Blogi

Psykologiset lukot estävät johtajaa olemasta se johtaja joka hän haluaisi olla

Kun käymme puhumassa uuden ajan palvelevasta johtamisesta eri yritysten esimiehille ja johtajille, valtaosa tuntuu olevan kanssamme samaa mieltä siitä, että työntekijöihin kannattaa luottaa, heidän kykyään tehdä itsenäisiä päätöksiä tulee tukea, ja heille kannattaa antaa valtaa ja vastuuta. Miksi kuitenkin käytännössä useat johtajat johtavat edelleen vanhanaikaisesti kontrolloivalla tavalla? Frank Martela kertoo, minkälaiset psykologiset lukot estävät johtajaa olemasta sellainen johtaja kuin hän haluaisi olla.

Kuten usein totean: esimiehen tärkein tehtävä on työntekijöiden itsensä johtamisen tukeminen. Esimies on onnistunut sitä paremmin, mitä vähemmän työntekijät häntä tarvitsevat. Mutta vaikka moni johtaja tuntuu olevan ajatusten tasolla hyvinkin samaa mieltä kanssani, käy usein ilmi – kun juttelee heidän alaistensa kanssa – että käytännön johtamistyössään he edelleen toteuttavat vanhanaikaista ”komenna ja kontrolloi” –mallia. Siinä esimies tekee päätökset työntekijöiden puolesta ja sitten valvoo pikkutarkasti, että alaiset toteuttavat hänen antamiaan määräyksiä.

Esimies kuvittelee siis olevansa uuden ajan alaisiaan kunnioittava johtaja mutta tosipaikan tullen toimii vanhakantaisen kontrolloivasti. Suomalaisen työn liiton, Työelämä2020:n, Business Finlandin ja Työterveyslaitoksen selvityksessä kysyttiin, arvostavatko johtajat työntekijöitä. Ylimmästä johdosta peräti 88% oli sitä mieltä, että kyllä arvostavat. Mutta työntekijöistä yli puolet, 53%, näki, että johtajat eivät heitä arvostaneet. Vaikka johto kuvitteli arvostavansa työntekijöitä, ei tämä arvostus välittynyt heidän käytöksessään alaisille asti. Moni johtaja elää illuusiossa, jossa kuvittelee olevansa työntekijöitä arvostava johtaja, vaikka todellisuudessa ei sitä ole.

graafi

(Lähde: Madebyfinland.fi)

Mistä johtuu tämä ristiriita teorian ja käytännön välillä?

Uskon, että kuilu johtuu pitkälti psykologiasta. Johtajalla on tiettyjä psykologisia lukkoja, jotka estävät häntä elämästä todeksi sitä johtajaihannetta, jonkalainen hän haluaisi olla. Tässä kaksi keskeistä:

1. Kontrollin tunne ja kyvyttömyys päästää irti

Tunne siitä, että asiat ovat hallinnassa, on varsin perustava inhimillinen tarve. Kun alaiset ovat silmiesi alla ja kykenet seuraamaan, miten he toteuttavat sinun antamiasi tarkkoja ohjeita, on kontrollin tunne vahva. Tiedät tarkkaan, mitä tapahtuu ja kuka tekee mitäkin. Turvallista ja rauhoittavaa!

Valitettavasti itsenäisesti toimivien asiantuntijatiimien johtaminen ei tarjoa samaa vahvaa kontrollin tunnetta. Tiimit asettavat itse tavoitteitaan ja tekevät itsenäisiä ratkaisuja siitä, mikä on järkevin tapa edetä kohti tavoitteita sekä mitä resursseja tarvitaan. Yhtäkkiä kaikki langat eivät olekaan käsissäsi, kaikki päätökset eivät käykään pöytäsi kautta hyväksyntää hakemassa. Tämä saattaa olla ketterämpää, työntekijöille motivoivampaa, johtaa parempaan asiakaspalveluun, innovatiivisempiin ratkaisuihin ja lopulta parempiin tuloksiin, mutta johtajan näkökulmasta tilanne tuntuu usein kaoottiselta. Hän ei enää tiedäkään, mitä kaikkea alaiset tekevät eikä hän olekaan enää henkilökohtaisesti tarkistanut jokaisen päätöksen järkevyyttä. Ja kun työntekijät tekevät työtä asiakkaan luona tai etänä jossain kahviloissa (kuten minä tätä kirjoittaessa), et edes voi olla täysin varma, että he oikeasti ovat töissä. Vaatii aikamoista itsensä kanssa työskentelyä uskaltaa päästää irti langoista ja alkaa aidosti luottaa siihen, että hommat tulevat tehdyksi, vaikka ei itse olekaan kaikesta tietoinen.

Uskalla myöntää ääneen, että et tiedä kaikkea. Uskalla sanoa ääneen: ’Sinä tiedät tämän minua paremmin’.

2. Macho-johtamisen ihanne

Urho Kekkonen oli kova kalamies, joka aina sai isomman saaliin kuin muut kalastajat. Myös hiihtoladulla hän jätti legendan mukaan itseään parikymmentä vuotta nuoremmat seuraajansa taakseen. Vladimir Putin vanhana judomestarina tykkää poseerata ilman paitaa ja korostaa omaa alfa-urouttaan kaikin kuviteltavissa olevin keinoin.

Meissä asuva pieni laumaeläin näkee edelleen hierarkioita, joiden huipulla olevan kuuluu olla muita vahvempi ja etevämpi aivan kaikessa. Tämän ihanteen mukaan johtajan kuuluu olla alaisiaan taitavampi kaikissa yrityksen työtehtävissä. Isossa tehtaassa saattaa olla satoja työntekijöitä, mutta kenellä tahansa heistä on ongelma, niin johtajan kuuluu tietää kyseistä henkilöä paremmin, miten ongelma ratkaistaan.

Peitä epävarmuutesi. Osoita aina olevasi muita pätevämpi. Kaikki poikkeavat mielipiteet ovat uhkia auktoriteetillesi. Nöyryytä kaikki, jotka uskaltavat sanoa ääneen jotakin sellaista, mitä et jo tiedä. Tällä mindsetillä johtaja pyrkii varjelemaan haurasta macho-johtajan identiteettiään.

Tämä johtaminen saattoi toimia vanhassa luokkayhteiskunnassa, jossa alempiin yhteiskuntaluokkiin pyrittiin pitämään selvä pesäero varaamalla koulutus vain yläluokkaisten etuoikeudeksi. Mutta nykyaikaisessa organisaatiossa, jossa iso osa työntekijöistä on oman tonttinsa paras asiantuntija, on johtajan pakko hyväksyä, että hän ei olekaan kaikessa paras. Tämä tuntuu olevan kova pala varsinkin niille miesjohtajille, jotka ovat rakentaneet identiteettinsä perinteisen ’miehisyyden’ varaan. Siksi heistä tulee usein tulppa, joka tukahduttaa alaistensa luovuuden sekä innovatiivisuuden ja sitä kautta koko organisaation uusiutumiskyvyn.

Uskalla myöntää ääneen, että et tiedä kaikkea. Uskalla sanoa ääneen: ’Sinä tiedät tämän minua paremmin’. Uskalla kysyä mielipiteitä ja ottaa myös kriittistä palautetta vastaan. Luo ilmapiiri, jossa sinua uskalletaan haastaa ja jossa ihmiset uskaltavat ottaa itsenäistä vastuuta tekemisestään.

Tämä on haastava polku ja voi vaatia koko oman identiteetin uudelleenrakentamista. Mutta se on välttämätöntä. Vaikka pelkäät, että auktoriteettisi murenee, niin lopulta käy päinvastoin: kunnioittamalla työntekijöitäsi hekin alkavat pelkän pelkäämisen sijasta kunnioittaa myös sinua. Yhtäkkiä sinulla ei olekaan alaisia – vaan seuraajia.

Mitä johtaja voi oppia ohjauksen ammattilaiselta?

Valmentajamme Miia Järvilehto toimii työnohjaajana, coachina, fasilitaattorina sekä mentorina. Tässä tekstissä hän kertoo, mitä elementtejä näistä eri ohjauksen aloista myös taitavan johtajan kannattaa tänä päivänä itsessään kehittää ja miksi.

2010-luvun johtaja ei ole enää se portaittain hierarkiatikkaita kivunnut, organisaation paras sisältöasiantuntija. Johtamisen painopiste on siirtynyt prosessien johtamisesta ihmisten johtamiseen, yksilöiden ja tiimin työskentelyn mahdollistamiseen ja edesauttamiseen.

Mitä ammattiohjaajan taitoja tämän päivän johtaja tarvitsee työssään? Eri ohjausmuodot auttavat ohjattavaa tutkimaan työtään eri näkökulmista niin, että hän itse oppii lisää itsestään ja työstään sekä löytää ratkaisuja haasteisiin. Usein työstetään tavoitteisiin pääsyä ja autetaan ohjattavaa kirkastamaan ajatuksiaan. Ohjaaja kuten valmentava johtajakaan ei tuo valmiita vastauksia, koska tarkoituksena on nimenomaan vahvistaa ohjattavan omaa toimijuutta eikä tukeutua ohjaajan asiantuntijuuteen. Ohjaustaitoon sisältyy vahva läsnäolo, luottamuksellisen ilmapiirin rakentaminen, aito kiinnostus ihmistä kohtaan ja kysymisen taito. Ohjaaja osaa käydä rakentavaa dialogia, ja hän tuntee itsensä ja prosessin, jota johdattaa.

1. Läsnäolo ja aktiivinen kuuntelu

Aito läsnäolo on nykyajan luksusta. Huomiostamme taistelevat niin multitaskaus kuin sähköiset välineetkin. Läsnäolo tiimille tai henkilöstölle voi näyttäytyä eri tavoin: toisille läsnäoloa voi merkitä se, että tietää esimiehen olevan yhteisen viestintäkanavan päässä ja toiset kaipaavat johtajaa fyysisesti samaan avokonttoriin ja kahvihuoneeseen. Millainen johtaja on aidosti läsnä? Pysähtyminen ja toisen aktiivinen kuuntelu ovat taitoja, joita niin esimiehessä kuin tiimikaverissakin arvostetaan. Keskitytkö kohtaamaan toisen ihmisen?

2. Luottamus

Ohjaussuhteet perustuvat luottamukseen – ilman luottamusta ei päästä työstämään ihmisten aitoja ajatuksia, kokemuksia ja tunteita. Luottamusta vaaditaan, jotta uskalletaan heittää ne villeimmätkin kehitysideat tiimin jalostettavaksi. Luottamuksen rakentaminen tiimissä ja työyhteisössä on kaiken alku, jotta ihmiset saadaan työskentelemään tehokkaasti ja eteenpäinvievästi yhdessä. Pidä johtajana huolta systeemiluottamuksesta eli luottamuksesta organisaatioon mutta myös suhdeluottamuksesta: ihmisten luottamisesta esimieheensä ja toisiinsa. Esimiehenä tulisikin muistaa, että esimiehen näkökulmasta luottamus annetaan, ei ansaita.

Esimiehenä tulisi muistaa, että esimiehen näkökulmasta luottamus annetaan, ei ansaita.

3. Aito kiinnostus ihmistä kohtaan ja kysymisen taito

Tuloksellista, sisäistä motivaatiota tukevaa johtamistyötä ei voi tehdä ihmisten kanssa, ellei ole aidosti ihmisistä kiinnostunut. Kuinka kohtaat henkilöstösi? Panostatko heihin tutustumiseen kokonaisina ihmisinä? Autatko hahmottamaan heidän oppimisunelmiaan? Näetkö vaivaa selvittääksesi, miten saat ihmisen potentiaalin ja voimavarat parhaalla tavalla esiin ja yhteisön käyttöön? Poistatko esteitä työntekemisen tieltä? Niin ohjauksen kuin valmentavan johtamisenkin ytimessä on kysymysten kysymisen taito. Ei ole yhdentekevää, mihin suuntaan ajatusta ohjataan.

4. Dialogitaidot

Dialogitaidoista voit lukea lisää aiemmasta blogitekstistäni.

5. Ohjaajan itsetuntemus ja prosessiasiantuntijuus

Ohjaajan ammattitaitoa on kyetä ohjaamaan niin, ettei hänen oma arvomaailmansa, kokemuksensa ja vaikuttimensa vaikuta liikaa ohjattavaan. Niin ohjaajan kuin johtajankin tulee tunnistaa omat luurankonsa: mikä johtajan omaan käyttäytymiseen vaikuttaa? Mistä provosoidun? Suhtaudunko eri tavalla eri työntekijöihin johtuen omista vaikuttimistani? Kyse on ohjattavan oppimisprosessista, ei ohjaajan – kun halutaan vahvistaa yksilön sitoutumista, itseohjautuvuutta ja oma-aloitteisuutta, tulee löytää yksilön omat motivaatiotekijät eikä korostaa liikaa sitä, mikä olisi johtajan mielestä paras ratkaisu. Mitä enemmän neuvoja johtaja jakelee, sitä enemmän prosessista tulee johtajan, eikä yksilön tai tiimin, näköinen, eikä koko tiimin panos pääse hyötykäyttöön. Sekä ohjaaja että hyvä johtaja näkevät kokonaisuuden ja pitkän tähtäimen: kun tiimi ahdistuu kriisiin ajautumisesta, johtaja näkee, että se on tärkeä osa tiimin kehittymisen polkua ja pystyy näin rauhassa tukemaan tiimiään kriisin yli.

On hyvä myös muistaa, että vaikka johtaja olisi kuinka taidokas yllä luetelluissa asioissa, tarvitaan organisaation kehitykseen välillä myös ulkopuolista näkökulmaa. Ulkopuolinen toimija, esim. coach, työnohjaaja tai fasilitaattori, auttaa tekemään organisaation sisäisiä ilmiöitä näkyväksi ja antaa perspektiiviä työn kehittämiseen. Ulkopuolinen ohjaaja työskentelee lähtökohtaisesti neutraalisti ja objektiivisesti tehtävänään ohjata prosessia eikä sen sisältöä, kun taas johtaja, tiiminvetäjä tai projektipäällikkö on itse osa työyhteisöä ja usein liian lähellä aihettaan sekä roolissa, joka luo erilaisia odotuksia puolin ja toisin. Johtaja voi hankkia henkilöstönsä tueksi monenlaista ammattiohjausta (lue lisää eri ohjauksen muodoista täältä).

Tämän päivän johtaminen haastaa työntekijän ja esimiehen

Työntekijöiden sisäinen motivaatio on edellytys sille, että organisaatio pärjää nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä, sillä työssä koettu sisäinen motivaatio vahvistaa tutkitusti oppimista, lisää tehokkuutta ja on tärkeä perusta toiminnan kehittämiselle ja innovaatioille. Meiltä kysytään usein, miten sisäisen motivaation johtaminen suhteutuu vaikeisiin keskusteluihin työpaikalla. Tarkoittaako sisäisen motivaation johtaminen sitä, että kaiken pitäisi olla koko ajan kivaa ja helppoa? Ei tarkoita. Karoliina Jarenko kertoo kolme syytä, miksi sisäisen motivaation tukeminen johtamisen ohjenuorana haastaa sekä työntekijää että esimiestä.

  1. Sisäisen motivaation johtamisen yksi perustyökalu on vahvuuskeskeinen työnjako. Tutkimukset osoittavat, että vahvuuksilleen elämänsä rakentavat ihmiset kokevat olevansa muita tyytyväisempiä elämäänsä. Tätä voi soveltaa työpaikalla tunnistamalla työntekijöiden vahvuuksia ja jakamalla työtehtäviä niiden perusteella - työnimikkeestä riippumatta. Vahvuuskeskeinen työnjako haastaa työntekijöitä, koska se pakottaa katsomaan työnkuvia roolien, työtehtävien ja funktioiden kautta. Se, mitä paljastuu, ei välttämättä ole yhdenmukaista totuttujen (titteleihin perustuvien) roolitusten kanssa. Vahvuuskeskeinen työnjako pakottaa astumaan ulos omista suojakuorista ja hyväksymään omat ja toisten vahvuudet ja heikkoudet rehellisesti ja peittelemättä.

  2. Sisäisen motivaation kannalta on äärettömän tärkeää kokea onnistumisia ja saada aikaan asioita. Maaliin ei aina päästä hymyssä suin. Matkalla saattaa tulla turnausväsymystä, toteutus puuduttaa, eteen tulevat haasteet uuvuttavat. Valmentava esimies kannustaa, rohkaisee ja patistaa eteenpäin. Hän pakottaa ihmiset kehittymään hieman nopeammin, kuin mikä tuntuisi mukavalta. Ammattilaiset yleensä arvostavat tällaista hahmoa oman työnsä tukena, vaikkei se aina mukavalta tunnukaan.

Valmentava esimies pakottaa ihmiset kehittymään hieman nopeammin, kuin mikä tuntuisi mukavalta.

  1. Työ on joukkuelaji. Joukkueisiin pesiytyy joskus mukaan huonoja tovereita, jotka vapaamatkustavat toisten työllä, menevät itse siitä, missä rima on matalin, eivät puolusta ja tue kollegoja tai aiheuttavat eripuraa ja pahaa verta puheillaan. Sisäisen motivaation tärkeä palikka on kokemus oikeudenmukaisuudesta, yhdenvertaisesta kohtelusta ja reiluudesta. Siksi esimiehen tehtävä on puuttua huonoon käytökseen riippumatta siitä, aiheuttaako se pahaa mieltä huonosti käyttäytyvässä ihmisessä tai onko se esimiehelle vaikeaa. Parhaassa tapauksessa hankalia keskusteluita voitaisiin käydä yhdessä. Tärkeää on tietenkin pysyä rakentavassa ja ratkaisuja etsivässä hengessä. Laumaeläiminä me koemme vastuun tiimiä kohtaan huomattavasti voimakkaampana kuin vastuun esimiehelle pelkän organisaatiohierarkisen aseman mukaan.

Jos olet kiinnostunut omalla työpaikallasi vahvistamaan esimiesten taitoja työntekijöiden sisäisen motivaation tukemisessa, käy tutustumassa esimiesvalmennukseemme tai ota meihin yhteyttä, niin keskustellaan aiheesta.

Kaksi tapaa, joilla parannat päätöksentekoa tiimissä

Kuinka tehdä päätös ryhmässä, jossa ei ole johtajaa? Tämä on yksi esille nousevista kysymyksistä, kun tänä päivänä yhä useammissa tiimeissä lähdetään vahvistamaan työntekijöiden itseohjautuvuutta ja jaettua päätöksentekoa. Tapani Riekki tarjoaa päätöksenteon parantamiseksi kaksi keinoa, joita voit kokeilla omassa tiimissäsi.

Vahvan itseohjautuvuuden yksi ulottuvuus on se, että tiimeissä ei välttämättä ole valta-asemaan sidottua esimiestä. Toisaalta lähes aina projekteissa on kuitenkin omistaja tai projektivastaava, jolla yleensä on viimeinen sana sanottavana. Joka tapauksessa olennainen seikka itseohjautuvuudessa on se, että päätöksentekoon vaikuttaa jokainen tiimin jäsen. Ryhmäpäätöksentekoon liittyy hyvin tunnettuja ryhmädynamiikan haasteita ja ihmisen psykologiaan sidottuja tekijöitä, jotka heikentävät päätöksentekoa ja joihin puuttuminen tuottaa parempia päätöksiä - ja tätä kautta parempaa tulosta (lue lisää esim. tästä tai tästä tutkimuksesta).

Seuraavassa pari ideaa yhteisöllisten metataitojen näkökulmasta päätöksenteon parantamiseen.

Älä anna muiden arvioiden vaikuttaa näkökulmiin

Olemme taipuvaisia sovittamaan näkökulmiamme siihen, mitä muut ajattelevat ja mitä tietoa on saatavilla. Tämä korostuu etenkin, jos puhutaan arvioista, numeroista ja “intuitioista” (tjeu. tämä tutkimus). Esimerkiksi jos kokouksessa käydään läpi arvioita projektiin käytettävistä tunneista, olemme taipuvaisia hivuttamaan omaa arviotamme välittömästi kohti sitä, mitä ensimmäiset ääneen päässeet arvioivat. Tämän vuoksi erilaiset “paperin kautta” -metodit rikastavat keskustelua ja päätöksentekoa ideoita ja arvioita kerättäessä. Seuraavan kerran, kun pitää arvioida esimerkiksi numeroita, aikaa tai “mutuja”, kirjoittakaa ensin kaikki omat mielipiteenne paperille ja alkakaa vasta sitten arvioida tilannetta. Tämä johtaa lähes aina siihen, että arvioissa on enemmän hajontaa, ja tätä kautta myös perustelut ja näkökulmat ovat rikkaampia.

“Paperin kautta” -metodi johtaa lähes aina siihen, että arvioissa on enemmän hajontaa, ja tätä kautta myös perustelut ja näkökulmat ovat rikkaampia.

Naminami-tyyppi ja paholaisen asianajaja

Paholaisen asianajaja ja naminami-tyyppi ovat metodeja ryhmäajattelun purkamiseen. Jos kaikki tuntuvat olevan päätöksen suhteen tasaisen negatiivisia tai positiivisia, voi olla toisinaan viisasta laajentaa perspektiiviä käyttäen kognitiivista uudelleenkehystämistä. Naminami-tyyppi ja paholaisenasianajaja ovat annettuja rooleja, koska roolinanto vähentää henkilöytymistä. Paholaisen asianajajan rooli on kritisoida, olla eri mieltä tai haastaa kaikki, mitä on sanottu. Naminami-tyypin rooli taas on käänteinen: mitä hyvää voisi tapahtua, miksi tämä olisi kuitenkin hyvä idea ja mitä päätös voisi tuoda tulevaisuudessa?

Sopiva määrä konfliktia on hyvästä, mutta ei liian suuri. Yksi päätöksenteon haaste on, että tiedon määrä, rikkaus ja monipuolisuus tuovat päätöksiin laatua, mutta toisaalta liian suuret henkilökohtaiset tai tavoitteelliset ristiriidat taas heikentävät tiimipäätöksentekoa. Tämä tarkoittaa, että rakentava ja rikas ajattelu vaatii vahvaa luottamusta, psykologista turvallisuutta ja selkeitä ja jaettuja suurempia päämääriä. Nämä ovat teemoja, jotka niin ikään itseohjautuvammassa tiimissä ovat jokaisen vastuulla ja vaativat jokaiselta huomiota.

Luotettava ja maanläheinen – tehdään suomalaisista johtajista kilpailuetu

Alkuvuodesta Filosofian Akatemia Oy ja Työ- ja elinkeinoministeriö määrittelivät ensimmäistä kertaa historiassa suomalaisen johtamisen ominaispiirteitä. Määrittelytyö on osa Työelämä 2020 -hanketta, jossa yhtenä tavoitteena on vahvistaa suomalaista työelämäbrändiä. Nick Ahleskog tiivistää suomalaisten johtajien, tutkijoiden ja asiantuntijoiden kanssa käymämme keskustelun siitä, mitä suomalainen johtajuus on nyt ja mihin suuntaan sen pitäisi kehittyä, jotta suomalaiset organisaatiot menestyisivät myös tulevaisuudessa.

Jos haluaisimme kertoa maailman toisella puolella asuvalle ihmiselle yksinkertaistetun tarinan ”suomalaisesta johtamisesta”, mitä voisimme kertoa? Voisiko yhteinen käsitys suomalaisen johtamisen vahvuuksista ja heikkouksista sekä tulevaisuuden kehittymistarpeista auttaa suomalaista työelämää ja suomalaisia johtajia ottamaan seuraavan edistysaskeleen? Koska ajatus on kutkuttava, lähdimme yrittämään. Suomalaisen johtajuuden määrittelyä varten haastattelimme yritysjohtajia, järjestimme työpajoja ja pohdimme asiaa Työelämä 2020 -hankkeen neuvottelukunnassa ja työryhmässä. Kevään aikana määrittelytyöhön on osallistunut lähes sata suomalaista johtajaa, tutkijaa ja asiantuntijaa, jotka ovat pohtineet kysymystä:

Mitä on suomalainen johtajuus nyt, ja mihin suuntaan sen pitäisi kehittyä, jotta suomalaiset organisaatiot menestyisivät tulevaisuudessakin?

Määrittelytyön lopputuloksena ei suinkaan ollut siisti lista vahvuuksia ja heikkouksia. Sen sijaan suomalaista johtamista ja johtajuutta tuntui kuvaavan kolme paradoksia, eli tuloksena oli klassinen sekä-että -tilanne.

Ensimmäinen paradoksi: Suomalainen johtajuus, onko sitä edes olemassa?

Tarkkaan ottaen on tietenkin hankalaa puhua suomalaisesta johtamisesta homogeenisenä otuksena. Johtajat ovat erilaisia, organisaatiot ovat erilaisia. Työpajoissa nousikin esille ajatus, että johtajuus on aina kontekstisidonnaista ja johtamistyyli riippuu enemmänkin tilanteesta kuin kansallisuudesta. Tästä huolimatta ihmiset nostivat esille hyvin samanlaisia piirteitä koskien suomalaista johtajuutta. Ehkä kaikkein korostunein tekijä keskusteluissa oli yhteinen arvopohja, jonka nähtiin vahvasti vaikuttavan suomalaiseen johtamiseen. Tämän lisäksi mainittiin monia yleisiä tekijöitä, kuten vuorovaikutuskyvyt ja kehittymisen tukeminen. Näyttääkin siltä, että vaikka johtamisesta on vaikeaa sanoa mitään yleispätevää tai liittää ominaisuuksia kansallisuuteen, niin helposti löydetään suomalaiselle johtajuudelle yhteinen arvopohja ja hyviä johtajuuden perusperiaatteita.

Toinen paradoksi: Asiakeskeisyyden hyvät ja huonot puolet

Monet mielsivät asiaosaamisen suomalaisen johtamisen vahvuudeksi. Suomalaiset johtajat ymmärtävät usein itse substanssin sekä osaavat tulkita numeroita ja luottaa prosesseihin, mikä on mahdollistanut hyvän tuloksentekokyvyn. Toisaalta tämä näyttäytyy usein siten, että johtajat keskittyvät ihmisten sijaan lukuihin, jolloin kommunikoidaan numeroiden, ei sanojen kautta. Henkilöstön innostaminen ja merkityksellisyyden kokemuksen johtaminen jäävät vähemmälle huomiolle. Sana ”prosessirakkaus” nousi toistuvasti esiin, ja se kuvaa mielestämme paradoksia hyvin: organisaation painotukset kohdistuvat usein liian vahvasti olemassa olevan toiminnan jalostamiseen, myös tilanteissa, joissa kannattaisi lähteä rohkeasti seikkailemaan kohti uusia mahdollisuuksia.

Suomalainen johtaja ei pönötä eikä hienostele. Hän sanoo hoitavansa homman ja tekee niin.

Kolmas paradoksi: Suomalaisen johtamisen maanläheisyys

Suurimmaksi suomalaisen johtajuuden vahvuudeksi nousi selvästi se, että suomalainen johtaminen on suoraa, selkeää ja rehellistä. Meillä on lyhyt valtaetäisyys työntekijöiden ja johdon välillä, mikä mahdollistaa sen, että suomalaista johtajaa on helppo lähestyä. Suomalainen johtaja ei tee roolistaan suurta numeroa, ja keskustelukulttuuri onkin yleensä hyvin vapaata, verrattuna esim. Keski-Euroopan maihin, joissa hierarkia on vahvemmin läsnä. Ehkäpä juuri tämän vuoksi koettiin, että suomalaisissa organisaatioissa vallitsee melko vahva luottamus johdon ja työntekijöiden välillä. Toisaalta maanläheisyys näyttäytyy myös nöyryytenä ja vaatimattomuutena. Leuhkan maine on yhä pahimpia sosiaalisia stigmoja, joita Suomessa voi osakseen saada. Johtamisessa tällainen asenne voi johtaa liian matalaan ambitiotasoon. Ulkomaille on vaikea lähteä kehumaan omia tuotteitaan ja toimituskyvykkyyttään, eikä unelmia uskalleta kasvattaa kovin suuriksi, jottei kapsahdeta katajaan ja jouduta naurunalaisiksi.

Hieman leikkimielisesti sanottuna suomalaisen johtamistyylin voidaan nähdä kiteytyvän tietynlaiseen insinöörimäisyyteen. Asiaosaaminen on hyvää ja prosessit rullaavat. Suomalainen johtaja ei pönötä eikä hienostele. Hän sanoo hoitavansa homman ja tekee niin. Suomalainen johtaja menee asia edellä eikä näe tarpeelliseksi korostaa hierarkioita tai nostaa itseään jalustalle. Suomalainen johtaja luottaa alaisiinsa ja antaa heille tilaa tehdä työnsä. Insinöörimäisyydellä on kuitenkin myös kääntöpuolensa. Se kiinnittää katseen asioihin ja prosesseihin ihmisten sijaan. Tänä päivänä paljon peräänkuulutetut heittäytyminen ja haavoittuvuuden osoittaminen eivät ole insinöörin arkkityypin keskeisiä ominaisuuksia.

Seuraava olennainen kysymys onkin: Mitä seuraavaksi? Mihin suuntaan suomalaisen johtamisen tulisi kehittyä?

Tulevaisuuden suunnankehityksestä oltiin monelta kantilta samaa mieltä ja keskusteluista nousi esiin pari selvää teemaa, joihin kehityksen tulisi keskittyä. Nämä voidaan kiteyttää neljään teesiin:

  1. Ollaan ylpeitä yhteisestä hyvästä arvopohjasta.
  2. Tehdään matalasta valtaetäisyydestä, luottamuksesta, suoruudesta ja mutkattomuudesta kilpailuetu.
  3. Opetellaan parempaa keskustelukulttuuria ja yhdistetään se insinöörimäiseen kykyyn tehdä päätöksiä.
  4. Ajatellaan rohkeammin ja isommin. Otetaan tavoitteeksi, että suomalainen työelämä on maailman rohkein vuonna 2025.

Suomalaisen johtajuuden nykytilasta ja tulevaisuudesta voit lukea lisää lopullisesta raportista, joka julkaistaan 22.5.2018 pidettävän Työelämä 2020-hankkeen Luottamusfoorumin yhteydessä.