Blogi

Organisaation kehittämisen paluu tulevaisuuteen

itseohjautuvuus
Kuva: NASA/Goddard/Rebecca Roth

Tehdäänkö organisaatioiden kehittämisessä paluu tulevaisuuteen - paluu itseohjautuvuuteen? Väitöskirjaansa viimeistelevä tutkija Peter Kenttä avaa kirjoituksessa organisaation kehittämisen historiaa ja sen eri muotoja.

Viime aikoina itseohjautuvuus on ollut monien työelämää ja organisaatiotaan kehittävien huulilla. Työn joustavuus, yrityksen kyky uusiutua, innovatiivisuus ja arjen tehokkuus paranevat, kun kaikki ovat mukana kehitystyössä ja laittavat aivonystyränsä likoon järkeviä toimintatapoja pohdittaessa. Itsenäisesti ja samalla hyvässä yhteistyössä tekeminen on tosin osoittautunut haastavaksi yhdistelmäksi toteuttaa käytännössä. Saattaa yllättää, että juuri tätä dilemmaa on itse asiassa pohdittu jo 90 vuotta.

Organisaation kehittämisen ja ryhmädynamiikan tutkimuksen pioneeri Kurt Lewin muuttaessaan 1930-luvun kansallissosialistisesta Saksasta demokraattiseen Amerikkaan heräsi pohtimaan hyvin samoja kysymyksiä. Kurt Lewin tunnetaan ehkä parhaiten hänen yksinkertaisesta ja tästä syystä hyödyllisestä muutoksen-jääpalamallista: Organisaatio sulatetaan, muutetaan, ja sitten lopuksi kristallisoidaan muuttuneeseen muotoonsa. Tämä malli kaikessa yksinkertaisuudessaan kuvaa hyvin mistä muutoshankkeissa on usein kysymys. Nämä kulttuurimuutokseen liittyvät ajatukset tosin heräsivät Lewinin ajatuksissa, kun hän mietti, mitä se vaatii, että 1930-luvun Saksa muutettaisiin demokraattisempaan suuntaan. Hänen näkökulmastaan kyse oli koko kansan mentaliteetin muuttamisesta alkaen lastentarhakasvatuksen ja perheiden toiminnan uudelleenmiettimisestä. Hänen mielestä kokonaisvaltaista mentaliteetin muutosta ei olisi saatu aikaan vaihtamalla vain poliittisia päättäjiä.

Organisaation muuttaminen autokraattisesta demokraattiseen vaatii lähes koko organisaation tunnelman tai DNAn muuttamista.

1940-luvulla Lewin alkoi tutkia näitä ilmiöitä organisaatioissa ja ryhmissä. Hän erotteli kolme erilaista organisaatiomuotoa: autokraattinen, demokraattinen ja laissez-faire (annetaan olla). Lewinin mukaan näissä muodoissa johtaminen ja kokonaisvaltainen tunnelma ovat vallan erilaisia. Saksan ja Amerikan kulttuurien pohdinta nyt otti uudet käsitteet autokraattisissa ja demokraattisissa organisaatioissa. Laissez-faire johtamista Lewin kuvasi läpikotaisena henkilökohtaisten vapauksien arvostamisena. Kenenkään toimintaan ei puututa. Tätä Lewin ei pitänyt erityisen hyvänä tapana saada organisoida toimintaa. Vastakohtana, autokraattisessa johtamisessa yksi henkilö kertoo toisille mitä ja miten jokin tehdään. Keskivälin demokraattisessa johtamisessa tavoite on selkeä ja perusteltu, mutta tavat, koordinaatio ja polku miten tavoitteeseen päästään, jätetään määrittelemättä.

Autokraattinen johtaminen luonnistuu useimmilta varsin helposti. Sitä vain kertoo toisille mitä ja miten itse tekisi. Tässä tyypillisin tapa johtaa on käskyn voimalla. Lewinin mukaan demokraattinen johtaminen on varsin vaikeaa kahdesta syystä. Se vaatii enemmän taitoja sekä johtajalta (leader) että johdettavilta (follower). Johtajan pitää mm. osata kysyä kysymyksiä, ottaa ehdotuksia vastaan, keskustella ja kannustaa. Näitä Lewin piti opetettavina taitoina. Vaikeampaa demokraattisessa johtamisessa on johdettavien aktiivinen rooli. Mikäli joku ei osaa tai halua ottaa aktiivista roolia eli sitä mitä demokraattinen organisoituminen vaatii, niin ei tilannetta voi ratkaista pakottamalla. Se olisi paluu autokraattiseen johtamiseen. Lewin kuvasi tilannetta roolipelaamisena. Mikäli tiimi ei pelaa omaa demokraattista rooliaan niin silloin ei johtaja voi myöskään pelata omaansa. Tästä syystä Lewin painotti tunnelman merkitystä. Joko ryhmässä on ”me”-henkeä tai vain joukko yksilöitä. Demokraattinen johtajuus vaatii merkittäviä kansalaistaitoja kaikilta osapuolilta.

Lewin piti demokraattista johtajuutta ylivertaisena, mutta vaikeana. Lewinin mielestä organisaation muuttaminen autokraattisesta demokraattiseen vaatii lähes koko organisaation tunnelman tai DNAn muuttamista. Yksi uusi johtaja ei riitä muuttamaan kokonaista kulttuuria. Tämä on se alkuperäinen dilemma, jonka päälle organisaatioiden kehittämisen kirjallisuus on rakentunut. Itseohjautuvuuden ja yhteisen tekemisen kehittäminen yhdessä ovat vieläkin vaikeita asioita, koska monen asian tulee loksahtaa paikalleen lähestulkoon samaan aikaan. Joko asioita tehdään aktiivisesti yhdessä tai sitten ei.

Tuntemattoman sotilaan joh­ta­juus­o­pit – Koskelan aika on vasta nyt!

100-vuotiaan Suomen kunniaksi blogissamme tutkijamme Reima Launonen pohtii, mitä yksi kirjallisuuden klassikoistamme, Tuntematon sotilas voi antaa tämän päivän johtajuuskeskustelulle.

Tänä vuonna tuli ulos kolmas filmatisointi Väinö Linnan Tuntemattomasta sotilaasta. Monet tahot nostivat sen ulostulon yhteydessä esiin kysymyksen siitä, onko enää järkeä tehdä vielä yhtä versiota Linnan teoksesta. Eikö Tuntematon sotilas ole jo varsin loppuun kaluttu? Pitäisikö meidän etsiä uusia teoksia, joista ammentaa kansalliseen keskusteluun uusia näkökulmia?

Itse en kiistä uusien keskustelua herättävien teoksien tarvetta mutta mielestäni klassikoilla on oma arvonsa, joka kannustaa tulkitsemaan niitä uudelleen. Klassikkona pidetään sellaisia teoksia, joilla on pysyvää arvoa, eli ne pystyvät antamaan ihmisille jotain sellaista, jolla on merkitystä myös nykyhetkessä. Jo pelkästään uuden Tuntemattoman filmatisoinnin aikaansaama kiinnostus ja keskustelu sekä myös siihen kohdistunut kritiikki paljastavat Linnan teoksen ajankohtaisuuden.

Lisäksi ihmiset tuntevat klassikot, jolloin niiden avulla voidaan käsitellä esimerkiksi yhteiskunnallisia teemoja. Voimme ottaa johonkin haluamaamme kysymykseen etäisyyttä ja peilata sitä klassikon linssien lävitse. On vaikeaa käsitellä julkisessa keskustelussa esimerkiksi kysymystä johtajuudesta sellaisen teoksen avulla, jota suurin osa ihmisistä ei tunne. Tämä onnistuu kuitenkin klassikon, kuten Linnan Tuntemattoman sotilaan, avulla.

Uudessa filmatisoinnissa erityinen huomio kohdistui Rokan hahmoon, mutta tässä kirjoituksessa haluan nostaa esille oman suosikkihahmoni, Vilho Koskelan, jota näyttelee Jussi Vatanen. Moni voisi sanoa, että Koskelan johtamistapa edustaa jo mennyttä maailmaa, mutta itse väitän, että “Koskelan aika” on vasta tulossa.

Moni voisi sanoa, että Koskelan johtamistapa edustaa jo mennyttä maailmaa, mutta itse väitän, että “Koskelan aika” on vasta tulossa.

Koskelan hahmo ja siihen kohdistunut kritiikki

Tuntemattomassa sotilaassa Linna luo useammankin johtamistavan prototyypin, jotka ovat painuneet suomalaiseen tajuntaan. Yksi prototyypeistä on Koskelan hahmo, joka on Linnan oma ideaali hyvästä johtajasta. Hän on hiljainen ja vaatimaton mies, joka antaa tekojensa puhua puolestaan. Koskelassa on jotain hyvin “klassista suomalaisuutta”, jota haluaisimme itsessämme nähdä: hän on vähäpuheinen, jopa kömpelö, mutta tarpeen vaatiessa esiin nousee hänen vakaa osaamisensa. Hänen hahmonsa vaikuttaa nopealla tarkastelulla etäiseltä, mutta lähempää katsottuna esiin nousee ystävällisyys ja toisten huomioon ottaminen.

On oleellista huomata, että Koskelan johtamisessa kaikki pohjaa hänen ja hänen miestensä väliseen luottamukseen. Miehet aidosti uskovat siihen, että Koskela välittää heistä ja haluaa auttaa heitä selviytymään. Hän ei välitä statuksestaan, ja voidaan jopa tulkita, ettei hän pidä johtamisesta. Tästä huolimatta häntä kuunnellaan, totellaan ja seurataan. Koskela on myös lojaali miehiään kohtaan: hän johtaa etulinjasta ja toimii lähellä heitä, hän myös ymmärtää velvollisuutensa ja tehtävänsä. On todella vaikea löytää valtaetäisyyttä Koskelan ja miesten välillä. Koko Koskelan hahmo on rakennettu kuvaamaan suomalaisuuden toivottuja ihanteita. Ilkka Malmberg kuvaili mainiossa teoksessaan Tuntemattomat sotilaat (2007) Koskelaa suomalaiseksi johtajaihanteeksi.

Vaikka Koskela yleensä nostetaan esille suomalaisen johtajan ideaalina, kaikki eivät todellakaan jaa kyseistä näkökulmaa. Koskelaa on myös voimakkaasti kritisoitu johtajan mallina: hän antoi kurin höltyä, eikä vaatinut tarpeeksi miehiltään. Koskela usein nähdään myös liian toverillisena ja mukavana johtajana. Lisäksi häntä on syytetty vastuun pakoilusta, koska hän antoi miestensä luistaa yleisistä määräyksistä. Paraatiesimerkkinä tästä kirjan legendaarinen ”Ellun kanat” -tokaisu Rahikaiselle tämän lähtiessä omille retkilleen.

En itse jaa näkemystä siitä, että Koskelaa voisi pitää vastuunpakoilijana. Hän tekee kyllä tehtävänsä ja saa myös ihmiset ympärillään toimimaan. Koskelaa on vaikeaa nähdä tehtäväänsä huonosti sitoutuneena, vaikka tietynasteinen melankolisuus hänestä huokuukin. Ellun kanat - kritiikissä totta on se, että se avaa mahdollisuuden vastuun pakoilulle, riippuen siitä, kuinka “asialliset hommat” määritellään. Toisaalta tämä toimintaperiaate osoittaa luottamusta miesten omaan osaamiseen ja harkintakykyyn.

On esitetty myös kysymys siitä, että onko Koskelan tyyppinen johtaja kykenevä johtamaan isoa organisaatiota ja tekemään isoja strategisia linjauksia, vai onko hänen kaltaisten ihmisten anti juuri ihmisten johtamisessa? Esimerkiksi Malmberg kritisoi Koskelassa sitä, ettei hän halua linjata. Malmberg nostaa esille teoksessa väitteen siitä, että Koskelalla ei ole laajempaa näkemystä työstään - tämä on joutunut tehtävään ja yrittää vain selviytyä viemään joukkonsa läpi erämaan. Koskelassa korostuu toisaalta kuitenkin se, että hän tekee tehtävänsä. Entäs jos tehtävänä olisikin strateginen johtaminen? Kuuntelisiko Koskelan kaltainen ihminen enemmän toisia?

Kukaan ei tee päätöksiä nykymaailmassa yksin, ja Koskelan vahvuutena luultavasti olisi se, että hän olisi kiinnostunut päätöksien seuraamuksista organisaation työntekijöille, mikä auttaa ihmisten sitouttamisessa muutoksiin.

Mielestäni Koskelainen johtajuus perustu ymmärrykseen siitä, että turha kontrolli ja valvonta heikentävät yksilöiden motivaatiota ja vastuunottoa. Jos ihmiselle selkeästi osoitetaan, ettei hän ole luottamuksen arvoinen eikä kykenevä toimimaan oman järjen ja arviointikykynsä mukaan, niin kuinka luultavaa on, että kyseinen henkilö haluaa ottaa vastuuta omasta toiminnastaan tai motivoituu antamaan parhaansa? Luultavammin tämä henkilö passivoituu eikä suostu tekemään mitään, ellei sitä erikseen hänelle määrätä. Miehilleen antamilla vapauksilla Koskela vahvisti heidän autonomian kokemustaan, eli mahdollisuutta vaikuttaa siihen, mitä ja kuinka he tekevät - tietysti tiettyjen rajojen sisällä, johon myös “asialliset hommat” viittaa.

Haluan nostaa esille sen näkökulman, että Koskela tekee kyllä suurimmaksi osaksi mitä käsketään, mutta sivuuttaa aina mahdollisuuksien mukaan typeränä pitämänsä käskyt. Toisin sanoen hän luottaa omaan ja miestensä arvostelukykyyn, eikä pidä ylhäältä annettuja käskyjä itseisarvoina. On totta, että tässä ajattelutavassa piilee omat riskinsä, mutta se mahdollistaa myös älykkäitä tilannekohtaisia ratkaisuja sekä valtaistaa ja motivoi ihmisiä. Itse sanoisin, että Koskela edustaa hyvinkin uuttaa ihmisiin ja heidän kyvykkyyksiin uskovaa asennetta, joka haluaa kyseenalaistaa turhat hierarkiat ja etuoikeudet.

Miksi Koskelan mallia tarvitaan vieläkin?

Yleensä ihmiset pitävät parhaimpana johtajana henkilöä, johon he itse uskovat ja jota he olisivat valmiita seuraamaan. Minulle Koskela edustaa sellaista johtajuutta, jossa uskotaan ihmiseen ja yhteistyöhön. Tätä johtajuutta voisi kutsua myös demokraattiseksi johtajuudeksi. Koskela saa ihmiset toimimaan vapaaehtoisesti ilman pakkoa tai uhkailua. Koskela on monessa suhteessa mielenkiintoinen johtajuuden ideaali: Koskelaa seurattaisiin helvetin porteille, ei siksi että hän olisi “suuri ihminen” tai muita huomattavasti lahjakkaampi, vaan koska häneen luotetaan ja häntä arvostetaan. Kaikki nimittäin tietävät, että Koskela ei pyytäisi mitään turhaa. Luottamus, yhteistyö ja arvostus ovat Koskelalaisen johtajuuden raaka-aineet.

Koskelalla on paljon valmentavan johtajan piirteitä: hän ei halua kertoa valmiita ratkaisuja toisille, hän on läsnä oleva muttei dominoiva, sekä enemmän mahdollistaja kuin käskijä. Hän ei ole visionääri ainakaan siinä muodossa missä kyseinen käsite nykyään niin usein ymmärretään. Itse näen juuri tämän ominaisuuden positiivisena Koskelan hahmossa. Hän on johtaja, joka jättää tilaa yhteisen päämäärän muodostumiselle. Näin ollen, vaikka Koskela ei ehkä ole paras linjauksien tekijä, hän pystyy kyllä antamaan tilaa ja mahdollisuuksia linjauksien löytymiselle.

Koskela riisuu myös vallan ulkoiset symbolit, koska hän ei tarvitse niitä. Hän jättää tilaa ja rooleja, joihin toiset pystyvät astumaan ja harkitsee ennen puhumista. Hän osaa myös kuunnella, eikä hänellä ole tarvetta lyödä keskustelussa ”isompaa korttia” pöytään. Kaikki nämä ominaisuudet sopivat organisaatioon, joka tavoittelee matalaa hierarkiaa ja valtaetäisyyden poistamista. Nämä ovat ominaisuuksia jotka mahdollistavat toisten mielipiteiden arvostamisen sekä kyvyn kuunnella muiden ajatuksia. Lisäksi tämä johtamisen mallin mahdollistaa ihmisille tilan toimia itsenäisesti omien kykyjensä mukaan.

Uskallan jopa väittää, että yhdessä suunnittelu on tulevaisuutta, yksin linjaaminen vanhaa maailmaa.

Toisaalta on hyvä muistaa, että Koskela siirtää paljon vastuuta toisille, missä on paljon hyviä puolia, mutta myös haasteita. Kyseinen malli tukee ihmisten itseohjautuvuutta, mutta vaatii myös ottamaan vahvempaa roolia ja vastuuta omasta toiminnasta ja tekemisestä. Minua viehättää Koskelaisessa mallissa sen maanläheisyys ja vahva demokraattisuus. Huolimatta asemastaan Koskela ei koe olevansa tärkeämpi tai parempi, hänellä on vain eri tehtävä, funktio. Käytännön tekijät tekevät Koskelasta johtajan. Tämä malli puhuttelee ihmisiä, jotka uskovat, että jokaisessa ihmisessä on runsaasti potentiaalia, joka tulee esille, kun siihen vain annetaan mahdollisuus. Jos johtaja taas näkee, että ihmisen osaamisessa ja kyvyissä on suuria eroja, ja uskoo että hierarkiat tuovat tehokkuutta ja eriarvoisuus dynamiikkaa, niin Koskela tuskin on suosikkihahmoja. Yllä linjattuihin seikkoihin vedoten väitän, että myös tulevaisuuden työelämä tarvitsee Koskeloita.

Lopuksi haluaan vielä kerran huomauttaa, että vaikka Vilho Koskelan hahmo onkin piirtynyt kansalliseen tajuntaamme, kyseessä on kuitenkin fiktiivinen hahmo. Kaikki analyysini ovat siis Koskelasta johtamassa nykyisessä työelämässä täysin spekulatiivisia. Sen vuoksi onkin mielenkiintoista, kuinka vahvoja tunteita hahmo saattaa vieläkin herättää ihmisissä. Tämän hahmon kautta voimme tarkastella kysymyksiä, jotka linkittyvät asioihin, joita pohdimme todellisessakin elämässä. Mielestäni kyseessä on eräänlainen ajatuskoe, jonka avulla haluan nostaa esille näkökulmia siitä, kuinka johtajuutta voitaisiin kehittää inhimillisempään, motivoivampaan ja osallistavampaan suuntaan. Fiktiivinen hahmo mahdollistaa leikkimielisemmän ja rajoja rikkovamman analyysin, kuin todellisen henkilön kanssa olisi mahdollista.

Kirjallisuus:

Linna, Väinö (1954): Tuntematon sotilas. WSOY, Helsinki.
Linna, Väinö (2007): Esseitä. Ilmestyi ensimmäisen kerran vuonna 1990 nimellä Murroksia. WSOY, Helsinki.
Malmberg, Ilkka (2007): Tuntemattomat sotilaat. Gummerus, Jyväskylä.

Kirjoitus liittyy teemoihin, joita Reima käsittelee tulevassa kirjassaan Työelämän vallankaappaus. Kirjassa pohditaan oikeudenmukaisemman työelämän vaatimuksia ja sitä, kuinka ne liittyvät yhteiskunnallisen oikeudenmukaisuuden kehittämiseen.

"Uuden työn" avainkäsite ei olekaan itseohjautuvuus

Itseohjautuvuuden vahvistamispyrkimyksissä ei kovinkaan usein ole kysymys työn itsenäisen suorittamisen vahvistamisesta. Yleensä päädymme puhumaan yhdessä tekemisen vahvistamisesta. Mistä tämä johtuu?

Meihin otetaan nykyään usein yhteyttä itseohjautuvuus-teeman tiimoilta. Kysymys on kuitenkin yleensä laajemmasta työkulttuurin muutoksesta ja itseohjautuvuus on vain yksi tulokulma asiaan. Erityisesti asiantuntijatyö on ennenkin ollut hyvin itsenäistä. Omatoimisuuden edelleen vahvistaminen ja radikaalissa tapauksessa esimiesten poistaminen herättävät helposti pelkoa siitä, että kaikki toimivat oman päänsä mukaan eikä yhteisiä tavoitteita saavuteta. Pelko onkin ihan aiheellinen, jollei työn luonteen muutosta ymmärretä kokonaisuutena.

Työ muuttuu tänä päivänä kovaa vauhtia. Asiakkaan ongelmien monimutkaisuus ja toimintaympäristön ennustamaton muutostahti ovat johtaneet siihen, ettei ratkaisuja voida useinkaan enää tuottaa menestyksekkäästi yhden ihmisen voimin. Asiantuntijajoukko yrittää ensin määrittää yhdessä asiakkaan kanssa, mikä ylipäätään on ongelma. Tämän jälkeen ongelmaa lähdetään ratkomaan mahdollisimman laajalla osaamispohjalla, eli mahdollisimman suurella osallistujajoukolla. Ketteryyden ja asiakastyytyväisyyden nimissä on fiksua antaa tiimille lisää päätäntävaltaa työssään. Ennen pitkää he manageroivat itse itseään, jolloin saattaa herätä kysymys, josko tiimi pärjäisi kokonaan ilman esimiestä.

“Syy lähtöön ei suinkaan ole ollut haluttomuus ottaa enemmän vastuuta omasta työstään, vaan haluttomuus tehdä töitä aiempaa yhteisöllisemmällä tavalla.”

Tämän kaltainen työ, joka perustuu yhdessä ajattelemiseen, vaatii tekijöiltään todella hyviä vuorovaikutustaitoja. Tiimin jäsenten on ymmärrettävä, kuinka oma kommunikaatio vaikuttaa toisiin ja osattava muokata omaa viestintää vastaanottajan mukaan. Tiimin jäsenten on nähtävä ja arvostettava jokaisen erilaista osaamista ja pystyttävä asettamaan tiimin tarpeet oman etunsa edelle. Tiimin on ylipäätään osattava keskustella keskenään rakentavassa ja innostavassa hengessä. Nämä eivät ole helppoja asioita ja hyvin harvalle ne tulevat luonnostaan. Jokainen asiantuntija varmasti tunnistaa tämän ahdistuksen myös omakohtaisesti. On todella paljon helpompaa ja tehokkaampaa miettiä asiat itsekseen läpi, suunnitella toteutus ja pistää hihat heilumaan, kuin raivata kalenterista aikaa yhdessä suunnittelulle, toisten ymmärtämiselle, erilaisten ajatusten yhteensovittamiselle ja yhteisen toteutuksen koordinoinnille. Yhteistyö vaatii erilaista psykologista orientaatiota, eli halua avautua dialogille. Se vaatii myös muutoksia konkreettisissa työn tekemisen tavoissa, mikä saattaa kiireiselle ihmiselle tuntua mahdottomalta vaatimukselta.

Useat itseohjautuvuuden tielle lähteneet organisaatiot ovat kertoneet 10-20 prosentin vaihtuvuudesta. Syy lähtöön ei suinkaan ole ollut haluttomuus ottaa enemmän vastuuta omasta työstään, vaan haluttomuus tehdä töitä aiempaa yhteisöllisemmällä tavalla.

Hyvin toimivat itseohjautuvat tiimit eivät myöskään ole tuuliajolla. Itseohjautuvan tiimin tulee osata itse hoitaa esimiehelle perinteisesti kuuluneita tehtäviä. Tiimin pitää osata esimerkiksi miettiä työjako ja jokaisen osaamisen hyödyntäminen ja kasvattaminen. Sen tulee osata asettaa työlleen tavoitteita ja seurata niiden toteutumista - ja ehkäpä jopa pitää kehityskeskusteluita, joissa tiimiläiset antavat toisilleen palautetta tehdystä työstä. Vaatimukset sosiaalisille taidoille eivät ole pienet.

Tämä sosiaalinen tekeminen on kuitenkin kaiken ytimessä. “Uudessa työssä” on ensisijaisesti kysymys yhteisöllisemmästä tavasta tehdä työtä. Näin on siksi, että työn sisällölliset vaatimukset peräänkuuluttavat useita aivoja työskentelemään yhdessä. Yhteistoiminta taas edellyttää uudenlaisia yhteistyön koordinoinnin taitoja, mikä edelleen vahvistaa painetta yhteistyölle. Itseohjautuvuus… siitä oikeastaan päädytään harvemmin puhumaan. Ehkä se viittaa ennemminkin tarpeeseen jokaisen johtaa itseään tuon yhteisön jäsenenä.

Kyse ei ole rahasta – Mikä myyjää motivoi?

myynti
Kuva: Marcus Thomas

Raha ja kaupan tekeminenkö motivoivat myyjää eniten? Tässä blogitekstissä asiakkuuspäällikkömme Maija kertoo pintaa syvemmältä, mikä myyjää motivoi.

Olen ollut mukana Leading Passion –hankkeessa tämän vuoden alusta lähtien. Hankkeen tiimoilta pääsin mukaan Työelämän tutkimuspäiville pitämään esityksen aiheesta ”Mikä myyjää innostaa?” Tässä lyhyt tiivistelmä aiheesta.

Haastattelin esitystäni varten muutamaa B2B-myynnin parissa työskentelevää henkilöä. Peilasin myyjien motivaatiotekijöitä itsemääräämisteoriaan (Self-Determination Theory, Ryan & Deci, 2000). Teorian mukaan motivaatio määritellään kolmen inhimillisen perustekijän (autonomia, kyvykkyys sekä yhteisöllisyys) kautta, joiden kaikkien täytyy toteutua työssä, jotta henkilö pystyy saavuttamaan pitkäkestoisen työmotivaation. Minua kiinnosti tietää, mitkä näistä korostuvat myyjillä.

Myyntityöstä nostettiin esiin asiakkaiden kohtaamisen tärkeys, ongelmanratkaisukyky, oikea asenne sekä organisointitaidot. Myös päämäärätietoisuutta tarvitaan, jotta myynnissä voi menestyä. Mutta mikä myyjää sitten motivoi? Vahvimmin esille nostettiin mahdollisuus auttaa asiakasta menestymään. Eräs haastateltavista tiivistikin: ”Nautinto tulee siitä, kun saan asiakkaan loistamaan”. Myyjät saattoivat muistella jotain vanhaa asiakasta ehkä jopa aiemmasta työpaikastaan, joka menestyi tänäkin päivänä, ja tuntea ylpeyttä siitä, että heillä oli ollut oma pienen pieni rooli tämän menestyksen mahdollistajana. Hyvän tekeminen toisille on keskeinen elementti itsemääräämisteorian yhteisöllisyydessä.

“Koska viime kädessä vain tulos ratkaisee, ainakin myyjällä pitää olla vapaat kädet saavuttaa tulos parhaaksi katsomallaan tavalla ja ajalla.”

Myös kaksi muuta inhimillistä perustekijää, autonomia ja kyvykkyys, nousivat hyvin esiin myyjien kertomuksissa. Eräs myyjä jopa sanoi, että autonomia on yksi syy siihen, miksi hän ylipäätänsä haluaa tehdä myyntiä. On tärkeää, että saa itse päättää, millä keinoilla yhdessä sovittuihin tavoitteisiin päästään. Ehkä vähän paradoksaalisestikin myyjien puheessa autonomia korostui nimenomaan siinä mielessä, että koska viime kädessä vain tulos ratkaisee, ainakin myyjällä pitää olla vapaat kädet saavuttaa tulos parhaaksi katsomallaan tavalla ja ajalla. Se auttaa jaksamaan kovan tulospaineen alla. Kyvykkyyden osalta myyjät korostivat erityisesti uuden oppimisen merkitystä. Myyntityössä ja –taidoissa on aina uutta opittavaa, mikä ylläpitää innostusta ja mielenkiintoa työtä kohtaan. Puhuttiin myös siitä, että kun myyjä aidosti uskoo siihen, mitä myy, innostus näkyy myyntityössä ja syntyy parempaa tulosta.

Kun puhutaan myynnistä, on pakko puhua myös voittamisesta, häviämisestä ja tietenkin rahasta. Aloitetaan ensimmäisistä. Yksi haastateltavista kuvasikin omaa suhdettaan myyntiin viha-rakkaussuhteeksi: Kun kauppa syntyy, on siitä syntyvä olotila ”kuin addiktilla”. Vastapainona parhaansa tekeminen ei läheskään aina johda onnistumiseen ja torjutuksi tuleminen tuntuu aina henkilökohtaiselta epäonnistumiselta, vaikka taustalla olisi muitakin syitä, joihin ei itse ole voinut vaikuttaa. Jokainen haastateltava syttyi siitä, kun kaupat syntyvät: ”Kaupan saaminen on ihan huumaava kokemus.”

Entä sitten se raha? Hieman yllättäen kukaan haastatelluista ei nostanut esille rahaa, vaan sen merkityksestä piti kysyä heiltä erikseen. Yhdellä haastateltavista ei itseasiassa ollut enää myyntiprovisioita ollenkaan, vaikka hänen tehtävänään on nimenomaan myynti ja tulostakin syntyi. Toinen haastateltavista uskoi kiven kovaa siihen, että tekisi työtään ihan kuten tähänkin asti, vaikka myyntiprovisiot otettaisiin pois. Raha ja provisiot ovat mukava lisä, mutta kukaan ei kertonut motivoituvansa sen kautta. Voitto on saavutettu jo paljon ennen kuin palkka kilahtaa tilille. Rahalla toki nähtiin se merkitys, että tehdystä työstä pitää saada sopiva palkka, jotta työn mielekkyys säilyy.

Mitä mieltä sinä olet, miten myynnin johtamista ja myyntiä ylipäätänsä pitäisi kehittää Suomessa?

Innostuksen johtaminen on sekä vapauden että tuen antamista työntekijöille

innostus
Kuva: Mark McArdle

Tulevaisuudessa työn arvo syntyy ihmisten luovuudesta sekä heidän kyvystään löytää uusia ratkaisuja. Tässä blogitekstissä Reima Launonen kertoo, kuinka innostuksen johtaminen liittyy tulevaisuuden työhön ja mitä haasteita siihen kuuluu.

Leading Passion -hankkeessa tavoitteemme oli löytää menetelmiä ja keinoja parantaa työntekijöiden mahdollisuutta motivoitua omasta työstään ja kokea työn tekeminen merkitykselliseksi. Lisäksi halusimme löytää keinoja innostuksen johtamiseen. Innostuksen merkityksen korostaminen on tärkeää uuden vuosituhannen työelämässä, jossa työn teon tavat näyttävät muuttuvan radikaalisti rutiinityön automatisoinnin myötä. Tässä muuttuvassa ympäristössä työn tulokset muodostuvat ihmisten kautta, sillä arvo syntyy ihmisten luovuudesta ja heidän kyvystään löytää uusia ratkaisuja monimutkaisiin ongelmiin.

Tutkimustulostemme mukaan autonomian kokemus ja työssä oppiminen vaikuttavat eniten kokemukseen työn merkityksellisyydestä. Työn merkityksellisyys ja siihen kumpuava motivaatio taas mahdollistavat innostumisen. Motivaation ja innostuksen haaste on siinä, etteivät ne ole vain henkilökohtaisella tasolla koettuja asioita, vaan niiden muodostuminen riippuu vahvasti ympärillä olevista olosuhteista ja tekijöistä. Tämä tarkoittaa sitä, ettei pelkkä asenne riitä ylläpitämään innostusta, jos ympärillä oleva todellisuus on sen vastainen.

Emme kuitenkaan voi ottaa yksilöä pois kuviosta, sillä ihmiset odottavat innostuksen johtamiselta eri asioita: joku kaipaa aktiivista innostamista siinä missä toinen tarvitsee enemmän ympäristöä, jossa innostuminen on mahdollista. Nämä yksilölliset erot määrittelevät innostuksen johtamisen arkea - on osattava antaa vapautta ja tukea oikeissa määrin eri yksilöille.

“Tutkimustulostemme mukaan autonomian kokemus ja työssä oppiminen vaikuttavat eniten kokemukseen työn merkityksellisyydestä.”

On olemassa tilanteita, joissa innostumisen johtamisen suhteen Kimi Räikkösen slogan “Leave me alone, I know what to do!” toimii parhaiten. Tällöin työntekijällä on tilanne hallussa jolloin parasta mitä johto voi tehdä, on pysyä poissa tieltä. On kuitenkin olemassa myös tilanteita, joissa työntekijän innostus vaatii tukea ja kannustusta. Tällaisessa tilanteessa työntekijää ei saa jättää yksin, vaan hänelle on annettava apua. Tämä vaatii siis johdolta pelisilmää ja tilanteen lukutaitoa. Esimiesten pitäisi tuntea työntekijänsä ja heidän innostuksen lähteensä. Lisäksi heillä pitäisi olla ymmärrystä siitä, kuinka yksilöidyllä kommunikaatiolla voidaan tukea eri ihmisten innostusta.

Johto voi myös tukea innostuksen syntymistä osoittamalla luottamusta alaisiinsa ja antamalla heille sopivasti vapautta ja vastuuta. Myös työntekijöiden työnkuvat voidaan muokata innostavampaan suuntaan. Innostuksen johtamisessa on siis oleellisesti kyse siitä, että työntekijöille mahdollistetaan todelliset edellytykset vaikuttaa omaan työhönsä. Johtaminen, joka aidosti tukee autonomiaa ja inhimillisiä perustarpeita johtaa siihen, että työntekijöiden näkökulmat otetaan huomioon ja heille tarjotaan erilaisia vaihtoehtoja työn toteuttamiselle. Johtajan tulisi myös pyrkiä antamaan mielekästä palautetta työstä sekä tukemaan työntekijöiden omatoimisuutta. On keskeistä, että kullekin yksilölle pyritään antamaan sopivan haasteelliset työtehtävät, jotka pystytään perustelemaan rationaalisesti.

Olen usein todennut työssäni, että johtaminen on pirullinen haaste, joka on täynnä ristiriitaisia vaatimuksia. Innostuksen johtaminen ei poikkea tässä suhteessa yhtään johtamisen yleisistä vaatimuksista, sillä se vaatii johtajalta todella paljon osaamista, työtä ja sitoutumista. Onneksi innostuksen johtamisessa on kuitenkin arkisempikin puoli, joka on käytännön taitoa käytännöllisissä tilanteissa - ei siis suuria ajatuksia vaan arjen tekoja.

Leading Passion on Tekesin rahoittama kolmevuotinen tutkimushanke, jossa on tutkittu innostuksen johtamista suomalaisessa työelämässä kolmen vuoden ajan. Filosofian Akatemian, Aalto-yliopiston sekä Haaga-Helia ammattikorkeakoulun toteuttama hanke huipentuu torstaina 16.11. Otaniemessä, osoitteessa Otakaari 1. Loppuseminaarissa kuullaan sekä yrityksiltä että hankkeen tutkijoilta havaintoja siitä, kuinka innostusta pystytään johtamaan - vai voidaanko sitä johtaa? Seminaarin pääpuhuja on ruotsalainen johtajuustutkija professori Mats Alvesson, joka herättelee aiheeseen kysymällä, tarvitaanko johtajuutta ja johtajuustutkimusta. Tilaisuudessa julkistetaan myös tutkimushanketta koskeva Ihan Intona -kirja. Maksuttomaan tilaisuuteen voit ilmoittautua tästä.

Kansikuva Mark McArdle, kuvaa muokattu.