Blogi

Miksi kannattaa kritisoida, vaikka ei olisi esittää parannusehdotusta?

Tekstissä Tapani Riekki kertoo, miksi työpaikalla kannattaa antaa negatiivista palautetta ja nostaa esiin epäkohtia, vaikka ei olisikaan esittää ratkaisuehdotusta valmiina.

Kuuntele blogiteksti täältä.

”Älä anna negatiivista palautetta, jos sinulla ei ole esittää parannusehdotusta.”

Edellä mainittu kommentti ja periaate on usein reaktio ”jatkuvaan mussutukseen", ”ankeuttajiin” ja ”tunnelman tappajiin”, joilla ei ole ”ratkaisukeskeistä asennetta työhön”. Olen kuitenkin vahvasti sitä mieltä, että periaate ei ole hyvä. Ohessa muutama pointti sekä työläs ratkaisumalli.

Lähtökohtaisesti työn kehittäminen ei ole mahdollista, jos epäkohtia ei nosteta esiin. Tämän vuoksi kynnys kommentoida ja nostaa epäkohtia esiin on saatava mahdollisimman matalaksi. Työkulttuuri, jossa vain jo ratkaisuehdotuksellisia ongelmia voidaan käsitellä, ei tätä tue. Vaikka epäkohdan esittäjällä itsellään ei olisikaan ratkaisua, jollain muulla saattaa olla. Tai ainakin esiin nosto ohjaa kiinnittämään ongelmaan laajemmin huomiota, mikä saattaa joskus johtaa sen ratkeamiseen. Lisää ongelmien esiin nostamisesta ja kriittisen palautteen antamisesta voit lukea Reima Launosen blogitekstistä.

Kynnys kommentoida ja nostaa epäkohtia esiin on saatava mahdollisimman matalaksi.

Epäkohtien esille nostaminen ja negatiivinen murina ja märehtiminen voivat toki mennä yli. Näin käy etenkin asioille, joille ei nyt vaan voida mitään – jotka eivät ole omissa käsissämme. Tällöin toistuva ”rutkutus” varmasti heikentää tunnelmaa ja johtaa ärsyyntymiseen. Etenkin jos toisen valituksen kohde on asia, jonka olet itse tiedostanut sellaiseksi, jolle ei nyt vaan voida mitään. Tämä tosin on voinut vaatia sinultakin ”asian työstöä”. Kenties ärtymyksesi toisten ei-rakentavasta ”mussutuksesta” voikin olla merkki siitä, että tiedät aiheesta enemmän ja olet oppinut elämään asian kanssa. Kenties keskustelu ongelmasta kannattaisi viedä siihen, mitkä tiedot johtivat siihen, että hyväksyit asian epätäydellisyyden tilan. Mitä se sinulta vaati? Tai kenties asia ei kosketa omaa arkeasi niin paljoa, että sen haittaavuus ei itsellesi hahmotu. Herättääkö “mussutus” itsessäsi avuttomuuden tunnetta, kun et voi tehdä asialle mitään, ja sen vuoksi asian jatkuva hierominen päin naamaa ärsyttää niin paljon?

Jos ongelmalle ei voi mitään, sen herättämät tunteet on silti käsiteltävä, jotta voimme keskittyä muuhun. Ongelman ratkaisun sijaan kannattaakin joskus keskittyä luomaan ainakin hetkellisiä sulkeumia: miten voimme elää asian kanssa, miten itse olen tähän päässyt? Milloin asiaan voidaan palata ja milloin sille ehkä voidaan tehdä jotain. Miksi tilanne on sellainen kuin on? Helppoa tämä ei ole, mutta omasta näkökulmastani tämä on avoimuuden ja jatkuvan työnkehittämisen tunnehinta. Epätäydellisen sietäminen ja sen työstäminen käyvät usein työstä.

Huono johtajuus ­ tiivistettynä yhteen lauseeseen

johtajuus
Kuva: Pexels

Keskustelu hyvästä ja huonosta johtamisesta on ollut viime aikoina pinnalla. Johtajuustutkijamme Tuukka Kostamo esittää jatko-osana edelliseen kirjoitukseensa näkemyksensä huonosta johtajuudesta sekä siitä, miten sitä voidaan kehittää.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Kaikilla meistä on paljon näkemyksiä huonosta johtajuudesta. Jokaisella on tarinoita kerrottavanaan joko omista kokemuksistaan, tuttavien kertomuksista, tai kuuluisien johtajien vähemmän onnistuneesta toiminnasta. Aihe herättää takuuvarmasti kiinnostusta – tämä koettiin jälleen, kun sunnuntain Helsingin Sanomissa käsiteltiin Nokian johtamiskäytäntöjä Risto Siilasmaan ja Jorma Ollilan näkemysten kautta. Nokian mahdollisia johtamispuutteita on sen jälkeen ruodittu useissa kirjoituksissa sekä perinteisessä että sosiaalisessa mediassa.

Hyvästä johtajuudesta tulee helposti toiveiden tynnyri, johon kaadamme aivan kaikki positiiviset odotuksemme ja unelmamme. Samalla tavalla ”huono johtajuus” joutuu helposti kantamaan kaikki pettymyksemme ja pelkomme. Huono johtajuus ja huonot johtajat kelpaavat syntipukiksi, kun asiat menevät pieleen. Vaikka huono johtajuus voi oikeasti olla valtava ongelma, se harvoin selittää kaiken, mikä organisaatiossa on vialla. Lisäksi listat siitä, mikä on huonoa johtajuutta, tulevat helposti yhtä ristiriitaisiksi kuin hyvän johtajuuden osalta. ”Johtaja ei antanut tarpeeksi tietoa”, ”Pomolta tulee koko ajan liikaa viestejä”, ”Hän ei koskaan kysy kenenkään mielipidettä”, ”Asioita vatvotaan aivan liikaa” – toiminta, joka näyttäytyy huonona johtamisena tietyssä tilanteessa, ei olekaan sitä eri tilanteessa.

Edellisessä blogikirjoituksessani uskaltauduin sanomaan oman näkemykseni yhdestä ”yleispätevästä” hyvän johtajuuden piirteestä. Se kiteytyi kysymykseen ”Oletteko te keskustelleet siitä?”: hyvässä johtajuudessa etsitään parempaa yhteisymmärrystä ja yhteistä ongelmanratkaisua. Mitä yhtä yleispätevää voisin sanoa huonosta johtajuudesta? Yksi vastaus on tietenkin sanoa, että huono johtajuus on hyvän vastakohta. Omassa kiteytyksessäni: jos asioista ei puhuta, tulee johtajuudesta helposti huonoa. Mielestäni tämä ei kuitenkaan ole tyhjentävä vastaus.

Huono johtajuus on sitä, että suhteista ei pidetä huolta.

Pääsin tänä vuonna osallistumaan Nordic Business Forumiin yhtenä Filosofian Akatemia Oy:n edustajana. Useista inspiroivista puheista ja kiinnostavista kohtaamisista riittäisi kirjoitettavaa useampaankin pitkään blogitekstiin. Tapahtumasta nousi kuitenkin esiin myös viesti, joka auttoi minua muotoilemaan huonon johtajuuden kiteytyksen. Useampi esiintyjä korosti puheessaan sitä, että tulevaisuudessa johtajien on täysin välttämätöntä saada laajemmin hyödynnettyä ihmisten koko potentiaali töissä. Esiin nostettiin useita esimerkkejä siitä, miten uudet innovaatiot ja mullistavat strategiset avaukset nousevat yhä useammin ”tavallisten” työntekijöiden joukosta. Kaikki viisaus ei asu toimitusjohtajassa. Tämä edellyttää johtajilta nöyryyttä ottaa ihmiset mukaan ja työntekijöiltä halua osallistua. Samat teemat ovat toistuneet blogissamme mm. kun olemme käsitelleet itseohjautuvuutta.

Barack Obama onnistui esiintymisessään tekemään tähän hienosti sopivan kiteytyksen. ”Your impact will come from relationships” – vaikuttavuutesi nousee suhteistasi. Näkemys muistuttaa sanontaa, jonka mukaan johtajuus on suhdetyötä. Tässä näkökulmassa vaikuttavassa johtajuudessa on kyse suhteista: miten niitä rakennetaan, ylläpidetään, kehitetään ja miten niiden kautta vaikutetaan. Näin ollen huono johtajuus on sitä, että suhteista ei pidetä huolta. Tämä voi tarkoittaa monia asioita: suhteiden merkityksen sivuuttamista, huonoa käytöstä, liikaa johtajan omiin taitoihin luottamista ja niin edelleen.

Samoin kuin johtajuus henkilöityy johtajiin, niin johtajia pidetään puheessa helposti muuttumattomina. Tuo johtaja on huono, tämä on hyvä. Edellä mainitsemassani Helsingin Sanomien artikkelien jälkeisessä keskustelussa Risto Siilasmaa otti myös asian esille Twitterissä: ”Ei ole olemassa huonoja johtajia, on vain huonoa johtamista ja siihen syyllistymme me kaikki vuorollamme.” Kun johtajuutta ajatellaan toimintana, voidaan helposti nähdä, että sitä voi kehittää. On kyse sitten yksittäisistä johtajista tai johtajuudesta laajemmin, huonoa johtajuutta voi parantaa keskittymällä suhteiden parempaan huomioimiseen.

Hyvä johtoryhmätyöskentely edellyttää kolmea asiaa

johtoryhmä
Kuva: Tohtori Outolempi eli: kuinka lakkasin olemasta huolissani ja opin rakastamaan pommia

Johtoryhmä on yrityksen hermokeskus, joka parhaimmillaan kokoaa yhteen keskeisen ymmärryksen yrityksen toimintaympäristöstä ja nykytilasta johtaakseen organisaation kohti visionääristä tulevaisuudenkuvaa. Läheskään aina johtoryhmän toiminta ei kuitenkaan onnistu näin hyvin. Frank Martela listaa seikat, jotka hänen mukaansa muodostavat uusiutumiskykyisen ja resilientin johtoryhmän.

Pahimmillaan johtoryhmän tapaamiset ovat pelkkä monologien sarja eli tiedonvaihtotilaisuus, josta osallistujat poistuvat päivitettyjen faktojen kanssa, jotka olisi yhtä hyvin voinut lukea paperilta. Jotta yhden pöydän ympärille kokoontuminen tuottaisi lisäarvoa, on johtoryhmän onnistuttava keskinäisessä dynamiikassaan. Miten pidetään huolta, että johtoryhmä olisi enemmän kuin osiensa summa? Miten luodaan keskinäinen kulttuuri, jossa kyetään yhdessä synnyttämään jotain sellaista, mihin kukaan ei olisi yksin pystynyt? Nähdäkseni se vaatii kolmessa ryhmädynaamisessa dimensiossa onnistumista:

1. Avoimuus

Jos jokainen yrittää kokouksessa esittää omaan tonttiinsa liittyvät asiat parhain päin, ongelmat piilottaen, ei ihmisille synny todellista kuvaa yrityksen nykytilanteesta. Kun vaikeudet kätketään, ei niihin voida yhdessä miettiä ratkaisuja. Johtoryhmän on onnistuttava avoimuudessa. Jokaisen on uskallettava:

a) Kertoa asiat niin kuin ne todellisuudessa ovat. Ruusunpunainen, siloiteltu versio todellisuudesta ei palvele yhteisen ymmärryksen syntyä.

b) Sanoa ääneen, jos on eri mieltä toimitusjohtajan tai muun johtoryhmän jäsenen kanssa. Vain ääneen lausuttu kritiikki tai kysymys voi vaikuttaa keskustelun kulkuun ja lopulta tehtäviin johtopäätöksiin.

c) Heittää peliin myös orastavat kehitysehdotukset tai visiot. Usein ne vähemmän valmiit ideat ovat potentiaalisesti innovatiivisimpia – jos niitä päästään yhdessä kehittämään eteenpäin – ja näin voisivat parhaiten vahvistaa yrityksen kasvua ja kilpailukykyä.

2. Luottamus

Jotta avoimuus ja ajatusten vapaa liike olisi mahdollista, johtoryhmän jäsenillä on oltava syvä luottamus toisiinsa. Tämän porukan edessä pitää uskaltaa kertoa ne todelliset ajatuksensa. Se vaatii turvallista ja välittävää ilmapiiriä, jossa ihminen voi luottaa siihen, että muut ovat täällä auttaakseen häntä kasvamaan ja kehittymään. Eli että muut ovat hänen puolellaan, eivät häntä vastaan. Keskinäinen nokittelu, kampittelu ja kilpailu murentavat nopeasti keskinäisen luottamuksen, jolloin ajatusten panttaamisesta tulee selviytymisstrategia. Johtoryhmäläisetkin ovat ihmisiä ja siksi heidän on päästävä kohtaamaan toinen toisensa ihmisinä riittävän usein, riisuttuina työrooleista, jotta aito keskinäinen luottamus pääsee syntymään.

Parhaimmillaan johtoryhmä kokeilee ongelmiin ratkaisuja jo siinä vaiheessa, kun kilpailevan yrityksen johtoryhmässä vasta yksi henkilö panttaa tietoa orastavasta ongelmasta.

3. Kehitysasenne

Pelkkä luottamus ja avoimuus eivät silti vielä riitä, koska johtoryhmä ei ole kaveriporukka. Heillä on tehtävä: yrityksen luotsaaminen kohti parempaa tulevaisuutta. Ja tässä onnistuakseen on jatkuvasti tehtävä isompia ja pienempiä ratkaisuja, yksin ja yhdessä. Näiden päätösten osalta olennaista on jatkuvan kehittämisen asenne. Eli että ei jäädä kiinni vanhaan “koska näin on aina tehty” tai uuteen “koska näin on kerran päätetty”, vaan kehitetään ja kokeillaan jatkuvasti uusia tekemisen tapoja, jotta parhaat suunnat pääsisivät jalostumaan esiin. Kehitysasenne tarkoittaa kahta asiaa:

a) Herkkyyttä kokeilla uusia asioita matalalla kynnyksellä. Kun mietitään, onko jokin uusi juttu hyvä vai huono, niin ratkaisua ei tarvitse aina tehdä kerralla. Sen sijaan mietitään, mikä olisi sopiva tapa kokeilla tätä uutta juttua siten, että pari kuukautta myöhemmin pystytään tekemään valistuneempi päätös siitä, jatketaanko sillä suunnalla.

b) Avoimuutta kyseenalaistaa vanhoja asioita matalalla kynnyksellä. Eli irtipäästämistä siitä ajatuksesta, että jotkut asiat ovat kiveen hakattuja. Monet tavat ja päätökset ovat olleet järkeviä syntymähetkellään, mutta ympäröivän maailman muuttuessa ne on osattava kyseenalaistaa ajoissa.

Parhaimmillaan johtoryhmä on siis tiiviiksi hitsautunut luottamusyhteisö, jossa ihmiset ovat radikaalin avoimia keskenään ja uskaltavat luopua aikansa eläneistä ratkaisuista tehdäkseen tilaa jatkuvalle uusien ratkaisujen kehittämiselle. Tällainen johtoryhmä on resilientti: avoimen tiedonkulun ansiosta se on herkkä tunnistamaan haasteita ja ongelmia aikaisessa vaiheessa ja kehitysasenteensa vuoksi se kokeilee niihin ratkaisuja jo siinä vaiheessa, kun kilpailevan yrityksen johtoryhmässä vasta yksi henkilö panttaa tietoa orastavasta ongelmasta.

Jos siis tavoitteenasi on rakentaa ketterä, resilientti ja uusiutumiskykyinen johtoryhmä, niin panosta avoimuuteen, luottamukseen ja kehitysasenteeseen.

Jatkuva läsnäolo muille on järkevän työskentelyn vihollinen

viestintä
Kuva: Tim Gouw/Unsplash

Kokeilemalla kehittämisen ja järkevien työtapojen asiantuntijamme Sami Paju nostaa esiin ristiriidan, johon hän törmää usein valmentaessaan älykkäistä tietotyön työtavoista: kuinka voimme priorisoida omaa työtämme, jos organisaatiossa on vallalla kulttuuri, joka edellyttää, että olemme jatkuvasti muiden ihmisten tavoitettavissa?

Kuuntele blogiteksti täältä.

Kun kysyn asiantuntijoilta ja tietotyötä tekeviltä, miten digitaaliteknologia on muuttanut heidän arkeaan tehokkaammaksi, esiin nostetaan asioita, kuten tiedon etsimisen helppous, ihmisten parempi tavoitettavuus ja tiettyjen asioiden virtaviivaistuminen, esimerkiksi jaetut kalenterit helpottavat yhteisen ajan löytämistä kokouksille. Joissakin tapauksissa myös ammattikohtaiset erikoisohjelmistot, esimerkiksi devaus- ja designtyökalut, joilla on ollut paikoitellen hyvinkin suuri positiivinen vaikutus.

Mutta kun kysyn tämän jälkeen etenkin pidempään töitä tehneiltä, kokevatko he saavansa enemmän oikeita asioita aikaan tai onko heidän vaikuttavuutensa parempi kuin ennen, seuraa syvä hiljaisuus.

Vaikka teknologia mahdollistaa asioiden aikaansaamista, se on tuonut mukanaan myös lukuisia uusia, keskittymistä heikentäviä häiriötekijöitä: pirisevät puhelimet, pikaviestiohjelmat, sähköpostin määrän kasvun ja ruudulla kiusaavat pop-up-ilmoitukset, jotka kaikki haluavat huomiosi riippumatta siitä, mitä olet tekemässä tai mihin sinun tulisi oikeasti keskittyä.

Sähköpostista tulee väline, jolla muut ihmiset voivat vaivatta jyrätä ylitsesi omilla agendoillaan.

Monet asiakkaamme haluavat, että autamme heidän työntekijöitään oppimaan, miten omia työtehtäviään voi priorisoida paremmin. Samalla kuitenkin jätetään huomioimatta, että työkulttuuri jossa odotetaan jatkuvaa tavoitettavuutta on yksi suurimmista priorisoinnin esteistä.

Prioriteetti on yksikkö, ei monikko. Se tarkoittaa tärkeintä asiaa, joka sillä hetkellä tulisi saada tehdyksi. Vaikka olisit kuinka hyvä priorisoimaan omia työtehtäviäsi, odotus siitä, että vastaat sähköposteihisi nopeammin kuin kerran päivässä tai että olet milloin tahansa tavoitettavissa pikaviestimillä tai puhelimella tarkoittaa väistämättä sitä, että muiden asioihin reagoiminen ja heidän asiansa ovat tärkeämpiä kuin se, minkä koet itse prioriteetiksi.

Sähköpostista tulee väline, jolla muut ihmiset voivat vaivatta jyrätä ylitsesi omilla agendoillaan. Ja samaan aikaan sinun odotetaan olevan parempi priorisoinnissa?

Mikäli odotuksia tavoitettavuuden suhteen ei olla valmiita muuttamaan ensin, on laiha lohtu oppia paremmaksi omien työtehtävien priorisoijaksi. Tavoitettavuus itsessään voi sopia prioriteetiksi monille esimiesasemassa oleville, mutta ei yksittäiselle asiantuntijalle.

Vinkkejä sisäisen viestinnän pelisääntöjen sopimiseen voit saada esimerkiksi tästä Tapani Riekin kirjoituksesta.

Vallan kumoaminen - mitä työelämä voi oppia hobiteilta

valta
Kuva: Jeff Finley/Unsplash

Työelämän vallankaappaus -kirjaa kirjoittava valmentajamme Reima Launonen puhuu työelämän valtasuhteista: milloin vallasta seuraa ongelmia ja miksi valta-asemien näkyväksi tekeminen on tärkeää?

Kuuntele blogiteksti täältä.

Blogissamme on puhuttu paljon teemoista, jotka liittyvät uuden työelämän vaatimuksiin ja tavoitteisiin. Oikeastaan kaikki työelämän muutosta käsittelevät näkökulmat törmäävät haasteisiin, joihin vaikuttaa tekijä, joka leimaa ihmisten välistä toimintaa. Tämä tekijä on valta.

Vallasta pitäisi pystyä puhumaan avoimesti: miten se jakautuu, kuka sitä käyttää, kenellä se kuuluisi olla? Valitettavan usein työelämässä on ollut tapana, kun valtakysymys nostetaan esille, että keskustelu pyritään ohjaamaan vallan oikeuttamiseen ennemmin kuin sen ongelmallisuuteen. Tämä johtuu siitä, että keskustelua vetää yleensä vallassa oleva taho. Tälle taholle on edullista, että keskustelu ohjataan kysymyksiin, jotka käsittelevät valta-asemien välttämättömyyttä niiden kyseenalaistamisen sijaan.

Valta turmelee aina. Loistava kuvaus tästä löytyy Taru sormusten herrasta -teoksesta. Sauronin Valtasormus vaikuttaa sitä vahvemmin, mitä vallanhimoisempi ja voimakkaampi sen kantaja on. Tämän vuoksi hobitit, jotka unelmoivat hyvästä ruuasta, piipputupakasta sekä muista arkisen leppoisista asioista, pystyvät kestämään sormuksen korruptiota todella hyvin. Vallan turmelevat vaikutukset nosti myös hyvin esille Helsingin Sanomien toimittaja Anna-Sofia Berner kritisoidessaan meritokratiaan liittyviä näkökulmia; valta pilaa myös lahjakkaat.

Onneksi yhä vahvemmin keskusteluun on alkanut nousta näkökulmia, jotka painottavat toimintaa haittaavien hierarkioiden purkamista sekä valta-asemien näkyväksi tekemistä. Molempia seikkoja tarvitaan – on hyödyllistä purkaa turhat toimintaa haittaavat, usein historialliset jäänteet, jotka jakavat valtaa typerällä tavalla. Lisäksi on oleellista nostaa olemassa olevat valtarakenteet esille. Valta ei ole koskaan “ei kenelläkään” ja valtaa käytetään kaikkialla. Piilotettujen valta-asemien näkyväksi tekeminen mahdollistaa niiden kyseenalaistamisen.

Piilotettujen valta-asemien näkyväksi tekeminen mahdollistaa niiden kyseenalaistamisen.

Olisi hienoa nähdä työelämässä enemmän vallankumoamishankkeita. Tavoitteena näissä hankkeissa olisi kriittisesti miettiä sitä, mitkä valta-asemiin liittyvistä seikoista olisi syytä poistaa. Tavoitteena olisi luopua niistä valtatekijöistä, jotka eivät edistä yhteistä tekemistä vaan pönkittävät tietyn henkilön asemaa ja etuja. Tällöin siirtyisimme status-vallankäytöstä funktionaaliseen vallankäyttöön, jossa valtaa jaettaisiin enemmän, ja jolloin valtaa ei välttämättä sementoitaisi tietyille toimijoille tai yksilöille organisaatiossa.

Haasteena tässä ovat tietenkin inhimilliset tekijät. Ihmiset näkevät usein omat valta-asemansa funktionaalisina ja oikeutettuina, jopa välttämättöminä, kun taas toisten käyttämä valta nähdään tyranniana. Eli vallan kumoaminen vaatii suurta herkkyyttä ja ymmärrystä omista vinoumistamme ja näkökulmistamme. Jean-Jacques Rousseau sanoi aikoinaan, että parhaimmat säännöt pystyisi laatimaan olento, joka näkisi kaikki ihmisten intohimot omistamatta niistä ainoatakaan. Tämä oletus on epäinhimillinen. Näin ollen vaatimusta vallan kumoamisesta ei voida sälyttää vain yksilöille, vaan koko systeemin on tuettava tavoitetta.

Tietenkin tässä tavoitteessa auttaisi se, että jokainen meistä löytäisi oman sisäisen hobittinsa, eli että pystyisimme vallan haalimisen sijaan keskittymään arjen mielekkyyden rakentamiseen.