Blogi

Johdatko agendaa vai fasilitoitko tiimisi ongelmanratkaisu- ja innovointikykyä?

PSYKOLOGINEN TURVA & TIIMITYÖ
Kuva: Johannes Plenio/Pexels

Miia Järvilehdon mukaan tänä päivänä iso osa johtamista on paremman ajattelun, päätöksenteon ja yhteistyöskentelyn fasilitointia. Esimiehiä, tiiminvetäjiä sekä fasilitaattoreita valmentaessaan hän on löytänyt työkalun, jonka avulla eri yhteistyöskentelyn foorumeissa, kuten kokouksissa ja työpajoissa päästään tarkastelemaan tiimin psykologisen turvan tilaa ja keskustelemaan siitä. Ilmiön tunnistaminen ja sen keskusteluun nostaminen auttavat tarttumaan sen kehittämiseen.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Koitko viime tiimikokouksen olevan ajanhukkaa? Agenda saatiin juoksutettua läpi, mutta vain muutama puhui ja innostus, vastuunotto ja motivaatio loistivat poissaolollaan? Vai oliko erityisen hyvä meininki, joka ei sitten kuitenkaan siirtynyt käytäntöön samalla draivilla? Miksi kehitystyöpajassa saatiin paljon materiaalia aikaan, mutta ratkaisut tuntuvat jo nähdyiltä ja innovaatiot loistivat poissaolollaan?

4 hengen miehistö, viiden päivän purjehdus Norjan rannikolla. Itsellä ei purjehduskokemusta. Reissun aikana koimme vesillä mm. ukkosmyrskyjä, meripahoinvointia, rikkoutuneen moottorin sekä purjeen asettamia haasteita. Kohtasin avovesien pelkoni tuijottaessani veneen laidalta meduusoita ja syvyysmittaria, joka näytti 100 metriä vettä allamme.

Kokenut kippari piti minut koko ajan kartalla siitä, mitä minun odotettiin tekevän. Aamulla katsottiin sääennusteet ja odotettu määränpää, suunta kyseiselle päivälle ja se, miten tavoitteemme suhtautuu päätepisteeseen. Yhdessä pohdittiin reittiä ja työnjakoa. Kippari puhui ääneen, että miksi tilanteissa tehtiin niitä ratkaisuja, joita tehtiin ja kuunteli ja kysyi myös meidän ideoitamme. Hän teki myös selväksi, mistä hän on vastuussa ja mikä on yhteisesti päätettävää. Reissun jälkeen koin ylittäneeni itseni ja olisin ollut valmis lähtemään heti uudestaan.

Vuosi myöhemmin viiden hengen miehistö, kahden tunnin tiistaikisapurjehdus Oulun edustalla. Takana Norjan reissu sekä nyt myös purjehduskurssi ja lukuisia harjoituspurjehduksia. Hyvä sää, aika kova tuuli. Kippari, joka vaikutti kokeneelta mutta tosi paikan tullen ei sitä ollutkaan. Jouduin veneessä tilanteisiin, joissa en tiennyt, mitä tulisi tehdä, ja oli selvää, etteivät muutkaan tienneet. Kippari hätääntyi eikä osannut ohjeistaa. Minua pelotti ja mietin, että hankkiuduinko todella tilanteeseen vapaaehtoisesti. Tämän jälkeen minulle tuli parin vuoden tauko, säikähdin lajia ja omien taitojeni riittämättömyyttä.

Mikä näitä kokemuksia yhdistää? Molemmat olivat ennen kaikkea tiimityötä. Molemmissa tiimin vetäjällä, kipparilla, oli suuri vaikutus lopputulokseen, koska hän mahdollisti tiimin yhteistoiminnan. Taidoillani ei ollut merkittävästi väliä; ne karttuivat olennaisesti ensimmäisellä reissulla, mutta toisella en osannut hyödyntää niitä tiimin eduksi. Hyppäsin kylmiltään tuntemattomiin tiimeihin, en tuntenut ihmisiä etukäteen.

Mikä kokemuksia erottaa? Ensimmäinen kippari oli mestari rakentamaan psykologista turvaa ja luottamusta.

Entä jos ihmiset voisivat kanavoida kaiken energiansa siihen, mitä heidän odotetaan töissä tekevän - siis yhteistyötä, ratkaisemaan ongelmia, luomaan uutta?

Tutkimuksissa on löydetty, että huipputiimi ei suinkaan koostu substanssiosaamiseltaan huipputaitavista yksilöistä vaan huipputiimin erottava tekijä on sen jäsenten välillä vallitseva psykologinen turva. Käytännössä tiimin jäsen voi myöntää virheitään ja epävarmuuksiaan, kysyä kysymyksiä, ideoida tai tuoda keskeneräisiä ajatuksia tiimille ilman, että hänen tarvitsee hävetä, pelätä tulevansa nolatuksi, tai että häntä rangaistaan.

Kyse ei ole siis niinkään siitä, mitä kyseisessä tilanteessa faktisesti tapahtuu vaan siitä, mitä tiimin jäsen ajattelee, että hänen käyttäytyessään tietyllä tavalla saattaisi tapahtua.

On yllättävää, miten paljon päivittäisessä työssä käyttämästämme energiasta voi mennä ihmisten välisen vuorovaikutuksen ilmiöihin: sosiaalisiin peleihin, esittämiseen, tulkintojen tekemiseen, kasvojen säilyttämiseen. Vaikenemiseen ja sanomatta jäävien asioiden analysointiin tai toisaalta yltiöpäiseen avautumiseen tai mielenosoittamiseen. Entä jos ihmiset voisivat kanavoida kaiken energiansa siihen, mitä heidän odotetaan töissä tekevän - siis yhteistyötä, ratkaisemaan ongelmia, luomaan uutta?

Psykologisen turvan lisäämiseen kannattaa panostaa. Yksi fasilitaattorin, tiiminvetäjän ja esimiehen tehtävistä on nostaa yhteisen tekemisen ilmiöitä esille, jotta niistä voidaan keskustella. Mikä avuksi tämän kehittämiseen? Australialainen fasilitaattoreita valmentava Lynne Cazaly on luonut tähän bingomaisen työkalun. Käytä sitä näin:

  1. Tulosta työkalu osallistujille.
  2. Pyydä osallistujia seuraamaan tuntemuksiaan esimerkiksi kokouksen tai työpajan aikana ja ruksimaan ne kohdat, jotka heistä tuntuvat luontevilta.
  3. Kiinnitä erityistä huomiota näiden mahdollistamiseen ja kerro se myös tiimiläisille.
  4. Session lopuksi käykää läpi yhdessä, mitä ihmiset kokivat. Ota palaute vastaan uteliaisuudella ja keskustelkaa siitä.
  5. Mieti, miten hyödynnät saamaasi tietoa jatkossa ja jatkotyöstä sitä tiimisi kanssa.

Simon Sinekin sanoin: Tiimi ei ole ryhmä ihmisiä, jotka työskentelevät yhdessä vaan ryhmä ihmisiä, jotka luottavat toisiinsa.

PSYKOLOGINEN TURVA Mukailtu: Lynne Cazaly 2019

Lue lisää:

  1. Amy Edmondson: Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No. 2 (Jun., 1999), pp. 350-383

  2. Lynne Cazalyn blogikirjoitus psykologisen turvan fasilitoinnista

Haluatko sinä oppia fasilitoimaan psykologisesti turvallista yhteistyöskentelyä? Seuraava Art of Hosting -koulutus 12.-14.6.2019, lisätietoja täältä.

Itseohjautuvaa itseruoskintaa - mikä avuksi riittämättömyyden tunteeseen?

RESILIENTTI ORGANISAATIO
Kuva: Hutomo Abrianto/Unsplash

Tapani Riekki kirjoittaa itseohjautuvuuden mukanaan tuomasta priorisoinnin tarpeesta ja riittämättömyyden tunteesta. Vaikka työntekijän itsekritiikki tuottaa usein tuloksia tunnollisuuden muodossa, se voi myös äärimmilleen vietynä tuoda mukanaan ahdistuneisuutta ja masennusta, mikä on riskinä itseohjautuvissa organisaatioissa varsinkin silloin, kun toiminnalliset rakenteet eivät ole kunnossa. Mikä lääkkeeksi riittämättömyyden tunteeseen ja itseruoskintaan?

Kuuntele blogiteksti täältä.

Itsensä johtamisen taidoissa ja myös resilienssitaidoissa korostuu kyky priorisoida ja keskittyä olennaiseen. Tämä korostuu etenkin tietotyössä ja itseohjautuvissa organisaatioissa, joissa tehtävää on loputtomasti. Aina voi tehdä enemmän ja paremmin tai haalia kaikkea uutta ja kiinnostavaa tekemistä. Siksipä kyky priorisoida, rajata ja todeta, mikä on riittävästi, on keskeistä.

Olen itse siinä mielessä onnellisessa asemassa, että töissä tekemistä riittää, joten saan ja joudun priorisoimaan. Vaikka prioriteetit olisivat omassa päässä selkeät, omatunto tuppaa ohjaamaan itseruoskintaan. En saa tehtyä ajoissa, tarpeeksi ja kaikkea. Fokus on liian usein tässä ja nyt, ja tulevaisuuteen kurkottavat isot teemat painuvat vitkuttelun ja lykkäämisen utuun. Kollegani eivät myöskään aina tiedä, mitä teen, kuinka paljon teen ja miten priorisoin. Kun leikkaan aikaa yrityksemme yhteisöllisestä ajankäytöstä ja priorisoin esimerkiksi itsenäistä asiakastyötä (ja siitä palautumista), joku tai jokin jää aina katveeseen.

Itsekriitikin ja itseruoskinnan hienoin puoli on, että ne pitävät minut jatkuvasti oppimisen kliseisellä epämukavuusalueella. Lisäksi omalla kohdallani hienoa on, että itsekritiikkiä ja itseruoskintaa ei ole tarvinnut opetella – se on luontaista ja olen siinä ollut aina erittäin etevä.

Tutkimustenkin mukaan itseruoskinta ja itsekritiikki tuottavat tuloksia tunnollisuuden muodossa, mutta äärimmillään, kun astutaan täydellisyyden tavoittelun ja liiallisen vaativuuden puolelle, ne tuovat mukanaan myös ahdistuneisuutta ja masennusta. Tämä ei siis ole kestävä tapa olla, ja sen kanssa eläminen vaatii tasapainottelua.

Mikä on realistisesti se, mitä voin itseltäni vaatia? Vaatisinko muilta samaa kuin itseltäni?

Miten tätä tasapainottelua sitten voi tehdä? Tähän hieno lääke on opetella itsemyötätuntoa. Se on se tekijä ja ajatusleikki, jota käyn suhteessa itselleni automaattisesti tulevaan itsekritiikkiin ja itseruoskintaan. Pyrin jatkuvasti työstämään esimerkiksi seuraavia asioita pääkopassani:

  1. Mikä on realistisesti se, mitä voin itseltäni vaatia? Vaatisinko muilta samaa kuin itseltäni? (Lähes aina vastaus on: “en”). Mikä on realistinen tavoitetaso näiden välillä? Pientä intohimoa tavoitetasossa haluan pitää yllä, koska…

  2. …vaikka en aina tavoitteisiin pääse ja vaikka välillä tulee lunta tupaan, pyrin muistuttamaan itselleni seuraavaa: kosmisessa mittakaavassa, tai edes oman elämäni mittakaavassa, tämä ei ole niin kummallista. Ihmiset ovat erehtyväisiä ja epäonnistuvat. Olen kai itsekin ihminen.

  3. Kun vanne alkaa kiristämään päätäni ja väsymys painaa: mikä on se minimivaatimus, jonka saavuttaminen oikeuttaa ja velvoittaa lepäämään? Mitä saan tehdä “vasemmalla kädellä”, jotta aikaa jää tärkeämpiin asioihin? Mitä tapahtuu, jos jokin asia jää tekemättä? (Yleensä maailma ei kaadu). Uskalla pyytää apua.

  4. Lopuksi etenkin omaan työnkuvaani liittyen: puhu ja kerro muille, mitä teet, aina kun voit. Älä valittaen vaan todeten. Pyri joustamaan mutta älä aina. Ja tärkeimpänä: pyri välillä priorisoimaan niitä “pehmeämpiä” tärkeitä asioita, jotka jäävät tulosvelvollisten tärkeiden asioiden (eli laskutettavan työn) varjoon.

Onnistunko tässä? Toisinaan. No, onneksi aina voi parantaa.

Ohjaatko työpaikkasi arkea liikennevaloilla vai -ympyrällä?

RESILIENTTI ORGANISAATIO
Kuva: Salmen Bajaoui/Unsplash

Kuinka luodaan resilientti organisaatio? Niin, että perustamme yhteistoimintamme hierarkkisten rakenteiden sijasta toiminnallisten rakenteiden varaan, kirjoittaa organisaatiokehittäjämme Eero Lahtinen.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Kompleksisessa, jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä kukoistaa organisaatio, joka elää uusiutumisesta ja hyödyntää sen voimaa. Mutta kuten Sami Paju viime viikon kirjoituksessaan totesi, valitettavasti organisaatioita ei useimmiten ole suunniteltu muuttumaan toimintaympäristönsä mukana.

Toimintaa saattavat ohjata esimerkiksi hierarkiasta jalkautetut suoriteperustaiset yksilötavoitteet, joiden järjettömyyttä työn laadun ja yhteistyön kannalta työntekijät todistavat joka päivä. Tehdäkseen työnsä hyvin asiakkaan näkökulmasta he saattavat joutua taistelemaan sitä vastaan, miten työ on järjestetty ja johdettu. Ja koska hierarkkiset rakenteet liittyvät kiinteästi johonkin suurempaan kokonaisuuteen, niitä voi olla mahdotonta muuttaa, ellei johto laita koko himmeliä kerralla uusiksi.

Hierarkkinen työn järjestäminen tuottaa rajallista omistajuutta ja vastuunkantoa. Se tuottaa väistämättä toiminnan pullonkauloja, joiden takia yksinkertaisetkaan asiat eivät etene ilman esimiestä. Lisäksi hierakia tuottaa turhauttavaa ja turhaksi koettua komentoketjuraportointia kontrollin (tunnun) vuoksi. Organisaatio voi olla tasan niin ketterä ja itseohjautuva kuin sen rakenteet antavat myöten.

Mitä moninaisempaa ja vaihtelevampaa työ on, sitä joustavammat rakenteet se tarvitsee tuekseen. Se, mikä oli vuosi sitten toimintaa edistävä käytäntö, saattaa tänään aiheuttaa kitkaa tai pahimmillaan ohjata toimintaa väärään suuntaan. Itseohjautuvuus edellyttää toiminnallisia rakenteita, joita voidaan tarvittaessa yhdessä muuttaa. Organisaation uusiutumiskyky on rakennettu niihin sisään.

Organisaatio voi olla tasan niin ketterä ja itseohjautuva kuin sen rakenteet antavat myöten.

Toiminnallisissa rakenteissa on kyse ennen kaikkea siitä, miten kommunikoimme, vuorovaikutamme, olemme yhteydessä toisiimme; miten kehitämme ja johdamme työtä yhdessä.

Siinä missä hierarkkiset rakenteet tulevat ylhäältä annettuina, toiminnallisiin rakenteisiin ei liity muodollisia valtasuhteita tai raportointivastuuta. Työntekijät organisoivat toimintaansa yhdessä sillä perusteella, mikä palvelee työssä onnistumista parhaiten.

Toiminnallinen rakenne voi olla esimerkiksi päätöksenteon periaatteet, jotka auttavat ihmisiä tekemään päätöksiä yhdessä sovituin reunaehdoin, ks. esim. Futuricen 3x2-periaate. Rajaavien, ylhäältä saneltujen sääntöjen sijaan kyseessä on periaate, jota voi soveltaa laajalti. Se kannustaa ottamaan yhdessä vastuuta ja korjaamaan toimintaa nopeasti.

Hierarkkisten ja toiminnallisten rakenteiden eroavaisuutta voi havainnollistaa arkisen ja keskinäisriippuvuutta korostavan esimerkin kautta: liikennevalot määräävät ajo-oikeuden risteyksessä. Liikenneympyrässä puolestaan valta on annettu kuljettajille toimia tilanteen mukaan liikennesääntöjä noudattaen. Eri rakenteet johtavat hyvin erilaiseen toimintaan. Koska liikenneympyrä jättää liikkumavaraa ihmisten omalle arviolle, se voittaa ”suorituskyvyssä” valoristeyksen valtaosassa tapauksista. Entä mitä käy, kun sähköt menevät poikki? Kummassa järjestelyssä onkaan todellisuudessa enemmän kontrollia?

Mikäli haluamme luoda elinvoimaisia organisaatioita, meidän tulee pohtia suhdettamme kontrolliin. Ymmärrämmekö sen muodollisena tottelevaisuutena, valvontana ja keskittymisenä siihen, mitä pitäisi tapahtua? Vai tarkoitammeko sillä kenties toiminnan läpinäkyvyyttä, yhteistä vastuuta ja määrätietoista tutkiskelua, mitä työssä todella tapahtuu – ja miksi? Pyrimmekö johtamaan härkäpäisesti lopputuloksesta käsin vai keskitymmekö kehittämään yhteistä tekemisen tapaa?

Organisaation perimmäinen energian lähde on ihmiset. Rakenteiden arvo ja tehtävä on kanavoida energia parhaalla mahdollisella tavalla kohti keskeisiä päämääriä ja auttaa yksilöitä ohjautumaan samaan suuntaan. Aivan kuten arkkitehtuurissa: muodon tulisi seurata funktiota (asiakasarvoa).

Resilientti – jatkuvasti uusiutuva ja itseään ruohonjuuritasolla korjaava – organisaatio rakentuu ensisijaisesti toiminnallisten rakenteiden varaan.

Strategian jalkauttaminen on vanhanaikaista – valitse emergentti strategia

ITSEOHJAUTUVUUS
Kuva: Sven Bransma & Yiran Ding/Unsplash

Onko ylhäältä alas ideoitu ja johdettu strategia liian hidas? Pohjautuuko se turhan usein rajattuun tai muuten puutteelliseen näkökulmaan organisaatiosta ja sen toimintaympäristöstä? Vaihtoehtona perinteiselle strategiatyölle Sami Paju esittää emergenssiin perustuvan lähestymistavan, jossa strategiset päätökset ja toimenpiteet nousevat esiin eri puolilta organisaatiota ja eri näkökulmista. Samalla myös näiden omistajuudesta ja toimeenpanosta tulee hajautetumpaa.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Karoliina Jarenko on kirjoittanut aikaisemmin siitä, miten itseohjautuvuuden toteutumisen organisaatioissa voi nähdä jatkumona: toisessa ääripäässä, jossa itseohjautuvuus on minimissään, töitä tehdään aivot narikassa. Jatkumon toisessa päässä on tilanne, jossa organisaatiolla on emergentti strategia. Eli muodollista ylhäältä alas luotua ja jalkautettavaa strategiaa ei ole.

Emergenssillä tarkoitetaan kompleksisuustieteessä sitä, että asia ilmaantuu tai nousee esiin systeemistä itsestään, sen sisällä tapahtuvan vuorovaikutuksen seurauksena. Usein on mahdotonta tietää tarkalleen, miten tämä ilmaantuminen tapahtuu. Emergentti ilmiö voidaan nähdä systeemin toiminnan tuloksena, mutta se, miten systeemi on saanut sen aikaan, pysyy hämärän peitossa.

Kirjoitin aikaisemmassa blogitekstissä siitä, miten muodolliset organisaatiorakenteet ovat usein kykenemättömiä kohtaamaan ympärillä olevan maailman monimuotoisuutta. Sen sijaan, että lähestyisimme jotakin ilmiötä sen omilla ehdoilla, yritämme nopeasti ja usein väkivaltaisesti pakottaa ilmiön johonkin tiettyyn organisaatiorakenteestamme löytyvään kategoriaan. Tämä on täysin päinvastainen lähestymistapa verrattuna emergenssiin, jossa antaisimme näiden kategorioiden ja muiden tarvittavien rakenteiden nousta esiin vastaamaan toimintaympäristöä.

Tänä päivänä ylhäältä alas johdettu strategia ja muodolliset organisaatiorakenteet ovat puutteellisia käsittelemään sitä monimuotoisuutta ja muutosnopeutta, joka toimintaympäristössä vallitsee.

Strategiat ideoidaan perinteisesti muodollisen organisaatiohierarkian huipulla, josta niitä sitten lähdetään valuttamaan alaspäin tavoitteiden, mittareiden ja suunnitelmien muodossa. Käytännössä tämä tapahtuu hyödyntäen vallitsevia rakenteita ja kategorioita. Joskus harvoin huomataan, että tarvitaan kokonaan uusi organisaatiorakenne, kuten aikoinaan IT-funktio tietotekniikan yleistyessä, vastaamaan johonkin ympäröivän maailman ilmiöön.

Tänä päivänä sekä ylhäältä alas johdettu strategia että muodolliset organisaatiorakenteet ovat kuitenkin usein puutteellisia käsittelemään sitä monimuotoisuutta ja muutosnopeutta, joka toimintaympäristössä vallitsee. Yhtenä ratkaisuna on keskittyä emergenssin mahdollistamiseen, jotta tilanteenmukaisille strategisille toimenpiteille ja päätöksille annetaan mahdollisuus ilmaantua silloin, kun niitä tarvitaan, ja ottamalla huomioon koko organisaatiossa vallitseva monimuotoisuus.

Käytännössä tämä on saavutettavissa esimerkiksi Open Space -menetelmän avulla: luodaan tila, jonne ihmiset voivat vapaaehtoisesti tulla keskustelemaan organisaation suunnasta ja tarvittavista toimenpiteistä sinne pääsemiseksi. Agendaa ei pakoteta, kunhan keskustelu pyörii organisaation tulevaisuudelle tärkeiden aiheiden ympärillä. Tarkemmat aiheet tulevat osallistujilta itseltään. Näin mahdollistetaan monimuotoisuutta ja lukuisten erilaisten näkökulmien esilletuomista.

Filosofian Akatemialla tällaisia Open Space -päiviä on muutama vuodessa. Ne eivät rajoitu pelkästään keskusteluun, vaan niiden aikana tehdään jo käytännön toimenpiteitä tärkeiksi havaittujen asioiden edistämiseksi. Strukturoitu ja aikataulutettu päivä johtaa tehokkaaseen toimintaan. Edellisen Open Space -päivän aikana tuotiin esiin toistakymmentä kehitysehdotusta, jotka otettiin välittömästi kokeiluun. Näiden lisäksi syntyi kymmeniä muita toimenpiteitä jatkotyöstöä varten sekä sivukaupalla dokumentaatiota keskusteluista ja asioista, joita ihmiset pitivät tärkeinä ja huomionarvoisina.

Strategian jalkauttaminen alkaa olla vanhentunut käsite. Jos ihmisille eri puolilla organisaatiota annetaan mahdollisuus osallistua strategisiin keskusteluihin ja ottaa itse vastuuta ja omistajuutta toimenpiteiden edistämisestä, ei ole mitään, mitä jalkauttaa.

Onko meillä malttia itseohjautua?

ITSEOHJAUTUVUUS
Kuva: Steve Johnson/Unsplash

Reima Launonen muistuttaa, että samalla tavalla kuin demokratian kehittäminen tai valtion vaurastuminen, organisaation muutos kohti itseohjautuvuutta on pitkäjänteinen prosessi, joka edellyttää malttia ja sinnikkyyttä. Itseohjautuvuuden toteutumisen esteeksi muodostuukin usein se, että muutosta ei ole maltettu viedä loppuun asti.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Urho Kekkonen julkaisi pääministerinä vuonna 1952 pamfletin “Onko maallamme malttia vaurastua”, jossa hän painotti valtion aktiivista roolia Suomen teollisuuden kehittämisessä. Tavoitteiden saavuttaminen vaatikin sekä investointeja että myös sinnikkyyttä viedä vaadittavat muutokset maaliin saakka.

Monet muutoksien tekemiseen liittyvät haasteet kumpuavat hätiköinnistä ja pitkäjänteisyyden puutteesta. Meillä ei ole aina malttia odottaa, että tekemämme investoinnit alkavat vaikuttaa. Pahimmassa tapauksessa alamme tekemään muutoksia, jotka kyseenalaistavat alkuperäisen tavoitteen.

Jos teollistuminen oli 50-luvun Suomen politiikan taikasana, niin itseohjautuvuus näyttäytyy liki vastaavana tekijänä nykyisessä työelämän kehittämisessä. Siinä missä teollistuminen mahdollisti siirtymän agraari-Suomesta vauraaseen hyvinvointivaltio-Suomeen, niin itseohjautuvuuden toivotaan muuttavan hierarkkiset, ylhäältä johdetut organisaatiot ketteriksi inhimillisiä voimavaroja ja kykyjä parhaalla tavalla hyödyntäviksi verkostoiksi. Kuten edellinen lause osoittaa, itseohjautuvuuteen liitetään hienoja sanoja ja suuria tavoitteita.

Itse näen itseohjautuvuuden yksinkertaistaen työelämän aikuisuutena. Poistetaan työstä turha kontrolli ja valvonta, ja annetaan työntekijöiden, eli kyseisen työn parhaiden asiantuntijoiden, tehdä työnsä parhaaksi näkemällään tavalla. Tämä muutos vaatii tietenkin tuekseen yhteisien toimintatapojen hiomista, osaamisen kehittämistä sekä fiksuja tukirakenteita. Mutta jotta nämä seikat mahdollistuvat, tarvitaan juuri malttia ja sinnikkyyttä.

Itseohjautuvuuden toteutumisen esteeksi saatetaan nostaa toimialaan liittyvät haasteet (“tämä ei vain sovi meidän työkuvaan”) tai ihmisten kyvyttömyys itseohjautuvaan toimintaan (“kaikki vaan eivät kykene siihen”). Olen jo aikaisemmin kirjoittanut käsityksestämme ihmisten itseohjautuvuudesta. Huvittavaa on se, että näissä kritiikeissä on aina muotona se, että “joku muu ei pysty” itseohjautuvuuteen. Harvoin kuulee argumentteja ”minä en pysty” tai että joku sanoisi suoraan esimerkiksi: ”Reima Launonen ei ole kykenevä itseohjautuvuuteen”. Aina vika tuntuu olevan jossain epämääräisessä toisessa…

Itseohjautuvuutta kehitettäessä on todella suurena riskinä vanhaan hierarkkiseen malliin palaaminen, etenkin siinä vaiheessa, kun törmätään ensimmäiseen suureen haasteeseen.

Näyttää kuitenkin siltä, että suurempi ongelma kuin toimiala (itseohjautuvuutta on onnistuttu edistämään hyvin erilaisissa organisaatioissa) tai ihmisten kyvykkyys (usein kyse on siitä, että ihmisille tarjotaan itseohjautuvuuden nimissä heille itselleen hyvin epäedullisia ratkaisuja) on se, että organisaatiolla ei ole malttia viedä itseohjautuvuuden edellyttämiä muutoksia perille asti.

Uudessa MODe-tutkimushankkeessamme, jossa tutkitaan uusia organisoitumisen muotoja, nousi heti kättelyssä esille, että itseohjautuvuutta kehitettäessä on todella suurena riskinä vanhaan hierarkkiseen malliin palaaminen, etenkin siinä vaiheessa, kun törmätään ensimmäiseen suureen haasteeseen. Yllättävän nopeasti todetaan, että “ei se toiminutkaan” ja luovutaan tavoitteesta tai pysäytetään aloitettu muutosprosessi.

Uskon, että tämä johtuu siitä, että itseohjautuvuuden perusidea on niin radikaali: se mullistaa niitä perusrakenteita, joiden varaan organisaatioiden toiminta on aiemmin muodostunut. Mitä mullistavampi muutos, niin sen vaativampaa on se toteuttaminen. Olen usein verrannut työelämän muuttamista itseohjautuvaksi siihen muutokseen, kun yhteiskuntamme alkoivat muuttua demokraattisiksi. Kyseessä oli kivulias historiallinen prosessi, jossa otettiin ja otetaan vieläkin ajoittain, myös takapakkia. Näin ollen itseohjautuvuuden ankkuroiminen osaksi työn arkea vaatii sitoutumista, toistoja ja jatkuvia korjausliikkeitä. Eli tiivistettynä: se vaatii malttia.

Tässä ei ole mitään uutta työn kehittämisen näkökulmasta. Talokaivon tehtaanjohtaja Åke Siltala, joka on myös ollut mukana kehittämässä Pipelifen useasti palkittua toimintaa, kertoi minulle aloittaessaan Keravan tehtaalla uudessa työssään, että hänen toivomansa työkulttuurin luomiseen menee luultavasti noin seitsemän vuotta. Lisäksi hän kertoi, että ensimmäisten vuosien ajan hänen tärkein tehtävänsä on luoda luottamusta organisaatioon, koska ilman sitä pitkäjänteinen kehittäminen ei ole mahdollista. Åken sanat ja ymmärrys ovat osoitus siitä maltista, mitä työn kehittämisen ammattilaisella tulisi olla.