitä tukea työntekijät tarvitsevat itseohjautuvuuden toteuttamiseksi? Jos muutoksen läpiviennissä on ongelmia, onko työntekijöiltä kysytty heidän näkemyksiään ja huoliaan muutoksesta?

Valmentavassa johtajuudessa ja muissa yhteistoimintaa korostavissa näkemyksissä yllä kuvatun tyyppinen keskustelu on keskiössä. Jokainen meistä tietää, kuinka lannistavaa käskyttäminen voi olla. Olen myös huomannut opetuksessani, että yhteistyö ja keskustelu ovat nuorille yhä tärkeämpiä. Käskyttävä johtajuus saa yhä vähemmän ymmärrystä. Keskustelun kautta kaikkien ihmisten osaaminen saadaan myös paremmin hyödynnettyä.

Ratkaisu on siis järkevä ja suorastaan triviaali. Käytännön arjessa tällainen keskustelu kuitenkin usein loistaa poissaolollaan. On hämmentävää, kuinka usein edelleen käy niin, että esimies tuskailee jonkin ongelman parissa ja kysyttäessä, onko hän keskustellut siitä alaistensa kanssa, vastaus on ei.

Blogissamme olemme käsitelleet tänä vuonna “yhteisöllisiä metataitoja” eli yhdessä tekemiseen liittyviä työtaitoja. Näissä kirjoituksissa on käsitelty myös sitä, miten yhteistä keskustelua voidaan saada hedelmällisesti aikaiseksi. Perusidea on kuitenkin sen verran helppo, että kuka tahansa meistä voi ryhtyä toteuttamaan sitä jo tänään. Keskustelun voi aloittaa vaikkapa näin: “Olen miettinyt viime aikoina tätä asiaa. Voisimmeko keskustella siitä? Mitä mieltä sinä olet?”

Miten päästä parempiin tuloksiin vähemmässä ajassa?

Tässä tekstissä Maija Tiitinen ja Tytti Kokko kertovat, mikä merkitys älykkäillä työtavoilla on ollut heidän myyntityönsä arjessa ja miten he ovat kehittäneet taitojaan päästäkseen tavoitteisiinsa.

Älykkäät työtavat ja itsensä johtaminen ovat teemoja, joista puhumme vähintään viikoittain asiakkaidemme kanssa. Olemme myös molemmat itse valinneet yhdeksi tämän kevään kehityskohteeksi ja oppimisunelmaksi omien työtapojen kehittämisen. Miksi meidän on ratkaisumyynnissä tärkeää kehittää omia taitojamme ja erityisesti mistä taidoista on ollut meille hyötyä?

Vuoden alusta Tytti siirtyi tekemään nelipäiväistä työviikkoa Filosofian Akatemialla ja myös Maijan tehtävänkuva laajeni hiljattain varatoimitusjohtajan pestin myötä. Näin ollen molempien myyntityöhön käytettävissä oleva aika on vähentynyt karkeasti 20%, viidestä neljään työpäivään viikossa. Kiinnostavinta tässä on ollut huomata, että kun myyntiin ja asiakastyöhön käytettävä aika on vähentynyt, myynnin tulos on parantunut. Miksi? Uskomme sen johtuvan - hyvin tehdyn pohjatyön lisäksi - siitä, että meidän on ollut yksinkertaisesti pakko tehostaa käytettävissä olevaa aikaa eli opetella parempia työtapoja. Tästä on hyötyä kaikessa tietotyössä, jossa työtä on lähes aina enemmän kuin aikaa.

Erityisen tärkeäksi on noussut taito priorisoida sekä suunnitella työtään. Kun on 10 työtehtävää to do -listalla ja puoli päivää aikaa, niin minkä niistä valitsen? Rakas aivotutkijakollegamme, ajattelunhallinnan valmentaja Tapani Riekki teetti meillä muutama viikko sitten priorisointiharjoituksen, joka antoi selkeitä ohjenuoria tähän. Luokittelimme työtehtävämme niiden tärkeyden ja kiireellisyyden mukaan ja opimme pohtimaan sitä, mitkä asiat täytyy saada tehtyä tänään, tällä viikolla tai tässä kuussa.

Ilman toimivaa suunnittelua ja ulkoisten häiriötekijöiden poissulkemista myynnin arki muuttuu nopeasti proaktiivisesta reaktiiviseksi ja kaoottiseksi.

Toinen tärkeäksi osoittautunut taito on ollut oman työympäristön muokkaaminen. Silloin, kun on päättänyt priorisoida esimerkiksi tarjouksen sisällön laatimista, on järkevää sulkea kokonaan tietokoneella sähköpostin välilehti ja keskusteluikkunat, jottei keskittyminen herpaannu ja synny kiusaus siirtyä toiseen asiaan joka kerta uuden viestin saapuessa. Jos työkavereiden keskustelu ympärillä häiritsee keskittymistä, kannattaa siirtyä hiljaiseen huoneeseen tai esimerkiksi laittaa kuulokkeet korville ja osoittaa näin toisille, että tekee keskittynyttä työtä itsekseen.

Työn tekemisen taidot muuttuvat hitaasti, sillä rutiinien muuttaminen on haastavaa. Olemme taklanneet tätä haastetta opettelemalla pienten muutosten tekemistä osana työn arkea. Kun jotakin uutta toimintatapaa on kokeillut esimerkiksi kuukauden ajan, katsotaan taaksepäin ja arvioidaan, auttoiko tämä uusi tapa minua toimimaan ja saavuttamaan tavoitteeni paremmin? Hyvät jutut kannattaa ottaa osaksi omia rutiineja ja ne, jotka eivät oman työn teon tapaan sovi, kannattaa unohtaa. On myös hyvä muistaa, että olemme ihmisinä erilaisia eivätkä samat jutut sovi kaikille. Vaikka työnkuvakin olisi sama kuin kollegalla, tärkeintä on kokeilla, mitkä työn tekemisen tavat itselle toimivat parhaiten. Vinkkien ja kokemuksien jakaminen työyhteisön kesken on kuitenkin erittäin suositeltavaa!

Ilman toimivaa suunnittelua ja ulkoisten häiriötekijöiden poissulkemista myynnin arki muuttuu nopeasti proaktiivisesta reaktiiviseksi ja kaoottiseksi, jolloin huomaa olevansa pelkkä erilaisten tehtävien toteuttaja ja muiden ohjailtavissa. Samanaikaisesti suunnitelmaa on pystyttävä myös lennossa muokkaamaan (= priorisoimaan) erityisesti asiakastyössä, joka edellyttää välillä ripeää reagointia asiakkaan pyyntöihin ja tarpeisiin.

Suosittelemme lämpimästi kaikille tietotyötä tekeville omien työn tekemisen taitojen kriittistä tarkkailua ja niiden jatkuvaa kehittämistä. Työstä tulee mielekkäämpää, kun pystyy keskittämään rajallisen käytettävissä olevan ajan tavoitteiden kannalta juuri oikeisiin asioihin. Lisäksi hallinnantunne omassa työssä kasvaa, mikä vähentää työn kuormittavuutta ja vahvistaa tunnetta, että on itse oman työnsä rouva. Ja mikä parasta - vähemmällä säädöllä ja sähläämisellä saa todistettavasti aikaan parempaa tulosta.

Hyvä paha kritiikki

Tässä tekstissä Reima Launonen kirjoittaa siitä, miksi kritiikkiä tarvitaan työelämässä ja mikä erottaa hyvän ja huonon kritiikin toisistaan.

William Davies korostaa kriittisyyden merkitystä teoksessaan The Happiness Industry. Daviesin mukaan kriittinen ajattelu on yksi tärkeimmistä kyvyistämme. Tämän vuoksi onkin äärimmäisen ongelmallista, jos ajattelemme kriittisyyttä lähtökohtaisesti negatiivisena ilmiönä. Kritiikki ei tarkoita ainoastaan sitä, että ihminen on tyytymätön tai haluaa valittaa, vaan ollessaan kriittinen ihminen toimii aktiivisesti, haastaen olemassa olevia näkökulmia oman tulkintakykynsä avulla. Kritiikin esittäminen tulisi nähdä roolin ottamisena ja autonomisuutena.

Mikä on sitten huonoa kritiikkiä? Kriittisyys on huonoa silloin, jos sen pääpaino on pelkän oman pahan olon tai turhautumisen ulos purkamisessa eikä epäkohtien esille nostamisessa tai pyrkimyksessä parantaa niitä. Kritiikin ei kuitenkaan tarvitse olla “rakentavaa” vaatimuksen tiukimmassa muodossa, sillä epäkohdan voi nostaa esille, vaikka esittäjällä ei olisikaan siihen ratkaisuehdotusta. Kun tiedostamme ongelman, voimme yhdessä lähteä kehittämään siihen ratkaisuja. Haasteiden esiin nostaminen mahdollistaa kehityksen, minkä vuoksi tarvitsemme jo lähtökohtaisesti kriittisyyttä.

“Asioista valittaminen on tärkeää, koska sitä hyödyntäen pystymme korjaamaan epäkohtia huomattavasti tehokkaammin kuin sitä ilman.”

Jos uskomme ihmisten älykkyyteen ja osaamiseen, niin meidän tulisi ymmärtää, että jos ihmiset ovat vihaisia ja kriittisiä tai jopa turhautuneita ja vastahakoisia, niin heillä on siihen mitä luultavimmin hyvät syynsä. Emme voi vain olettaa, että jos itse koemme, että jokin asia on hyvin, että se todellisuudessa olisi niin. Yhteiskuntafilosofiasta löytyy viisas näkökulma, joka korostaa epäkohtien korjaamisen ensisijaisuutta jo olemassa olevien hyötyjen tehostamisen sijaan. Asioista valittaminen on siis tärkeää, koska sitä hyödyntäen pystymme korjaamaan epäkohtia huomattavasti tehokkaammin kuin sitä ilman.

Mikäli annat kritiikkiä, se kannattaa kuitenkin pyrkiä kertomaan toisille tavalla, joka ei rakenna turhaa vastakkainasettelua itsesi ja muiden välille. Hyviä ohjeita kriittisen palautteen antamiselle löytyy esimerkiksi Daniel Dennettin mallista, joka on kehitetty Anatoli Rapaportin ajatuksista. Tiivistäen mallin voi kuvata kritiikin annon YYA-sopimuksena: ymmärrys, yhteistyö ja arvostus. Ennen kritiikkiä kannattaa varmistaa, että:

  1. sekä sinä että kritiikin vastaanottaja ymmärrätte sen, mitä asiaa kritiikki koskee,
  2. mikäli teillä on yhteisiä tavoitteita, joita pyritte yhdessä edistämään, nostat ne esille, sekä
  3. osoitat, että arvostat toista osapuolta.

Näiden asioiden varmistamisen jälkeen voit lausua kritiikkisi. Uskallan luvata, että YYA:n jälkeinen keskustelu lähtee paremmalta pohjalta, etenkin jos kyse on haastavasta asiasta.

Huono kritiikki on siis pahan olon purkamista muihin. Tämä ei kuitenkin tarkoita sitä, että kritiikki, joka saa meidät tuntemaan mielipahaa, olisi lähtökohtaisesti huonoa. Meillä ihmisillä on omituisia päähänpinttymiä, joista pidämme joskus maanisesti kiinni: saatamme jopa huomaamattamme jyrätä omaa agendaamme härkäpäisesti eteenpäin emmekä ymmärrä pysähtyä tarkastelemaan omaa toimintaamme, ellei meille sanota siitä tavalla, joka pakottaa meidät kyseenalaistamaan oman tekemisemme ja ajattelumme. Joskus tällainen herätys ottaa koville, jolloin ensimmäinen reaktio saattaa olla mielipaha ja loukkaantuminen. Mutta nämä tuntemukset eivät itsessään vielä tarkoita sitä, että esitetty kritiikki olisi asiatonta.

On tärkeää ylläpitää hyvää fiilistä, mutta se ei voi tapahtua toiminnan järkevyyden kustannuksella. Vääränlainen “hyvä fiilis” on tilanne, jossa ihmisiä vaaditaan olemaan tuomatta epäkohtia esille, ettei se “droppaisi tunnelmaa”. Kyseessä on valitettavan usein työelämää haittaava valtapeli, jossa tietyt lähtökohdat tai toiminnan tavat normitetaan paremmiksi kuin toiset ilman todellisia perusteita. Ilmiö on sukua tämänhetkisen työelämän toiselle piiloarvottavalle tendenssille: “hyvän tyypin” etsimiselle.*

Työelämässä kaikkien pitäisi olla aikuisia, ja aikuisen ihmisen pitäisi pystyä käsittelemään pettymyksen ja epäonnistumisen tunteita sekä sietämään arvostelua. Ne kuuluvat elämään siinä missä onnistumiset ja ilotkin. Olisikin tärkeää, että työyhteisössä pystyttäisiin puhumaan siitä, missä asioissa asetetut tavoitteet edellyttävät vahvaa kriittisyyttä omaa ja yhteistä toimintaa kohtaan. Tämän lisäksi olisi hyvä määritellä, missä asioissa tulisi painottaa yhteishenkeä ja hyvää fiilistä paineistamisen sijaan.

On hyvä muistaa, että toiset ihmiset eivät ole ainoastaan hyvän olomme lähde, vaan kaikilla on oikeus sekä haastaa että puolustaa omia näkökantojaan. Kukaan ei ole kritiikin yläpuolella.

*Tästä sekä muista työelämän epäkohdista lisää tulevassa kirjassani Työelämän vallankaappaus, joka toivottavasti ilmestyy ensi vuoden aikana.

Lähteet:

William Davies: The Happiness Industry - How the Government and Big Business Sold Us Well-Being

Avishai Margalit: Decent Society

Daniel Dennett: Intuition Pumps and Other Tools for Thinking

Liisa Keltinkangas-Järvinen: Hyvät tyypit

Mihin filosofiaa tarvitaan organisaation kehittämisessä?

Filosofian Akatemia Oy nimenä antaa helposti olettaa, että se, mitä asiantuntijamme tekevät organisaatioiden kehittämisen parissa, käsittelee jollakin tavalla filosofiaa. Tämä on sinänsä totta mutta ei välttämättä aivan ilmeisellä tavalla. Tässä tekstissä Peter Kenttä kirjoittaa filosofian määritelmästä ja siitä, miten filosofiaa hyödynnetään organisaatioiden kehittämisessä.

Kun tarkoitetaan filosofiaa, usein itse asiassa käytännössä puhutaan yleisesti tunnustetuista filosofeista kuten Kantista tai Aristotelesta. Tai sitten joidenkin filosofien filosofioista, jotka ovat ottaneet koulukuntamaisia ominaisuuksia ja jotka ovat usein tunnistettavissa -ismi tai -logia -päätteestään kuten pragmatismi tai fenomenologia. Tai sitten kyse on jostakin ongelmasta, jonka ympärillä filosofit pähkäilevät kuten etiikka ja hyvä yhteiskunta. Jos filosofian käsite määritellään näin, silloin varmasti yllättyy Filosofian Akatemian valmennuksissa, koska -ismit, -logiat, kuolleet filosofit sekä vaikeasti lausuttavat sanat lähinnä loistavat poissaolollaan. Silti voidaan sanoa, että Filosofian Akatemian lähestymistapa organisaatioiden kehittämiseen pyörii kiistämättä filosofian ympärillä. Tämä näkyy ehkä parhaiten mielen, tieteen ja muutoksen teemojen kautta.

Mieli

Päivittäisessä elämässä ja usein myös valmennuksissa ja työpajoissa voimme vaivattomasti puhua mm. ajatuksista, toiveista, odotuksista, peloista, reaktioista, rakkauksista ja persoonallisuuksista. Päivittäisessä käytössä nämä ja vastaavat sanat ovat niin ilmiselviä, ettei niitä tarvitse selittää tai jäädä pähkäilemään. Toisinaan on syytä raapaista pintaa syvemmältä, jolloin ihmisen mieli ja erinäiset uskomukset, tutkimustraditiot, -tulokset ja myös filosofiat tulevat vastaan alta aikayksikön.

“Kaikki tietävät, mitä hyvä tiede on, kunnes he eivät tiedäkään sitä.”

Mieleen (mind) liittyy paljon arkipäiväisiä ja usein lausumattomia uskomuksia kuten se, että mieli on aivoissa, se on passiivinen vastaanottaja, se ei ole muutettavissa, se on kuin sisäsyntyinen kone jne. Näistä uskomuksista tyypillinen esimerkki voisi olla: “ihmisten ajattelua ei voi muuttaa, koska heidän ajatuksensa ovat heidän mielessään.” Tällaisia usein varsin rajoittavia väitteitä kuulee myös valmennuksissa ja työpajoissa, jolloin on syytä osata suunnistaa myös mielen maastossa.

Tiede

Kaikki tietävät, mitä hyvä tiede on, kunnes he eivät tiedäkään sitä. Monilla perinteisillä tieteen aloilla kuten fysiikassa ja lääketieteessä, joita kehitettiin vuosisatoja ennen merkittäviä ja tuntuvia menestystarinoita, hyvän tieteen kriteerit ovat tänä päivänä useimmille varsin itsestään selvät. Kysymykset siitä, mitä tehdään ja miten, sekä miten se liittyy aikaisempaan tietoon, eivät edellytä filosofista pohdintaa. Psykologiassa, sosiologiassa, historiassa, taloustieteissä ja ihmistieteissä yleisesti tilanne on toinen. Jo psykologian sisällä on useita eri ja osittain ristiriitaisia olettamia, jotka vaikuttavat tieteen tekoon ja näin ollen myös siihen, minkälaisia tuloksia tuotetaan. Esimerkiksi dialoginen psykologia, psykoterapia ja klassinen empiirinen psykologia eivät liity toisiinsa millään itsestään selvällä tavalla, muutoin kuin etuliitteellä “psyko”.

Tilanne monimutkaistuu entisestään, kun otetaan kuvioon mukaan nuorempia tieteitä kuten kompleksisuustiede ja aivotutkimus, ja kun sekoitetaan tieteenaloja, kuten jo tänä päivänä monessa T&K-intensiivisessä yrityksessä ja yliopistossa tehdään. Yhdellä tieteen alalla toimiminen ei vaadi järin suurta filosofista ymmärrystä, mutta kuka enää tänä päivänä tai tulevaisuudessa pärjää vain yhden tieteenalan ymmärryksellä?

Muutos

Perinteinen tiede ponnistaa varsin yksinkertaisesta kysymyksestä: miten asiat ovat? Muutos on tässä kysymyksenasettelussa jäänyt taustalle. Luonnontieteellinen oletus on, että tietämällä, miten asiat ovat ja tulevat aina olemaan ja miksi, voidaan kyseistä tietoa soveltaa paikassa kuin paikassa asiantilan muuttamiseen. Kaikesta tämän ajattelutavan menestyksestä huolimatta se jättää pimentoon sellaiset arkipäiväiset nyanssit kuten ajoitus ja ajankohtaisuus, perustelut, paikalliset variaatiot ja erityiskysymykset, sekä teot ja vuorovaikutus ihmisten välillä. Uskaltaisin väittää, että nämä teemat ovat useimpien yritysten ja yritysjohtajien pöydällä. Muutosta ymmärrettäessä perinteinen filosofinen ymmärrys mielestä tai tieteestä ei pötki pitkälle. Muutoksen aikaansaaminen eri toimialoilla, eri ihmisten kanssa, eri ongelmien parissa ja eri syistä vaatii soveltamista ja kykyä liikkua eri tutkimusalueiden välillä sekä mielen syväkerroksissa. Ja tähän tarvitaan filosofiaa.

Miten johtaa ilman johtajaa?

Viides yhteisöllisten metataitojen osa-alue ovat yhdessä johtamisen käytänteet (englanniksi co-management). Blogisarjamme viimeisessä osassa Karoliina Jarenko antaa esimerkkejä toimintatavoista, jotka helpottavat tiimien arkea niiden toiminnan muuttuessa itseorganisoituvampaan suuntaan ja esimiehen manageroivan roolin vähentyessä.

Avasin co-managementin ja muutaman muun teemaan liittyvän termin käsitteitä vastikään blogissani. Työ- ja johtamiskulttuurin muuttuessa suuri osa perus-“managementista” on ihannetapauksessa muutettu prosesseiksi, jotka pyörivät taustalla ja jotka kaipaavat vain pientä manuaalista panosta. Nämä prosessit pitävät tiimin toiminnan pyörimässä, luovat struktuurin arjen tekemiselle ja auttavat ihmisiä ohjautumaan samaan suuntaan.

Hyvä esimerkki arjen struktuuria luovasta työkalusta on kalenteri. Kalenteriin voidaan aikatauluttaa vaikkapa kahdeksi vuodeksi eteenpäin viikkopalaverit, sisäisten prosessien kehityssessiot, tavoitteiden asetannat ja seurannat, kevätjuhlat ja muut toistuvat tapahtumat (tiedostaen että ne tulevat hieman liikkumaan elämän vuoksi). Kalenterimerkintöihin saa kiinnitettyä tapahtumissa tarvittavat dokumentit ja muistiinpanot. Esimerkiksi kevään prioriteettien asettamiselle varattuun tapahtuman kalenterimerkintään saa linkattua taulukon, johon kirjataan yhteiset ja jokaisen tiimiläisen omat prioriteetit seuraavalle puolelle vuodelle. Sama taulukko linkataan myös kesäkuisen reflektiotapahtuman kalenterimerkintään. Meillä Filosofian Akatemia Oy:ssä tehdään kalenterimerkintään myös viikkopalavereiden agenda. Osa agendan kohdista on vakioita, ja osa koskee mitä tahansa ajankohtaisia asioita, joita joku työyhteisön jäsenistä haluaa käsitellä koko porukalla. Merkinnän perään laitetaan agendan kohdan vaatima aika sekä esittelijän nimi. Näin viikkopalaveri on aidosti tiimin yhteinen palaveri eikä agendan koostaminen myöskään ole kenenkään onnettoman jokaviikkoinen tehtävä.

“Perusperiaate on se, että mitä laajempaa osallistujajoukkoa päätös koskee, sitä laajemmalla porukalla se tehdään”

Yhteisen arjen hallinnan lisäksi yhdessä johtamiseen liittyy jaettua päätöksentekoa. Osa päätöksistä tehdään yhdessä esimerkiksi viikkopalaverissa, mutta iso osa tehdään joko yksin tai pienemmällä porukalla. Perinteisessä organisaatiossa esimies tekisi nämä päätökset, mutta kun halutaan vahvistaa työyhteisön itseorganisoitumista ja jopa poistaa esimiehet kokonaan, päätöksenteko siirtyy työntekijöille.

Jaetun päätöksenteon toimimisella on kaksi edellytystä. Ensinnäkin ihmisillä on oltava kaikki tarvitsemansa tieto päätösten tekemiseen. Toiseksi, ihmisten on tiedettävä, mistä asioista saa päättää yksin, mistä yhdessä kaverin kanssa, missä asioissa on käännyttävä kenenkin suuntaan, ja missä asioissa täytyy kysyä esimiehiltä tai johdolta. Tiedontarve riippuu siitä, minkälaisia päätöksiä organisaatiossa tehdään ilman johdon mukanaoloa. Erilaiset päätökset voidaan laittaa janalle, jonka toisessa päässä ovat omaa työtä ja sen suorittamista koskevat pienet päätökset. Toisessa päässä janaa ovat strategiset päätökset ja periaatteelliset linjaukset. Jokaisen organisaation, työyhteisön ja tiimin on määritettävä eksplisiittisesti, minkälaiset päätökset tehdään milläkin tavalla.

Perusperiaate on se, että mitä laajempaa osallistujajoukkoa päätös koskee, sitä laajemmalla porukalla se tehdään. Kun kolme työkaverusta pohtii, mihin mennä lounaalle, he voivat vallan mainiosti tehdä päätöksen aivan keskenään, koska se ei vaikuta muihin. Viestintätiimi sen sijaan ei voi tehdä some-suunnitelmaa omalla porukalla, koska suunnitelman tulee huomioida markkinoinnin kampanjat, myynnin tarpeet, tuotekehityksen tarpeet ja tuotannon tarpeet. Suunnitelman tekemiseen täytyy osallistua ihmisiä kaikista näistä toiminnoista tavalla tai toisella.

Myös yksilöiden toimintavaltuudet täytyy määrittää selvästi. Yksittäinen työntekijä saa varmasti päättää, miten hän lähtee jotain pöydällään olevaa ongelmaa ratkomaan. Hän saa varmaan viedä asiakkaan syömään normaalille lounaalle ilman erillistä lupaa. Mutta saako hän tehdä esimerkiksi 500 euron investointia kysymättä keneltäkään? Tai 2500 euron? Keneltä hän kysyy? Futuricella on jo tunnetuksi käynyt “ajattelusääntö” 3x2. Päätöstä tehdessään työntekijän pitää miettiä, onko päätös hyväksi asiakkaalle, firmalle ja työyhteisölle (3) - nyt ja tulevaisuudessa (2). Mikäli vastaus kaikkiin on kyllä, hän voi tehdä päätöksen ja edetä sen kanssa. Tilaajavastuulla on käytössä tämä ajatussääntö, ja sen lisäksi on määritetty, milloin tulee kysyä yhdeltä kaverilta ja milloin useammalta kaverilta neuvoa ennen päätöksentekoa.

Päätöksenteon muotoja voidaan kuvata 7-portaisen asteikon kautta. Ensimmäinen porras on tiedoksiantaminen. Olet tehnyt päätöksen ja kerrot sen muille. Toisella portaalla olet tehnyt päätöksen, mutta ilmoittamisen sijaan myyt sen muille. Seuraavalla portaalla kysyt muiden mielipidettä ennen päätöksen tekemistä. Neljännellä portaalla päätös tehdään yhdessä. Viidennellä portaalla annat toisen tehdä päätökset, mutta neuvot häntä ennen päätöksentekoa. Kuudennella portaalla annat toisen tehdä päätöksen, mutta haluat kuulla sen jälkikäteen. Seitsemännellä portaalla delegoit koko päätöksen toiselle, etkä koe tarvetta palata siihen millään tavalla. Tämän seitsemänportaisen asteikon avulla voidaan tarkastella esimerkiksi tiimissä tehtäviä päätöksiä ja luoda pelisäännöt sille, minkälaisista asioista päätetään milläkin tyylillä. Harjoitus on oivallinen esimerkiksi silloin, kun halutaan lisätä tiimin jäsenten itseohjautuvuutta ja muuttaa esimiehen rooli päättävästä valmentavaksi, tai poistaa esimies kokonaan. Voit lukea lisää harjoituksesta täältä.