Blogi

Yhteiskehittelyn kolme sudenkuoppaa

Viime blogitekstissämme Miia Maijala väitti, että osallistava organisaatiokulttuuri on tulevaisuuden organisaation elinehto. Tässä tekstissä hän kuvaa osallistamisen eri tasoja sekä nostaa esiin kolme seikkaa, jotka kannattaa huomioida, kun haluaa saada aikaan onnistuneen yhteiskehittelyn.

Sherry R. Arnsteinin 8-portaisten osallisuustikkaiden mukaan osallisuutta on monen tasoista. Tikapuissa osallistujilla on sitä enemmän valtaa suhteessa organisaatioon, mitä ylemmäksi tikkaita kiivetään. Esimerkiksi itseorganisoituvassa organisaatiossa ollaan aivan tikkaiden huipulla ja varsinaista yksisuuntaista osallistamista ei enää juuri tapahdu, sillä kukaan ei yksin orkestroi kokonaisuutta. Siellä osapuolet yhdessä päättävät, kuka fasilitoi yhteistä tekemistä ja päätöksentekoa ja miten. Aivan alimmalla osallistamisen tasolla taas on Arnsteinin mukaan manipulaatio, jossa osallistetaan ennemminkin tiedottaen ja painostaen muutokseen. Tätä Arnstein kutsuu näennäisvaikuttamiseksi. Näiden portaiden välille asettuu yhteiskehittely, jossa johto voi asettaa reunaehtoja ja yhdessä tekemisen päämäärää, mutta tekeminen perustuu aidosti kaikkien näkemyksiin. Osallistaminen terminä on siis itse asiassa harhaanjohtava silloin, kun halutaan viedä organisaatiota aidosti kohti itseohjautuvuutta.

  1. Näennäisvaikuttamisessa kysytään osallistujien mielipidettä ja järjestetään workshoppeja esimerkiksi siksi, että halutaan vaikuttaa osallistujiin järjestäjää hyödyttävällä tavalla tai jotta voidaan merkataan rasti auditointiruutuun, että henkilöstöä on kuultu. Varsinaiset päätökset on kuitenkin tehty jo muualla eivätkä saadut vastaukset ja kokemukset johda toimenpiteisiin tai muutoksiin. Tällaisissa organisaatioissa voi olla vaikeaa jatkossa luoda aitoa yhteiskehittelyä, sillä osallistujat ovat jo oppineet, ettei osallistaminen ole vaikuttavaa. Pidä siis huolta, että yhteiskehittely keskittyy sellaisiin asioihin, joihin osallistujat saavat ja voivat aidosti vaikuttaa.

Pidä huolta, että yhteiskehittely keskittyy sellaisiin asioihin, joihin osallistujat saavat ja voivat aidosti vaikuttaa

  1. Yhteiskehittely ei ole pelkästään sitä, että saatetaan ryhmä ihmisiä samaan tilaan saman asian äärelle tietyin metodein. Ilmapiirillä ja osallistujien keskinäisellä suhtautumisella toisiinsa on iso merkitys, kun halutaan saada aikaan toimivaa, avointa dialogia ja sen kautta ratkaisuja. On tärkeää, että osallistujat uskaltavat ja voivat tuoda esiin myös keskeneräisiä ideoita ja ajatuksia, jotta niitä päästään yhdessä työstämään ja jalostamaan. Myös kriittiselle ajattelulle on tilaa. Tapahtumahetkellä tilaisuuden fasilitoija voi vaikuttaa ilmapiirin syntymiseen viestinnällä ja tyylillä, jolla tapahtuma aloitetaan. On tärkeää tuoda esille, miksi ja mitä ollaan yhdessä tekemässä, miten se vaikuttaa osallistujiin ja mitä saadulla tiedolla tullaan tekemään. Luottamuksen kulttuuri mahdollistaa toimivan yhteiskehittelyn.

  2. "Kunhan nyt kokoonnutaan yhteen ja jutellaan, kyllä se siitä sitten muotoutuu!” Yhteiskehittely voi olla hyvin vaikuttavaa, kun siihen on valmistauduttu hyvin. Hyvä fasilitoija pohtii, mikä on se haaste, jota kokoonnutaan ratkaisemaan? Miksi osallistetaan? Mikä on tavoite? Miten viestimme siitä? Mikä on kysymyksenasettelu? Mikä on paras menetelmä kyseiseen työskentelyyn? Miten työskentely organisoidaan? Miten johtopäätökset ja tulokset kootaan yhteen? Miten varmistetaan, että muutos lähdetään viemään käytäntöön ja miten sitä seurataan? Fasilitoijan ammattitaitoa on myös pitää huolta puitteista, kuten ympäristöstä ja työvälineistä sekä pitää silmällä osallistujien energiatasoa ja työskentelyn rytmitystä. Taitava fasilitoija osaa muuttaa työskentelytapoja ja rytmiä matkan varrella osallistujien ja tilanteen mukaan.

Yhteiskehittely on aina uniikki, luova prosessi. Se vaatii aina tietynlaista riskinottoa ja rohkeutta; asettautumista ei-tietämisen tilaan ja uteliaisuuden äärelle, sillä lopputuloksen sisältöä ei voi eikä kuulukaan määrätä etukäteen. Työskentelyn suunta voi muuttua matkan varrella tai tärkein saatu lopputulos voi olla, että kysymys, jota yritettiin ratkaista, oli väärä. Joskus yhteiskehittely kerta kaikkiaan epäonnistuu suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Osallistujat eivät välttämättä lähde mukaan tai yhteisössä on pinnalla muuta akuuttia, joka vie huomion. Siispä kulttuurin muuttaminen kohti yhteistä ajattelua vaatii myös paljon epävarmuuden sietoa.

Parhaimmillaan yhteiskehittely kuitenkin valjastaa yhteisön kapasiteetin täyteen käyttöön. Ja mikä parasta - dialogin käyminen ja yhteisen ajattelun rakentaminen on yhteisön taito, joka paranee harjoittelun myötä.

Itseohjautuvuus vaatii post-it-lappuja

Johtamisen trendit kulkevat organisaatioissa aaltoina. Jo useamman vuoden ajan on puhuttu osallistavasta johtamisesta. Samaan aikaan me Filosofian Akatemialla kohtaamme työssämme ihmisiä, jotka vaikuttavat tulleen allergisiksi työpajoille, yhdelle yhteiskehittelyn ja osallistamisen yleisimmistä muodoista. ”Ai taas joku workshop? Värikkäitä post-it-lappuja? Ei kiitos, meillä on töitäkin tehtävänä.” Miksi osallistavan organisaatiokulttuurin mahdollisuuksista kuitenkin kannattaa innostua? Tässä blogitekstissä Miia Maijala kertoo, miksi osallistaminen on itseohjautuvuutta tukevan organisaation kilpailukyvylle suoranainen elinehto.

Esko Kilpi kirjoittaa Itseohjautuvuus-kirjan kappaleessaan ”Itseohjautuvuus on vuorovaikutusta”, että ”kompleksisten ongelmien ymmärtämiseksi ja ratkaisemiseksi tarvitaan aina ihmisten yhteistoimintaa ja hyvin monenlaisten kokemusten ja erilaisten osaamisten luovaa yhdistämistä”. Teollisen massatuotannon aikaan oli olennaista suorittaa rajatut tehtävät tarkasti määrätyllä tavalla ja vuorovaikutus tähtäsi näiden lainalaisuuksien viestimiseen. Jälkiteollisessa, demokraattisemmassa työelämässä taas yksilöillä on vapaus muodostaa arvoa luovia yhteisöjä. Sen kaltaisessa työelämässä vuorovaikutusta tarvitaan toisiaan tarvitsevien yksilöiden välillä, koska ”työ on jatkuvaa organisoitumista”.

Yhdessä ajatellen, kokemuksia ja näkemyksiä vaihtaen luodaan yhteistä, erilaista todellisuutta kuin mihin kukaan voisi pystyä itsekseen. Kilpi toteaa kuitenkin, että ”koska yhteistoiminta on epävarmasti etenevää, yhdessä synnytettyä ja syntyvää liikettä ajassa, se edellyttää aina mahdollistamista ja tukea”. Osallistava kulttuuri ei synny tuosta vain. Johdolla on merkittävä rooli rikastavan vuorovaikutuksen tukemisessa esimerkiksi rakentamalla työyhteisössä luottamuksen ilmapiiriä ja psykologisesti turvallista tilaa, jossa ihmiset haluavat ja uskaltavat tuoda äänensä kuuluviin.

Halutaan, että ihmiset tulisivat kuulluksi ja ottaisivat vastuuta omasta toiminnastaan mutta pelätään vallan antamista

Vuorovaikutusta voi tukea myös tarjoamalla siihen soveltuvia ympäristöjä ja rakenteita. Reaktor järjesti yrityksen vielä ollessa pienempi muun muassa koko yrityksen laajuisia Open Space –päiviä saadakseen reaktorilaiset mukaan kehittämään omaa työtään ja ratkaisemaan kulloinkin ajankohtaisia haasteita. Nykyään yhteisön jäsenet järjestävät itse omaehtoisesti ja spontaanisti pienempiä, fokusoituneempia foorumeita tarvelähtöisesti nouseville aiheille. Sähköiset keskustelukanavat edesauttavat itseohjautuvuutta ja itseorganisoitumista sekä mahdollistavat sen, että kaikilla on tasa-arvoiset mahdollisuudet osallistua asioiden käsittelyyn. Kuka tahansa voi nostaa aiheen esiin ja kutsua kiinnostuneet mukaan. ”Johtamisen tehtävänä ei ole asettaa päämääriä tai antaa tehtäviä vaan ohjata toimintaa niin, että päämäärät muodostetaan ja tehtävistä sovitaan yhdessä. Valta tarkoittaa myös vastuuta keskustelun laadusta ja ajattelun etenemisestä yhdessä valitulla polulla.” Toisinaan osallistaminen on organisaatioissa varsin näennäistä; halutaan, että ihmiset tulisivat kuulluksi ja ottaisivat vastuuta omasta toiminnastaan mutta pelätään liikaa vallan antamista. Ilman valtaa ei ole itseohjautuvuuttakaan.

Toimiva vuorovaikutus, avoin tiedonjako, osallistaminen päätöksentekoon ja yhteisen suunnan määrittämiseen ovat avain muutostilanteisiin, joissa nykyajan organisaatiot ovat jatkuvasti. ”Yhteisöjen selviäminen suurissakin muutoksissa on mahdollista, jos niissä pystytään oppimaan ja jakamaan uusissa ympäristöissä syntyviä uusia kokemuksia”. Jos halutaan edelläkävijyyttä, pelkkä selviytyminen ei riitä vaan yhteisön oppimiskyvykkyys nousee avainasemaan. Koko työyhteisön potentiaalin valjastaminen yhteisen ajattelun ja kehittämisen äärelle nopeuttaa tiedon siirtymistä organisaation sisällä ja edesauttaa uuden tiedon luomista.

Osallistaminen itsessään ei kuitenkaan ole autuaaksi tekevää. Ellemme ymmärrä sen lainalaisuuksia, teemme vain hallaa koko työskentely- ja johtamistavalle. Ensi viikon blogikirjoituksessa kerron, kuinka voimme välttää osallistamisen tärkeimmät sudenkuopat.

Kuva on otettu kesäkuussa järjestetystä Art of Hosting - Innosta työyhteisösi osallistumaan -koulutuksesta, jossa Miia Maijala oli yksi fasilitoijista.

Itseohjautuvuus yritysmaailmassa - mitä voimme oppia evoluution suurista harppauksista?

Kun haluamme luoda toimivan organisaation, voimme oppia yllättävän paljon evoluution suurista harppauksista. Erityisesti nämä harppaukset voivat auttaa meitä hahmottamaan nyt nousussa olevia itseohjautuvuuteen ja itseorganisoitumiseen perustuvia yrityksiä ja yhteisöjä. Tässä blogitekstissä Frank Martela esittelee neljä kriteeriä, joiden pohjalle itseohjautuvuus kannattaa yrityksissä ja yhteisöissä rakentaa.

Pari miljardia vuotta sitten kaksi bakteeria yhdisti voimansa ja syntyi eukaryoottinen solu. Miljardi vuotta myöhemmin yksittäiset solut yhdistivät voimansa ja syntyi monisoluinen elämä. Ja muutama sata vuotta sitten tietyt hyönteiset löysivät tavan elää tuhansien yksilöiden yhteisöissä. Näin muurahaiset, termiitit ja mehiläiset mullistivat hyönteismaailman. Näitä kehityskulkuja kutsutaan evoluution suuriksi harppauksiksi, niitä on koko eliökunnan historiassa tapahtunut alle kymmenen ja niitä yhdistää muutama seikka: Eliöt löytävät tavan ylittää keskinäisen kilpailunsa ja koordinoida toimintansa siten, että niistä tulee yhdessä toimintakykyisempiä kuin erikseen. Nämä ovat siis hetkiä, jolloin eliöt ovat löytäneet radikaalilla tavalla uuden organisoitumisen muodon.

Organisaatiot ovat ihmisten kehittämä yritys ylittää yksilöllisyys ja luoda kollektiivisia kokonaisuuksia, jotka ovat enemmän kuin osiensa summa.

Evoluution suuria harppauksia yhdistää neljä yleistä lainalaisuutta, jotka samalla ovat myös ennakkoehto toimivalle organisaatiolle:

  1. Jokaisen etu: Jotta yhteenliittyminen olisi ylipäänsä järkevää, on oltava jokin jokaista koskeva etu, jota yhdessä oleminen palvelee. Jokaisen osallistujan on jollakin tavalla hyödyttävä mukanaolosta. Evoluution tapauksessa tämä liittyy varsin suoraan lisääntymiseen: Yhdessä organismit selviävät hengissä ja lisääntyvät paremmin. Organisaatioiden tapauksessa on jokaisen mukanaolevan ihmisen jollakin tavalla hyödyttävä mukanaolosta. Taloudellinen hyöty on usein lähtökohta, ja erilaisten palkkioiden ja rangaistusten kautta perinteinen hierarkinen organisaatio pyrkii varmistamaan, että ihmiset tekevät oikeita asioita. Itseohjautuvuutta tukevassa organisaatiossa maksetaan myös palkkaa, mutta samalla useimmiten pyritään pitämään huoli, että ihmisillä on aito halu kontribuoida yhteiseen hyvään. Tämä toteutuu, kun ihmiset kokevat, että yrityksellä on arvokas päämäärä, jota he haluavat olla mukana edistämässä. Tai jos ihmiset kokevat pääsevänsä juuri tässä yrityksessä toteuttamaan itseään paremmin kuin muualla. Ei pelkästä pakosta, vaan omasta halusta. Siinä itseohjautuvuuden motto.

Itseohjautuvuutta tukevassa organisaatiossa maksetaan palkkaa, mutta samalla pyritään pitämään huoli, että ihmisillä on aito halu kontribuoida yhteiseen hyvään

  1. Vapaamatkustamisen tukahduttaminen: Pelkkä yhteinen etu ei kuitenkaan riitä, jos vapaamatkustajaongelmaa ei onnistuta ratkaisemaan. Jos kaikki hyötyvät yhtä paljon lopputuloksesta, niin löytyy aina joku, joka pyrkii vähemmällä vaivalla saamaan saman hyödyn. Tämä rapauttaa nopeasti yhteistoiminnan: jos tuo ei tee mitään, niin miksi minä tekisin? Perinteisen hierarkiset organisaatiot ratkaisevat tämän usein valvonnan ja kontrollin kautta. Yritetään rakentaa aukoton järjestelmä, jossa kukaan ei kykene huomaamatta pinnaamaan. Itseohjautuvuutta tukevat organisaatiot nojaavat enemmänkin luottamukseen. Kun lähtökohtana on se, että jokainen haluaa palvella yhteistä päämäärää, voidaan ihmisiin luottaa ja antaa heidän toimia haluamallaan tavalla. Toki ongelmia tällöinkin tulee ja ne pyritään yhteisesti päätetyin askelin ratkaisemaan, mutta perusvire on se, että ihmisille annetaan vapaus ja heihin luotetaan.

  2. Työnjako: Keskeinen etu, jonka yhteenliittyminen eliöille tarjoaa, on työnjako. Kun mitokondrio ja muut solun osat päätyivät saman kalvon alle, kykeni kukin erikoistumaan omaan tehtäväänsä ja näin kehittymään siinä erityisen tehokkaaksi ilman, että tarvitsi murehtia muista tehtävistä. Siksi solun osat saman kalvon alla ovat valtavasti elinkelpoisempia kuin erilleen otettuina. Sama koskee organisaatioita: yhden henkilön ei tarvitse osata sekä suunnitella, rakentaa, markkinoida, myydä ja eteenpäinkehittää jokaista tuotetta, vaan jokainen voi keskittyä omaan vahvuuteensa. Perinteisen hierarkisissa organisaatioissa työnjako hoidetaan ylhäältä alaspäin: johto miettii, mitä funktioita tarvitaan ja nimittää sitten ihmiset hommiin. Itseohjautuvuuteen kannustavissa organisaatioissa ihmiselle annetaan vapauksia itse tunnistaa tarvittavia rooleja. Näin organisaatiorakenne on huomattavasti ketterämpi ja pystyy nopeammin reagoimaan muuttuviin tarpeisiin.

  3. Toiminnan keskinäinen koordinaatio: Koordinaatio tarkoittaa tässä kahta asiaa: informaationkulkua ja resurssienjakoa. Jotta työnjako voi toteutua ja kaikki osat puhaltavat yhteen hiileen, on molempien oltava kunnossa. Perinteisissä organisaatioissa komentoketjut vastaavat tästä. Informaatio kulkee ketjuissa ylöspäin, yksittäisiltä työntekijöiltä keskijohdon kautta ylimmälle johdolle. Ja käskyt ja päätökset kunkin yksilön ja yksikön käytössä olevista resursseista kulkevat hierarkiassa alaspäin. Itseohjautuvuus ei sisällä samanlaisia ketjuja, jolloin olennaiseksi muodostuu pitää huolta, että tarvittava informaatio ja tieto on kaikkien saatavilla. Läpinäkyvyydestä ja tiedon avoimesta jakamisesta tulee kriittisen tärkeä tekijä. Samalla ihmisille annetaan autonominen päätäntävalta itse päättää, mitä resursseja he tarvitsevat päästäkseen päämääriinsä ja palvellakseen organisaation kokonaisetua parhaiten.

Uskon, että tulevaisuudessa tulemme näkemään yhä enemmän melko vahvan itseohjautuvuuden varaan vannovia yrityksiä niin Suomessa kuin maailmalla. Niiden rakentamiseksi tarvitsemme kuitenkin selkeän käsityksen kriittisistä tekijöistä, joiden pitää olla kunnossa, jotta itseohjautuvuus yrityksessä toimii. Nämä neljä evoluutioteoriasta poimittua kriteeriä ovat nähdäkseni hyvä lähtökohta, joiden kautta itseohjautuvuutta kannattaa lähteä rakentamaan.

Kirjoitus perustuu kirjassa Itseohjautuvuus – Miten organisoitua tulevaisuudessa (Martela & Jarenko 2017: Talent Pro) julkaistuun Frank Martelan lukuun “Mitä bakteerit ja kaljurotat opettavat meille itseorganisoitumisesta? Organisoitumisen neljä ennakkoehtoa”, joka puolestaan perustuu työn alla olevaan tieteelliseen artikkeliin aiheesta.

Onko työpaikallasi vallalla salailun kulttuuri?

Kesälomien jälkeen on hyvä hetki pohtia oman työyhteisön toimivuutta ja kipukohtia. Tässä blogitekstissä Vilma Tukia kertoo avoimen viestinnän merkityksestä työpaikalla. Avoin tiedonkulku liittyy keskeisesti itseohjautuvuuteen; ei voi olla itseohjautuva, jos ei omaa kaikkea tarpeellista tietoa. Avoimuuden merkitys menestyksekkäiden organisaatioiden toiminnassa ei muutenkaan ole uusi juttu, vaan siitä on puhuttu jo pitkään. Tästä huolimatta monet yritykset kipuilevat asian kanssa edelleen.

”Kun tehdään päätöksiä ja projekteja toisessa yksikössä, niin vaikka ne vaikuttavat muiden yksiköiden työskentelyyn, niin tieto ei oikein kulje ja saattaa tulla ikäviä yllätyksiä.”*

”Ymmärrän, että totta kai yrityksellä on sellaisia juttuja, jotka eivät kuulu kaikille työntekijöille, mutta sitten tämmöisiä perusjuttuja, niin mun mielestä välillä mennään naurettavuuteen salailun kanssa. Tai sitten ainakaan ei perustella selkeästi, että miksi tämä nyt on niin salaista.”

”Tekisi itekin monesti mieli ihan kevyesti vaan mainita jostain asiasta, mut se, että laittaisi koko osastolle sähköpostin asiasta, niin se kynnys on niin suuri, että sitä ei tuu tehneeksi. Ja sitten helposti asiat jää vain pienen piirin tietoon, koska se on vaan monesti aika sattumasta kiinni, kuka sen asian kuulee.”

Kuulostavatko yllä olevat lainaukset tutuilta omassa työympäristössäsi? Jos eivät, niin onneksi olkoon. Teillä ei ehkä ole ongelmia tiedonkulun kanssa. Monissa organisaatioissa näistä ongelmista kuitenkin kärsitään. Avoimuuden puute ja tiedonkulkuongelmat, joko johdon ja työntekijöiden tai osastojen ja yksiköiden välillä tai läpi koko organisaation, ovat paikoin todellinen ongelma organisaatioissa. Työntekijöille relevantti tieto saattaa jäädä kokonaan tulematta tai sitä voi tulla tiputellen, kuulopuheiden kautta. Tiedon jumittaminen aiheuttaa tehottomuutta, yllätyksiä päivittäisessä työskentelyssä ja jopa suoranaisia kriisejä. Mitä suurempi organisaatio, sitä haastavampaa avoin tiedonkulku läpi organisaation on. Joissain organisaatioissa tuntuu olevan vallalla ”salailun kulttuuri”, jossa asiat ovat aina lähtökohtaisesti salaisia, ellei toisin päätetä.

Joissain organisaatioissa tuntuu olevan vallalla ”salailun kulttuuri”, jossa asiat ovat aina lähtökohtaisesti salaisia, ellei toisin päätetä

Jos organisaatiokulttuuri ei ole avoimuuteen kannustava, ihmiset ovat turhan varovaisia tiedon jakamisen kanssa – pelätään, että tullaan vahingossa paljastaneeksi liikaa asioita ja siitä koituu ongelmia itselle. Tiedon panttaaminen voi liittyä myös oman aseman pönkittämiseen; esimies saattaa ajatella oman aseman olevan uhattuna, jos alaisilla on kaikki samat tiedot kuin hänellä.

Kaikkea tietoa ei välttämättä voida aina jakaa ainakaan välittömästi, mutta miksi mahdollisimman suuri avoimuus kuitenkin kannattaa?

Ihmiset ovat tehokkaimmillaan ja motivoituneimpia, kun heillä on kaikki tarvittava työn tekemiseen sekä organisaation tilanteeseen liittyvä tieto. Näin ollen organisaatiot sahaavat omaa kilpailukykyään, jos tietoa pantataan. Avoimuus on tärkeää myös psykologisesti; avoin tiedonanto työntekijöille viestii siitä, että heihin luotetaan. Jos työntekijät kokevat, että heihin ei luoteta, miksi he vaivautuisivat ponnistelemaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi? Tiedon panttaaminen aiheuttaa helposti myös huhuihin perustuvia käytäväpuheita, jotka lisäävät kyräilyä ja huonontavat koko työyhteisön ilmapiiriä. Luottamuksellisessa ja avoimessa ilmapiirissä työskentely innostaa ja saa myös jakamaan omaa tietoa eteenpäin.

Matka avoimeksi, vapaan kommunikoinnin organisaatioksi ei tapahdu hetkessä ja vaatii pitkän aikavälin muutoksen yrityksen organisaatiokulttuurissa. Avainasemassa muutoksessa ovat hyvä esimiestyö ja henkilöstön ja esimiesten välisen luottamuksen rakentaminen. Tärkeinä avoimuutta tukevina tekijöinä ovat myös tiedonkulkua helpottavat tietojärjestelmät – sähköposti ei yleensä ole se ketterin työyhteisöviestinnän väline. Tärkeintä on kuitenkin, että työntekijöihin uskalletaan luottaa ja ymmärretään, ettei tiedon panttaaminen ole pitkällä tähtäimellä koskaan organisaation etu.

*Lainaukset ovat otteita kirjoittajan gradun haastatteluista. Gradu-tutkimus käsitteli tapaustutkimuksena henkilöstöstrategian ja hr-käytäntöjen välistä yhteyttä, ja avoimuuden lisääminen nousi yhdeksi keskeiseksi kehitettäväksi asiaksi tapausorganisaatiossa.

Vilma on vastavalmistunut KTM, joka jäi kesällä äitiyslomalle Filosofian Akatemian assistentin tehtävistä. Häntä innostavat erityisesti hyvinvointiin ja kehittämiseen liittyvät asiat niin työelämässä kuin vapaa-ajallakin.

Mussusta ja vallasta

Kevään viimeisessä blogitekstissä Karoliina kertoo hevostarinoita ja kysyy, miten sinä käytät valtaasi toisiin ihmisiin nähden.

Hevoset rouskuttivat iltakaurojaan, kun joukko ihmisiä tuli tutustumaan talliin. Yhden oven kohdalla he koukkasivat käytävän toiseen reunaan ja pälyilivät pelokkaasti karsinaan päin. Eikä ihme: karsinan ovessa luki suurin kirjaimin “Black Devil”. Nimikyltin yläpuolelta syöksähteli musta hevosen pää korvat luimussa hampaat ohikulkijoiden olkapäitä tavoitellen.

Kun hevosmies ja johdon konsultti Esa Korhonen tuli tallille valmentamaan viikonlopuksi, hän pyysi ensitöikseen muuttamaan Mustan Paholaisen nimikylttiä. Esa halusi siihen kirjoitettavan “Mussu”. Lutuisuutta viestivä nimikyltti aiheutti ohikulkijoissa lutuisan reaktion: “Voi Mussu! Miten ihana heponen!” - Ja karsinasta työntyi suuri ystävällinen musta pää, innoissaan tutustumaan uusiin ihmisiin*.

Me ihmiset olemme ihan samanlaisia kuin Mussu tässä. Vastaamme odotuksia hyvässä ja pahassa. Reaktiomme riippuu yhteydenoton laadusta.

Tämä riippuvuussuhde ei koske ainoastaan yksittäisiä vuorovaikutustilanteita. Ajatellaanpa hevosystävämme tapausta. Voi hyvin olla, että Black Devil eläisi koko elämänsä yksinäisenä ja vihaisena hevosena. Sen lajitoverit kyllä huomaisivat ihmisten käyttäytymisen ja ryhtyisivät itsekin toimimaan sen mukaan. Musta Paholainen vastaisi tähän vihaisuudella. Laumaeläin tulisi tuomituksi yksinäisyyteen ja onnettomuuteen.

Aivan samaan tapaan me ihmiset joko mahdollistamme tai emme mahdollista toisillemme täyttä elämää. Me joko näemme toistemme mahdollisuudet ja autamme niitä toteutumaan tai emme auta**.  Me joko tuemme toistemme innostumista tai emme tue***. Me voimme kuunnella toisen juttua vain päästäksemme kertomaan, mikä siinä on pielessä. Tai me voimme kuunnella toisen viestiä, tarttua olennaiseen ja viedä yhteistä ajatusta eteenpäin. Kun joku ei mene ihan nappiin, voimme joko etsiä syyllisiä tai voimme miettiä, mitä tästä opittiin. Joka ikisessä kohtaamisessamme voimme joko nostattaa tai nujertaa toista ihmistä.

Joka ikisessä kohtaamisessamme joko nostatamme tai nujerramme toista ihmistä

Tänä päivänä haluamme paitsi elää hyvää elämää, myös pärjätä töissä, oppia uutta ja keksiä kaikenlaisia pieniä ja suuria innovaatioita, joilla tartutaan maailman eteen tuomiin uusiin mahdollisuuksiin. Menestyksen kannalta ei ole merkityksellistä, miten osaavaa tai fiksua porukkaa töissä on. Menestyksen edellytys on se, että porukka nostattaa toisiaan, tukee toisiaan ja mahdollistaa kaiken osaamisen ja kyvykkyyden käytön****.

Meillä on mieletön valta toisiimme. Miten sinä valtaasi käytät?

Keskustelemme tästä aiheesta yhdessä Kemianteollisuus ry:n kanssa Porin Suomi Areenalla MTV3 lavalla tiistaina 11.7. klo 14. Osallistu keskusteluun myös somessa häshtägillä #vastuullinenvalintani. Mikä on Sinun?

Rakkaudentäyteistä kesää toivottelee
Karoliina

*Tarina by Esa Korhonen, SoulTeam. **Mittava tutkimusaineisto kertoo, että vanhempien usko lapsensa kykyyn menestyä koulussa korreloi suoraan lapsen koulumenestyksen kanssa (Yamamoto, Y., & Holloway, S. (2010). Parental expectations and children’s academic performance in sociocultural context. Educational Psychology Review, 22, 189 –214). ***Flown eli työn imun kokemus tarttuu (Bakker AB, Van Emmerik IJ H & Euwema M C (2006). Crossover of burnout and engagement in work teams. Work & Occupations, 33, 464-489).  ****ks. esim. Pentland, Alex (2012). The New Science of Building Great Teams. Harvard Business Review  ja  Woolley, Anita Williams; Chabris, Christopher F.; Pentland, Alex; Hashmi, Nada; Malone, Thomas W. (2010).  Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups. Science  29 Oct 2010.