Blogi

Palaute on itsessään arvotonta

Suomalaiset kokevat saavansa liian vähän palautetta työssään. Palaute on itsessään kuitenkin arvotonta. Villiam Virkkunen kertoo kolmen blogitekstin toisessa osassa, mikä tekee palautteesta laadukasta, ja mitä tulisi ottaa huomioon palautteen määrää lisätessä.

On yleisesti tiedossa, että ihmiset kokevat saavansa liian vähän palautetta. Työterveyslaitoksen Jari Hakasen mukaan palaute on yksi työelämän tärkeimmistä asioista, ja sitä pantataan turhaan. Myös Filosofian Akatemian motivaatiomittarin IMQ:n tulokset osoittavat, että suurimmassa osassa organisaatioita työntekijät kokevat saavansa liian vähän palautetta työssään. Tästä looginen päätelmä on, että meidän tulisi lisätä palautteen määrää. Tämä voi kuitenkin olla haitallinen päätelmä, jos lisätty palaute on epärelevanttia. Silloin se ainoastaan kuormittaa jo lähtökohtaisesti informaatioähkyssä ponnistelevaa ihmispoloa. Seuraavassa kerron, mitkä kolme asiaa tekevät palautteesta relevanttia.

Palautteen yksi tärkeimmistä funktioista on auttaa työntekijää tiedostamaan, mikä toiminta on arvokasta ja mikä arvotonta tai jopa haitallista asiakkaalle. Hyvä palaute liittyy olennaisesti asiakkaalle tuotettavaan arvoon. Parhaimmillaan se kerätään systemaattisesti asiakasrajapinnasta – se ei perustu arvauksiin tai mielipiteisiin. Pitämällä asiakkaan näkemys jokaisen työntekijän päivittäisessä tietoisuudessa lisätään todennäköisyyttä, että jokaisen työpanos suoralla tai epäsuoralla tavalla parantaa asiakkaan arkea. Samalla vahvistetaan viestiä jokaisen työn merkityksellisyydestä, mikä puolestaan on tärkeä motivaatiotekijä monelle työssäkäyvälle.

Hyvä palaute liittyy olennaisesti asiakkaalle tuotettavaan arvoon

Toiseksi, palautteen tulisi liittyä organisaation strategiaan ja arvoihin. Jos emme pidä yhteistä suuntaa jatkuvasti esillä sekä isossa kuvassa että palautteen kautta, osastot, tiimit ja työntekijät tulevat toimimaan omilla tavoillaan ja lipsumaan helposti omiin toimintamalleihinsa. Palautteen tulisi auttaa työntekijää tiedostamaan, mikä toiminta on yhteisen suunnan ja arvopohjan mukaista ja mikä ei.

Viimeisenä, arvokas palaute liittyy henkilön kanssa asetettuihin henkilökohtaisiin kehitys- ja suoritustavoitteisiin ja konkretisoi muuten usein abstrakteja kehitysaskeleita. Nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä ihmisten kehittymisen ja oppimisen pitäisi olla uusiutumiskykyisen organisaation tärkein tavoite. Hyvä palaute vahvistaa ihmisillä kompetenssin, edistymisen ja oppimisen kokemuksia ja kannustaa heitä kehittämään omaa toimintaansa jatkuvasti. Vajaan suorituksen tai hitaan oppimisen kohdalla palautteen formaatin tulisi olla palautedialogi, jossa tavoitteena on yhteinen ymmärrys tilanteesta, ja mitä sille tulisi tehdä.

Parhaimmillaan nämä kolme aluetta eli asiakaan hyvinvointi, organisaation strategia ja työntekijöiden suoritus- ja oppimistavoitteet ovat linjassa keskenään. Työntekijälle tällainen tilanne ilmentää johdonmukaisuutta johtamisessa ja strategiatyössä sekä vahvistaa henkilökohtaista työn merkityksellisyyttä ja motivaatiota.

Palautteenanto on kuollut – mitä tulee seuraavaksi?

Palautteenanto formaattina on vanhentunut. Villiam Virkkunen kertoo kolmen blogitekstin sarjan ensimmäisessä osassa, miksi palautteenanto pitäisi lopettaa ja mitä sen tilalle tulee.

Kuka tahansa osaa nähdä virheet. Uskallatko tunnistaa sen, mikä toimii?

Ajattelumme ohjautuu lähes automaattisesti ongelmiin ja asioihin, jotka eivät toimi. Valmentajamme Miia Maijalan mukaan kukoistavassa, onnistumisia juhlivassa yrityskulttuurissa prosesseissa keskitytään positiivisiin poikkeamiin.

Vahvuus­keskei­syys on nähty. Nyt kiinnos­tavat oppimis­unel­mat.

Uuden ajan organisaatioissa tulevaisuuden palvelutarjonta perustuu henkilöstön tämän päivän oppimisunelmille. Organisaatioiden kehittämisen seuraava askel on yhdistää sisäisen motivaation johtaminen, osaamisen kehittäminen ja organisaation uusiutumiskyky.

What would Steve do? – Ido­li­sointi joh­tajuus­ajattelun ytimessä

Kuten viime viikon blogissa käsitelty ihailu yleisemminkin, perustuvat johtajakuvamme usein melko vajavaisiin mielikuviin johtajista. Valmentajamme Tuukka Kostamo tarkastelee johtajakuviemme piirteitä ja muistuttaa, että joskus on tarpeen pyrkiä näkemään niiden taakse.

Haluatko kuulla lisää vankkaan tutkimukseen perustuvaa tietoa hyvinvoinnista ja tuloksen tekemisestä?

Tilaa kaksi kertaa kuussa ilmestyvä uutiskirjeemme.