Blogi

Oppimista tärkeämpää on kyky poisoppia

JATKUVA OPPIMINEN
Kuva: Braydon Anderson/Unsplash

Julkaisimme pari viikkoa sitten blogitekstin ketterästä oppimisesta ja sen johtamisesta. Jotta organisaatio menestyy muutoksessa, sen on kyettävä tukemaan ihmisten jatkuvaa oppimista. Miksi uuden oppiminen edellyttää ennen kaikkea kykyä poisoppia vanhasta ja kyseenalaistaa olemassa olevia ajatusmallejamme? Eero Lahtinen avaa, mitä poisoppiminen tarkoittaa ja miten se mahdollistetaan.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Ajassa, jossa muutos on ainoa vakio ja monimuotoisuus jatkuvassa kasvussa, oppimisen merkitys korostuu. Organisaatioiden kyvykkyys perustuu yhä enemmän kykyyn hankkia ja omaksua uutta tietoa ja soveltaa sitä saman tien. Nykyistä osaamista yhä oleellisempaa on se, millaisen oppimisalustan organisaatio kykenee luomaan verkostolleen.

Oppiminen nähdään usein tietojen ja taitojen kehittämisenä, uuden oppimisena ja toiminnan jalostamisena, asioiden tekemisenä entistä paremmin ja tehokkaammin. Mutta teemmekö kuitenkaan oikeita asioita; vai asioita oikein? Ovatko ongelmamme muuttaneet muotoaan maailman mukana? Pystymmekö aidosti kyseenalaistamaan käsityksiämme ja toimintatapojamme?

Oppimiskyvyn ohella vähintään yhtä keskeistä on kyky ja rohkeus poisoppia. Meidän täytyy usein ensin poisoppia, jotta voimme omaksua uusia ajattelu- ja toimintatapoja. Jos teekuppi on jo täynnä vanhaa lajiketta, sinne ei mahdu uutta. Kun poisopimme, korvaamme vanhentuneen hahmotustavan uudella, paremmin todellisuutta vastaavalla. Emme siis unohda vaan aktiivisesti päivitämme ymmärrystämme. Poisoppiminen on rohkeaa ja määrätietoista aiemmin opitun kyseenalaistamista. Onko käsityksissämme kenties jotain pielessä, pitävätkö oletuksemme enää paikkansa? Pidämmekö jotain itsestäänselvyytenä, mistä aika on ajanut ohi? Ymmärrämmekö todella, mitä arjessa tapahtuu, miten työ toimii?

Oppimismahdollisuuksiamme rajoittavat merkittävästi nykyiset ajatusmallimme, jotka asettavat toiminnallemme raamit. Ne kietoutuvat toimintaamme niin vahvasti, että meidän on helppo sekoittaa luulo, oletus, tarina, tieto ja ymmärrys. Pidämme tiukasti kiinni ajattelumalleistamme ja uskomuksistamme – osin tahtomattamme. Onko mitään vaikeampaa kuin asettaa syrjään ennakkoluulonsa, uskomuksensa ja oletuksensa, ja tarkastella jotain objektiivisesti, avoimena uusille avauksille, edes hetkellisesti? Miten onnistuu vanhasta luopuminen, jos siihen liittyy vuosien ponnistelun varaan rakennettu menestys ja kovalla työllä ansaittu sosiaalinen asema?

Kun poisopimme, korvaamme vanhentuneen hahmotustavan uudella, paremmin todellisuutta vastaavalla.

Koska jäsennämme maailmaa ja tulkitsemme tietoa itsestämme käsin, meidän voi olla hyvin vaikeata nähdä, mitkä uskomukset estävät meitä kehittymästä. Linssi, jonka läpi tarkastelemme maailmaa, rajoittaa mahdollisuuksiamme muuttua. Uudet oivallukset tuskin päätyvät käytäntöön, jos ne ovat ristiriidassa keskeisten käsitystemme kanssa.

Poisoppimisesta tekee erityisen vaikeata se, että uudella täysin erilaisella hahmotustavalla ei ole tarttumapintaa vanhaan. Tämä tarkoittaa, että ellemme itse näe ja koe ensin, meidän on hyvin vaikeata astua uuteen ajattelun maailmaan. Kun uusi tapa toimia tuottaa uusia tuloksia, näkökulmat täydentyvät ja voi syntyä myös kokonaan uusia yhteyksiä.

Poisopimme tekemällä ja reflektoimalla. Voimme soveltaa luonnontieteistä tuttua hypoteesiajattelua ja pyrkiä luomaan kokeiluja, joissa meillä on vain opittavaa. Testaamaan, miten oletuksemme ja käsityksemme pitävät paikkansa tosielämässä. Toiminnan tueksi voimme kutsua yhteisöömme ja elämänpiiriimme ihmisiä, joilla on eriäviä ja täydentäviä näkemyksiä, ja varmistaa, että heillä on myös tilaa ja psykologista turvaa esittää niitä.

Mark Twainin sanoin: Emme niinkään joudu liriin, koska emme tiedä. Joudumme vaikeuksiin eritoten silloin, kun luulemme tietävämme varmasti, vaikka tosiasiassa olemme hakoteillä. Emme tajua, ettemme tiedä, koska mielestämme itsestään selvässä ei ole enää mitään tajuttavaa! Paradoksaalisesti usein luulemme tietävämme parhaiten, kun tiedämme vähiten.

Mikä neuvoksi? Tarvitsemme roppakaupalla uteliaisuutta ja tervettä nöyryyttä kyseenalaistaa yhdessä eilispäivän voittavia tapoja ajatella ja toimia, joista maailma on ajanut ohi – kykyä poisoppia, päivittää hahmotustapojamme – jotta meillä olisi tilaa ja mahdollisuuksia oppia jotain ihan muuta.

Ostatko johdon koulutusta vai tuloksia?

MUUTOS JA KEHITTÄMINEN
Kuva: Michael Steinberg/Unsplash

Vuoden alusta Filosofian Akatemian riveihin liittynyt konsultti ja intohimoinen muutoksentekijä Pekka Enroth kirjoittaa tiedon ja toiminnan välisestä suhteesta. Miksi tiedon hankkimisesta on vielä pitkä matka käytännön arkeen, ja miten varmistetaan, että konsultoinnilla ja valmennuksella saadaan organisaatiossa aikaan vaikuttava muutos?

Kuuntele blogiteksti täältä.

Tiesitkö, että laihtuakseen ihmisen tulisi syödä vähemmän kuin hän kuluttaa? Tiesit, ja niin tietävät muutkin. Silti me suomalaiset olemme aika ylipainoista kansaa. Sama pätee myös muuhun tietoon – se siirtyy harvoin käytännön toiminnaksi. Yritysmaailmassa tämä huomio on erityisen tärkeä silloin, kun tieto on ostettu kalliilla ja on liiketoiminnan kannalta oleellista.

Paitsi terveellisissä elämäntavoissa, sama ilmiö on havaittavissa kaikilla muillakin elämän osa-alueilla. Erityisen tuttua tämä on työelämässä, jota määrittää yhteistoiminta muiden ihmisten kanssa. Usein saattaa tuntua siltä, että arki tulee hyvän tiedon ja aikomusten tielle.

Miksi hyvä tieto ei sitten yleensä näy arjessa?

Ehkä tieto ei käsitteenä olekaan niin yksinkertainen asia kuin sitä äkkiseltään voisi kuvitella. Pelkästään tutkimuksesta sille löytyy useita esiintymispaikkoja ja määritelmiä. On olemassa toiminnan hallintaan ja osaamiseen liittyvää tietoa. Sitten on hyvin tunnettu jako, jossa tieto on joko esittävää tai prosessuaalista. Molemmissa tieto voi olla syvää tai pinnallista. Se voi olla kehollista (liippaa läheltä prosessuaalista tietoa), tai jopa kehollistunutta. Esimerkkinä tällaisesta kehollistuneesta tiedosta voi toimia vaikkapa seiväshyppääjän tai liukuhihnalla työskentelevän ihmisen keho, jota harjoittelu tai työ ovat muokanneet. Tieto voi olla eksplisiittistä ja implisiittistä, jaettua, organisationaalista, tieteellistä, teoreettista ja paljon muuta. Ennen kaikkea se on kuitenkin sosiaalisesti rakentunutta ja kontekstisidonnaista. Jos tästä tiedonpaljoudesta voi jotain päätellä, niin sen, että arjessa suhtaudumme tietoon kenties liian yksioikoisesti. Meinaan, että hyvätkin kalvosulkeiset ovat aika kaukana itse tekemisestä.

Koska tämä on Filosofian Akatemian blogi ja kirjoitukseni on ensimmäinen tänne kirjoittamani teksti, tunnen tarvetta kirjoittaa muutaman rivin itselleni tärkeimmästä länsimaisen filosofian isästä Aristoteleesta. Aristoteles jakoi tiedon epistemeen eli puhtaaseen tieteelliseen tietoon, phronesikseen eli käytännölliseen viisauteen, jonka päämääränä oli toiminnallinen teko (liippaa läheltä tietotyöläisen tietoa) ja techneen eli materiaalien muokkaamiseen liittyvään tietoon (esimerkiksi taiteilijan tai kirvesmiehen työ). Kahden jälkimmäisen käsitteen tapauksessa kyse oli tekemisen ympärille rakentuneesta tiedosta. Pelkkiä tieteellisiä totuuksia ladellessamme olemmekin usein unohtaneet tekemisen. Puhumme teoriasta ja käytännöstä kuin ne olisivat kaksi eri asiaa. Parhaimmillaan ja pahimmillaan puhutaan tiedon jalkauttamisesta, joka on älyllisesti sama asia kuin veden kantaminen kaivoon. Kyse on kuitenkin meille länsimaisille ihmisille tyypillisestä ajatteluharhasta. Teorian ja käytännön välinen kuilu on mahdollista kuroa umpeen, ja tällaista oikeasti hyödyllistä tietoa tulisi rohkean konsultointia tilaavan asiakkaan myös palveluntarjoajaltaan osata vaatia.

Uuden tiedon ja oppimisen tulisi näkyä toiminnan muutoksena

Tapamme kuluttaa tietoa on usein kuin lukisimme Seiskan juorupalstaa, eivätkä Matti Nykäsen Mallorcan-matkan toilailut onneksi näy suurina muutoksina arjessamme. Kalliilta tiedolta tulisi kuitenkin edellyttää tuloksia. Kuten aiempi viittaus Aristoteleen ajatteluun osoittaa, tieto on sekä kehollista että usein kiinteä osa tiedostamatonta ja ääneen lausumatonta toimintaa. Toimiessamme yhdessä muiden kanssa tieto on myös sosiaalisesti jaettua. Esimerkiksi pitäessämme kokousta tai pelatessamme jalkapalloa toimimme yhdessä jaettujen, subjektiivisesti tulkittujen pelisääntöjen mukaan, jotka ohjaavat meitä toimimaan kulloisenkin toistuvan tekemisen tavan suhteen oikealla tavalla. Näihin tapoihin hyvä konsultti pyrkii vaikuttamaan.

Jotta uusi arjesta irrotettu tieto voidaan muuttaa käytännölliseksi viisaudeksi, tieteellistä tietoa on kyettävä käsittelemään suhteessa vallitseviin käytäntöihin.

Sosiaalitieteissä tällaisia toistuvia tapoja toimia kutsutaan käytännöiksi. Käytäntö on inhimillistä, jaetun käytännöllisen ymmärryksen ympärille rakentunutta toimintaa, jossa ovat mukana sekä kehot että niitä ympäröivä materiaalinen konteksti (Schatzki, 2005). Kyse on rutiineista, fyysisestä sekä henkisestä toiminnasta, esineistä, työkaluista, tiedosta, taidoista ja tunteista, jotka kaikki yhteen sulautuneina muodostavat käytänteen (Reckwitz, 2002).

Jotta uusi arjesta irrotettu tieto voidaan muuttaa Aristoteleen mainitsemaksi käytännölliseksi viisaudeksi, tieteellistä tietoa on kyettävä käsittelemään suhteessa vallitseviin käytäntöihin. Se on elettävä todeksi. Tämä edellyttää, että tehdään näkyväksi se, mitä merkityksiä käytännöissä mukana olevat ihmiset ovat asettaneet toiminnalleen. Uusi tieto on integroitava osaksi jaettua tekemistä. Usein hyödyllinen lähestymistapa ovat kokeilut, joissa ensin paitsi opitaan tekemisestä, myös venytetään omaa ja jaettua ymmärrystä oikeanlaisesta tavasta toimia. Kokeilusta tulee pikkuhiljaa uusi normaali, jota voidaan ikuisen paluun hengessä ja uuden tiedon valossa taas yhdessä kokeillen inkrementaalisesti kehittää.

Villakoiran ydin on muutos ja rohkeus

Tämän ensimmäisen postaukseni tarkoitus oli oikeastaan herättää ajattelemaan uutta tietoa toiminnan vinkkelistä. Haastattelin edellisessä työpaikassani useita esimiehiä ja HR-ammattilaisia heidän tavoistaan ostaa koulutusta ja konsultin palveluita. Aika usein haluttiin sisältöä, jonka yksin toivottiin kantavan arkeen, vaikka samalla hyvin tiedostettiin se, että kurssitukset ja kalvosulkeiset harvoin näkyvät konkreettisina tekoina (vaikka kyllä nekin korreloivat esimerkiksi työtyytyväisyyden kanssa). Oma sydämeni kuitenkin sykkii isosti muutokselle. Uuden tiedon tulisi olla sen verran vaarallista, että se haastaa ja pakottaa meidät muutokseen. Haluan nähdä arjen, jossa meillä on yhteisöinä vapaus ja kyky oppia ketterästi uusia toimintatapoja sekä kehittyä suuntaan, jonka koemme yhteisen työmme päämäärän kannalta mielekkääksi. Viestini sinulle lukijana onkin seuraava:

  1. Yritä nähdä uusi tieto myös tekemisenä.

  2. Kutsu kaikki toimijat kehitettävien käytäntöjen äärelle. Yhdessä rakentuneita toiminnan tapoja muutetaan yhdessä.

  3. Uskalla vaatia tuloksia. Mikään ei sykähdytä niin kuin muutos.

Lopuksi: jouduin lyhentämään tätä tekstiä rutkasti. Mikäli muutos ja kehittäminen kiinnostavat, niin lue myöhemmin keväällä ilmestyvä postaukseni käytäntökehittämisestä. Lupaan antaa siinä selkeät askelmerkit muutokselle, jolla saa viimeisetkin tunkkaiset Kotterilaisen muutosjohtamisen hämähäkinseitit puhallettua organisaatiostaan.

Viitteet:

Cetina, K. K., Schatzki, T. R., & Von Savigny, E. (Eds.). (2005). The practice turn in contemporary theory. Routledge.

Reckwitz, A. (2002). Toward a theory of social practices: A development in culturalist theorizing. European journal of social theory, 5(2), 243-263.

Myös itseohjautuvaa ketterää oppimista pitää johtaa

ITSEOHJAUTUVA KETTERÄ OPPIMINEN
Kuva: Gaelle Marcel/Unsplash

Työn murros ja uuden oppimisen tarve ovat olleet viime aikoina vahvasti esillä mediassa. On puhuttu, että jopa kolmanneksen työikäisistä on kouluttauduttava uudelleen. Tarpeessa oppia uutta ei kuitenkaan ole läheskään aina kysymys ammatista toiseen hyppäämisestä vaan oman ammatin harjoittamisesta uudella tavalla. Oppiminen tapahtuu osana työtä. Täydennyskoulutusajattelun rinnalle on noussut “ketterä oppiminen”. Ketterästä oppimisesta vastikään kirjan kirjoittanut Tkt Leenamaija Otala ja Filosofian Akatemian toimitusjohtaja Karoliina Jarenko kirjoittavat siitä, miten ketterää oppimista johdetaan.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Vielä 1980-luvulla ajateltiin, että kun kerran hankkii ammatin ja jonkun tutkinnon, on työpaikka taattu eläkeikään asti. Osaamisen päivittämiseen riittivät satunnaiset työnantajan tarjoamat koulutuspäivät, innokkaimmat kävivät täydennyskoulutuksissa talon ulkopuolella. Lisä- ja täydennyskoulutuksen tarve lisääntyi tietotekniikan myötä ja seuraavat vuosikymmenet puhuttiin elinikäisestä oppimisesta. Sittemmin digitalisaatio - joka koskee sekä tekemisen tapoja että bisnesmalleja kokonaisuudessaan - on tehnyt kaikesta työstä jatkuvaa uuden oppimista. Täydennyskoulutusten rinnalle on noussut uusi tapa oppia: ketterä oppiminen.

Ketterälle oppimiselle on ominaista, että oppiminen ja perustekeminen eivät enää ole erotettavissa toisistaan. Oppimista ja opitun soveltamista tehdään “lennosta”: opittu laitetaan saman tien käytäntöön ja oppimista tehdään käytännön tarvetta varten. Uutta oppia haetaan laajasti erilaisista lähteistä. Perinteiset kurssit ja valmennukset voivat yhä palvella joissain asioissa, mutta nopeammin tietoa löytyy kollegoilta, ammatillisista verkostoista, Youtubesta ja podcasteista. Uutta ymmärrystä synnytetään dialogissa, johon osallistuu tarpeen mukaan laajakin joukko ihmisiä oman organisaation sisältä ja ulkoa - mukaan lukien asiakkaat, joille uutta oppia alun perinkin ollaan soveltamassa.

Ketterä oppiminen ei tule korvaamaan muita osaamisen kehittämisen perinteisiä menetelmiä vaan on noussut niiden rinnalle kolmanneksi oppimisen ulottuvuudeksi. Perustutkinnoilla on tietenkin jatkossakin tärkeä roolinsa. Ne luovat perustan ihmisten osaamiselle ja oppimiskyvylle, ja antavat valmiudet myös arvioida eteen tulevaa uutta tietoa. Lähtötutkinnon tarjoamaa osaamista tullaan samoin jatkossakin täydentämään erilaisin koulutuksin, valmennuksin ja lisätutkinnoin. Ketterä oppiminen muodostaa kolmannen ulottuvuuden oppimiseen ja sen johtamiseen työnantajaorganisaatioissa – ja tämä on tämän blogikirjoituksen tärkein sanoma. Vaikka ketterä oppiminen painottaakin yksilöiden omatoimisuutta ja itseohjautuvuutta, sitä pitää kuitenkin oppia johtamaan.

On selvää, että ketterä oppiminen edellyttää itseohjautuvuutta ja omatoimisuutta. Ei ole lainkaan ketterää, jos esimies - puhumattakaan HR:stä - joutuisi jatkuvasti opastamaan työntekijää siinä, mikä seuraava oppimiskysymys on ja kenen puoleen sen kanssa kannattaisi kääntyä. Ketterää oppimista voi ja pitää kuitenkin johtaa. Sitä johdetaan samoilla periaatteilla kuin muitakin luovan ja asiantuntijatyön osa-alueita eli tukemalla sen edellytyksiä ja mahdollistamalla sen toteutumista. Itse oppimisen kontrolloiminen tai ennalta määrittäminen ei ole mahdollista tai mielekästä.

Vaikka ketterä oppiminen painottaakin yksilöiden omatoimisuutta ja itseohjautuvuutta, sitä pitää kuitenkin oppia johtamaan.

Ketterä oppiminen edellyttää, että työntekijällä on hyvä käsitys tavoitteista ja kokonaiskuvasta sekä halu (sisäinen motivaatio!) pyrkiä jatkuvasti kohti parempaa lopputulosta. Se edellyttää myös hyviä tiedonhankkimis- ja omaksumistaitoja, medialukutaitoa, eikä laajoista ammatillisista verkostoistakaan ole ainakaan haittaa. Koska ymmärrystä synnytetään useimmiten yhdessä toisten ihmisten kanssa, ketterä oppiminen vaatii myös hyviä sosiaalisia taitoja. Kirkas ja looginen ajattelu sekä ongelmanratkaisutaidot ovat myös keskiössä, samoin kuin kokeilemalla kehittämiseen liittyvä osaaminen ja reflektointitaidot. Näitä kaikkia edellytyksiä voi työnantajaorganisaatio varmistaa organisaatiosta löytyvän osaamisen, rekrytoinnin, valmennusten sekä toimintatapojen kehittämisen kautta.

Ketterää oppimista mahdollistaa ihmisten lupa (kannustus!) hakeutua vapaasti yhteistyöhön eri puolilla organisaatiota ja jopa sen ulkopuolella olevien osaajien kanssa. Yhteisölliset viestintäalustat ja tiedostojen vapaa saatavuus mahdollistavat osaajien löytymisen ja tiedon virtaamisen. Strategisten osaamisalueiden tulee olla kirkkaat koko henkilöstölle, samoin kuin organisaation kokonais- ja osatavoitteiden. Jatkuva näitä koskeva dialogi ja aito mahdollisuus korjata kurssia pitävät käsitykset elävinä ja ajankohtaisina. Erilaiset osaamisperustaiset parvet (ba:t, tiimit, poolit…), joista ainakin muutamaan tulisi jokaisen henkilöstön jäsenen kuulua, voidaan ohjata asettamaan systemaattisesti tavoitteita osaamisen ja tekemisen vahvistamiselle kyseisessä aihepiirissä. Tällainen tavoitteen asettelu ohjaa ihmisiä oikeaan suuntaan heidän muotoillessaan oppimiskysymyksiä omatoimisesti oman työnsä arjessa. Myös henkilökohtaiset osaamisen kehittämisen budjetit lähettävät selkeää viestiä siitä, että osaamista saa ja pitää koko ajan kehittää.

Ketterän oppimisen johtamisen opetteleminen on osa työtä, jota teemme muotoillessamme organisaatioita nykyaikaisemmiksi. Hyvin pitkälti näyttääkin siltä, että itseohjautuvuuden tukeminen, sisäisen motivaation johtaminen, hajautetun organisaation toiminnallisten rakenteiden luominen, organisaation muutoskyvykkyyden vahvistaminen ja ketterän oppimisen johtaminen edellyttävät saman tyyppisiä toimintatapoja ja organisaatiorakenteita. Hyvät oppimismahdollisuudet ovat tämän päivän työntekijöille myös keskeinen kriteeri unelmien työpaikkaa valittaessa. Jokainen työntekijä tietää, että työn murroksen keskellä mahdollisuus jatkuvasti kasvattaa osaamista sekä oppimisen taitoja on edellytys omalle työmarkkina-arvolle. Siksi työpaikat pystyvät kilpailemaan parhaista työntekijöistä tarjoamalla parhaat mahdollisuudet oppia kiinnostavia asioita. Siten ketterä oppiminen tarjoaa myös uuden kilpailutekijän.

Blogitekstin ovat kirjoittaneet Karoliina Jarenko ja Leenamaija Otala. Leenamaija on ollut oppivien organisaatioiden ja osaamisen johtamisen kärkinimiä Suomessa 80-luvulta asti. Hänen uusin kirjansa Ketterä Oppiminen (Kauppakamari 2018) päivittää oppivan organisaation mallin 2020-luvulle. Leenamaija on myös Karoliinan äiti.

Erilainen itseohjautuvuus tuottaa erilaista kilpailuetua

ERILAINEN ITSEOHJAUTUVUUS
Kuva: Ryoji Iwata/Unsplash

Olemme aiemmissa blogikirjoituksissamme käsitelleet itseohjautuvuuden kontekstisidonnaisuutta. Eri tilanteisiin ja toimintaympäristöihin sopii erilainen itseohjautuvuus, ja kun itseohjautuvuutta lähdetään organisaatiossa vahvistamaan, on ensimmäiseksi määriteltävä, millaista itseohjautuvuutta halutaan vahvistaa. Tekstissä Nick Ahleskog esittelee itseohjautuvuuden eri muodot sekä kertoo, minkälaista kilpailuetua kultakin muodolta voidaan odottaa.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Itseohjautuvuutta ilmenee työelämässä monissa eri muodoissa ja joskus voi olla hankalaa pysyä kartalla siitä, mitä sillä milloinkin tarkoitetaan. Kollegani Karoliina Jarenko on visualisoinut itseohjautuvuuden eri muotoja janalle, jossa kuljetaan rajoitetusta itseohjautuvuudesta kohti radikaalia itseohjautuvuutta.

ITSEOHJAUTUVUUDEN MONET MUODOT

Yksinkertaisimmillaan itseohjautuvuus on sitä, että otetaan aivot ja sydän mukaan töihin. Seuraava askel on, että luodaan edellytykset oman ja yhteisen työn kehittämiselle, mikä yleensä vaatii työnkuvien avaamista ja vastuun lisäämistä. Kokemuksen perusteella yleisin itseohjautuvuuden muoto Suomessa on ’co-management’, jossa hallinnoidaan ja organisoidaan työtä yhdessä tiimin tai yksikön kanssa. Esimiehet ovat valmentajia, joiden tehtävä on tukea työskentelyä, ei komentaa tai määrätä. Seuraava askel janalla on, että poistetaan esimiehet täysin, mitä näemme nykyään yhä useammissa organisaatioissa. Tässä tapauksessa muutoksia alkaa näkyä jo hierarkiassa ja organisaation rakenteissa. Puhutaan jo melko hajautetuista malleista, kun kaikki yhteisön jäsenet voivat vaikuttaa päätöksentekoon monella eri tasolla. Janan toisessa päässä on emergentti strategia, joka tarkoittaa sitä, että yrityksen toimintasuunnitelma kehkeytyy ja tarkentuu tekemisen lomassa ja osittain se tuloksena. Janan ääripäähän voisi vielä lisätä esimerkiksi evolutiivisen tarkoituksen idean, jossa organisaation tarkoitus syntyy itse tekemisestä.

Tätä kaikkea (ja paljon muutakin) itseohjautuvuus voi olla. Skaala on hyvin laaja, ja ”itseohjautuvuus”-käsitteen alle mahtuu monenlaista tapaa organisoida toimintaa.

Tämä laaja määritelmä on hieman ongelmallinen, sillä nämä eri itseohjautuvuuden muodot tuottavat hyvin erilaisia lopputuloksia. Kun keskustellaan aiheesta ilman, että tiedetään, mistä oikeastaan on kyse, on vaarana, että käsite menettää täysin merkityksensä tai aiheesta syntyy harhakäsityksiä, jotka voivat vesittää muutoksen sisältämän potentiaalin. On siis syytä määritellä käsitettä tarkemmin sekä avata siihen liittyviä syy- ja seuraussuhteita.

Yllä olevaa itseohjautuvuuden janaa voisi alkaa jaottelemaan melkein miten tahansa, mutta yksi toimiva tapa on lähestyä sitä itseohjautuvan yksilön eli toimijan näkökulmasta. Mitä eri itseohjautuvuuden muodot vaativat toimijalta, minkälaiset rakenteet tukevat juuri tavoitellun muodon kaltaista tekemistä sekä mitä itseohjautuvuudelta voidaan odottaa?

Jana voidaan jaotella neljään osaan:

  1. Ei itseohjautuvuutta. Esimies kertoo mitä tehdään, ja työntekijällä on hieman kärjistäen aivot narikassa.
  2. Itseohjautuvuutta operatiivisen toiminnan koordinoinnissa
  3. Itseohjautuvuutta operatiivisen toiminnan johtamisessa
  4. Itseorganisoituminen

ITSEOHJAUTUVUUDEN ERI MUODOT JAOTELTUNA

Operatiivisen toiminnan koordinointi

Yksinkertaisimmillaan itseohjautuvuutta tapahtuu operatiivisen toiminnan koordinoinnissa. Tämä tarkoittaa sitä, että itseohjautuvalla toimijalla on vastuu oman työn suorittamisesta ja sen organisoinnista. Ehkä kehitetään yhdessä myös vähän työtä, mutta työnkuva on silti melko rajattu ja esimiehiä ei ole poistettu, vaikka he todennäköisesti johtavat valmentavalla otteella.

Tässä muodossa tavoite on yleensä aika konkreettinen ja kapea, joka sallii liikkumatilaa vain tietyissä asioissa. Systeemi kannustaa toimijaa ajattelemaan, miten hän suorittaa työnsä, jonka sisältö on ennalta määrätty. Organisaatiorakenne on hyvin perinteinen, ja itseohjautuvuutta tapahtuu niin sanotusti ”taskuissa” hierarkian sisällä.

Konkreettinen esimerkki tästä olisi vaikka ”call center”, joka toimii itseohjautuvasti. Työntekijöiden tärkein tehtävä on vastata puheluihin, mutta he voivat vaikka suunnitella itse työvuoronsa, he pyörittävät itse aloitetoimintaa kokeilemalla kehittämisen periaatteilla ja vastaavat itse oman yksikkönsä budjetin allokoinnista. Tavoite on siis selkeä, ja liikkumatilaa on joissain asioissa, mutta keskitytään siihen, miten asiakkaalle tarjotaan parasta mahdollista palvelua.

Itseorganisoituva yhteisö miettii, mitä pitäisi tehdä, miten asia hoidetaan sekä myös miksi he ylipäänsä tekevät sitä mitä tekevät.

Operatiivisen toiminnan johtaminen

Tässä muodossa itseohjautuvalla toimijalla on jo suurempi päätäntävalta. Henkilöstö johtaa toimintaa yhteistä suuntaa kohti. Tässä muodossa ei vain tehdä sitä, mitä joku toinen on määrittänyt vaan mietitään itse myös se, mitä pitäisi tehdä ja tietenkin lisäksi, että miten asia tehdään.

Päätöksenteko ja hierarkkinen rakenne ovat edellistä muotoa huomattavasti hajautetummat, mutta toimintaa ohjaa jokin konkreettinen tavoite, sanotaan vaikka miljoonan liikevaihto. Yhteisö päättää yhdessä, miten tähän tavoitteeseen päästään eli mitä pitää tehdä ja miten. Vaikka tavoite on konkreettinen, toimijan ”hiekkalaatikko” on huomattavasti suurempi kuin edellisessä muodossa.

Itseorganisoituminen

Itseohjautuvuuden äärimuoto on itseorganisoituminen. Tässä tapauksessa tavoite on ”hähmäinen” tai sitä ei ole ollenkaan. Tavoite tai visio voi olla esimerkiksi ”tehdä maailmasta parempi paikka”. Tällöin yhteisö miettii, mitä pitäisi tehdä, miten asia hoidetaan sekä myös miksi he ylipäänsä tekevät sitä mitä tekevät. Liikkumatilaa on teoriassa rajattomasti, vaikka todellisuudessa toimiala todennäköisesti luo jonkinlaiset raamit tekemiselle.

Organisaatio näyttää amebalta, joka pystyy liikkumaan toimintaympäristössään sulavasti ja mukautumaan uusien haasteiden edessä hyvinkin helposti.

ITSEOHJAUTUVUUDEN ERI MUODOT JAOTELTUNA

Eri muodot johtavat eri lopputuloksiin

Jos itseohjautuvuutta on pääosin operatiivisen toiminnan koordinoinnissa, niin sillä saavutetaan todennäköisesti joustavuutta asiakasrajapinnassa sekä jonkinlaista muutoskyvykkyyttä henkilöstössä. Sillä ei välttämättä saada sitä ketteryyttä ja radikaalia uusiutumiskyvykkyyttä, jota voi odottaa muilta muodoilta. Täysin demokraattinen päätöksenteko voi kuitenkin johtaa jahkailuun, eli joskus ketteryyttä voi lisätä se, että organisaatiossa on yksi vahva johtaja, joka saa koko laivan tarvittaessa kääntymään hyvinkin nopeasti.

Voinee myös olettaa, että itseohjautuvuuden eri muotojen lopputulokset eroavat myös luovuuden ja innovointikyvykkyyden kannalta. Gradussani haastattelin edustajia yrityksistä, jotka ovat eriävissä määrin itseohjautuvia. Yksi keskeinen löytö oli se, että niissä yrityksissä, joissa systeemi kannustaa toimijaa pohtimaan, miten hän suorittaa ennalta määrätyn tehtävän, innovointi johtaa käytännössä olemassa olevan toiminnan jalostukseen. Niissä yrityksissä, joissa toimijalla on laajempi liikkumatila, innovointi painottuu seikkailuun eli uuden keksimiseen. Vaikuttaa tutkimuksen perusteella myös siltä, että mitä enemmän toimija ajattelee organisaation kokonaiskuvaa, sitä merkittävämpiä innovaatiot ovat rahallisesti.

Erilainen itseohjautuvuus johtaa siis eri lopputuloksiin. Tässä blogikirjoituksessa esitetyt muodot eivät ole kiveen hakattuja – päinvastoin, rajat ovat veteen piirrettyjä. On myös hyvä muistaa, että muodot eivät ole missään arvojärjestyksessä, vaan kuten jo alussa todettiin, organisoinnin muoto on aina kontekstisidonnaista, ja sen määrittää ennen kaikkea työn luonne ja se, mitä toiminnalla tavoitellaan. Jossain organisaatiossa paras vaikuttavuus saadaan lisäämällä joustavuutta asiakasrajapinnassa, ja toisessa taas kilpailuetu syntyy reagoimalla nopeasti markkinatilanteisiin, jolloin päätöksentekovaltaa kannattaa hajauttaa läpi organisaation.

Työelämämme arvot estävät meitä ratkaisemasta yhteiskunnallisia ongelmia

PERHE, TYÖ & YHTEISKUNTA
Kuva: Jessica Rockowitz/Unsplash

Kuinka luoda tasa-arvoisempi ja oikeudenmukaisempi työelämä, ja mikä ratkaisuksi perheen ja työn yhdistämiseen ja ilmastonmuutokseen? Oikeudenmukaisuutta tutkiva valmentajamme Reima Launonen kirjoittaa käsillämme olevista yhteiskunnallisista haasteista ja siitä, miksi näihin vaikuttaminen edellyttää muutoksia työelämässämme.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Työelämämme rytmi ja sen korostamat arvot eivät palvele enemmistöä. Tämä on iso ristiriita etenkin, kun elämme demokraattisessa yhteiskunnassa. Työllä on suuri vaikutus ihmisten elämään ja sen yhteiskunnallinen merkitys on suunnaton. Työelämää kehittämällä voimme myös vaikuttaa yhteiskuntaamme koskeviin isoihin kysymyksiin.

Tänä syksynä on puhuttu paljon kahdesta suuresta haasteesta, jotka uhkaavat hyvinvointiamme tulevaisuudessa. Nämä haasteet ovat syntyvyyden lasku ja ilmastonmuutos. Molempiin vaikuttaminen edellyttää muutoksia työelämäämme. Nämä muutokset vaativat työhön liittyvien arvojen uudelleenmäärittelyä, joka auttaisi meitä myös säätämään työelämämme rytmin inhimillisemmälle taajuudelle.

Syksyllä nousi suuri kohu siitä, että syntyvyys Suomessa näyttää heikkenevän nopeammin kuin osattiin odottaa. Väkilukumme uhkaa kääntyä laskuun jo vuonna 2035, mikä nosti esille tutut uhkakuvat huoltosuhteen heikkenemisestä, joka uhkaa hyvinvointivaltiomme tulevaisuutta. Suomessa ei siis synny tarpeeksi lapsia. Syitä syntyvyyden laskuun on esitetty paljon, on esimerkiksi puhuttu taloudellisesta epävarmuudesta sekä lapsiperhearjen haastavuudesta erityisesti työn ja vanhemmuuden yhdistämisen suhteen. Haluan tässä kirjoituksessa tarkastella ongelmaa työelämään liittyvästä tasa-arvonäkökulmasta käsin.

Tasa-arvokysymys on syntyvyyskeskustelussa oleellisempi näkökulma kuin huoltosuhde sen vuoksi, että siihen keskittyminen auttaa meitä löytämään parempia ratkaisuja ongelmaan. En halua vaatia synnytystalkoita tai ehdotella puolipakkokeinoja, joilla ihmiset laitetaan hankkimaan lapsia. Jokaisella on oikeus olla lisääntymättä niin tahtoessaan, eikä syy siihen kuulu kenellekään muulle. Haluaisin kuitenkin luoda sellaisen yhteiskunnan, jossa kukaan, joka haluaa hankkia lapsia, ei joutuisi kohtaamaan järjettömiä esteitä, jotka estävät tavoittelemasta tätä asiaa. Tässä kysymyksessä työelämämme on isossa roolissa.

Yksi tällainen järjetön este lasten hankkimiselle liittyy siihen epäoikeudenmukaiseen tilanteeseen, joka työelämässä on naisten ja miesten välillä. Yhä vieläkin lasten hankkiminen vaikeuttaa naisen uramahdollisuuksia ja vastuu pienten lasten hoitamisesta sälytetään naisten niskoille. Esimerkiksi isäkuukautta pidempää vanhempainvapaata pitävien isien osuus on pysytellyt 2-3 %:ssa (Väestöliiton perhebarometri 2018). Nämä seikat todistavat myös sitä, että työelämä on rakennettu miesten ehdoilla, ja jollei tämä seikka muutu, niin meidän on turha haaveilla syntyvyyden kasvusta. Se ei toimi, että uhraamme osan toisten ihmisten mahdollisuuksista, jotta toiset saavat kaiken työelämässä. Miksi naisten tulisi suostua tähän?

Valitettavasti nykyisessä työelämässä kilpailu ja kunnianhimo ovat tärkeämpiä arvoja kuin yhdenvertaisuus ja tasa-arvo, jolloin muutos ei etene toivottua tahtia.

Tämän asian ei pitäisi olla iso ongelma, sillä kyseessä on aivan yksinkertainen tasa-arvokysymys, jolloin asian ratkaisemisessa ei niinkään ole kyse keinoista vaan tahtotilasta. Valitettavasti nykyisessä työelämässä kilpailu ja kunnianhimo ovat tärkeämpiä arvoja kuin yhdenvertaisuus ja tasa-arvo, jolloin muutos ei etene toivottua tahtia. Asia on karkeassa ristiriidassa sekä ihmisten arvojen että myös elämämme rytmin kanssa. Suomalaiset arvostavat perhettä työtä enemmän, ja myöskin työelämässä arvostamme enemmän yhteistyöhön kuin suoriutumiseen liittyviä arvoja. Näin ollen jos haluaisimme elää arvojemme mukaan, niin silloin painotuksen pitäisi olla perheessä sekä yhdessä tekemisessä. Perheellä en tarkoita tässä yhteydessä pelkkää ydinperhettä vaan niitä läheisiä ihmisiä, jotka kuuluvat henkilön elämään. Kyseiset painotukset tekisivät myös elämämme rytmistä inhimillisemmän ja mielekkäämmän.

Sama haaste liittyy vielä suomalaisten määrää suurempaan ongelmaan eli ilmastonmuutokseen. Ilmastonmuutoksen pysäyttäminen edellyttää kulutuksen leikkaamista ja materiaalisten arvojen vaihtamista kestävämpiin ratkaisuihin. Työelämämme kulttuuri ei tue näitä näkökulmia. Nykyinen työelämä ei kannusta tähän suuntaan vaan ihmisiä painostetaan kilpailemaan palkoista ja asemista. Kärjistäen kuvaten: tehkää enemmän työtä, jotta saatte enemmän rahaa, jota kuluttaa. Ongelmaa ei myöskään tässä tapauksessa ratkaista kestävällä tavalla niin, että uhrataan köyhät, jotta hyväosaiset voivat jatkaa elämäänsä entiseen tapaansa. Muutoksen edellytyksenä on juuri se, että ne, joilla on jo eniten, myös luopuvat eniten. Heidän tehtävänsä on joustaa.

Työelämässä kannattaisi painottaa yhteistyötä enemmän kuin kilpailua, etenkin kun meillä on käsillämme meitä kaikkia uhkaava maailmanlaajuinen haaste. Työelämän muuttaminen inhimillisempään suuntaan itse asiassa palvelisi enemmistöä. Ihmiset haluavat kokea turvallisuutta ja vakautta, se on meille tärkeämpi tarve kuin toisia paremmin menestyminen. Valitettavasti ympärillämme oleva todellisuus vaikuttaa meihin kaikkiin, joten jos kaikkialla huudetaan suorittamista ja kilpailua, sitä kyllä sitten myös saadaan. Näyttää uhkaavasti siltä, että elinympäristömme ei kestä tätä ratkaisua, joten viisas ratkaisu olisi siirtyä kestävämpään malliin, joka olisi myös yhdenmukaisempi inhimillisemmän elämänrytmin kanssa.

Koko kysymyksen vaikeuden voisi tiivistää seuraavalla tavalla: vaikka tässä blogissa julistan, että tehkää isät oma osanne lastenhoidosta sekä kannustan ihmisiä vähentämään työtunteja ja panostamaan materian sijaan yhdessäoloon, niin näkyvätkö nämä ajatukset valmennuksissa, joita teen Filosofian Akatemian nimissä? Ilman tätä seikkaa julistukseni jää pelkäksi sanahelinäksi, etenkin jos tosissani haluan muuttaa työelämää paremmaksi.

Inspiraation lähteet:

  • Kontula, Osmo (2018): Väestöliiton perhebarometri 2018: 2020-luvun perhepolitiikka

  • Helkama, Klaus (2015): Suomalaiset arvot.

  • Jackson, Tim (2009): Hyvinvointia ilman kasvua

  • IPCC Special Report: Global Warming of 1.5 °C