Blogi

Mitä hyötyä on työntekijän unel­mista?

Puhuessamme tulevaisuuden johtamisesta ja kilpailukyvyn ylläpitämisestä korostamme Filosofian Akatemiassa usein työntekijöiden sisäistä motivaatiota ja oppimisunelmia. Tässä tekstissä asiakkuuspäällikkömme Tytti Kokko kertoo kokemuksensa työntekijän näkökulmasta siitä, mitä oppimisunelman seuraaminen voi tarkoittaa ja minkälaisia vaikutuksia sillä voi olla sekä yksilön elämän että yrityksen toiminnan kannalta.

Teknologisen kehityksen myötä työnkuvat ja työn tekemisen tavat ovat ennennäkemättömässä murroksessa, minkä seurauksena lähes kaikki työ muuttuu uuden oppimiseksi. Jos yritys haluaa pysyä kilpailukykyisenä, sen kannattaa ottaa työnkuvia mietittäessä vahvasti huomioon työntekijöiden oppimisunelmat eli asiat, joita työntekijät toivovat oppivansa työssään. Oppimisunelman seuraaminen voi tarkoittaa esimerkiksi ruokakaupassa sitä, että hyllyttäjä saa kokeilla lihatiskiä, koska hän haluaa palvella asiakkaita ja kehittää vuorovaikutustaitojaan. Tai IT-konsultti, jonka haave on oppia käyttämään työpäivänsä maksimaalisen tehokkaasti, saa töissä tukea oman työnsä johtamistaitojen kehittämiseen.

Kirjoitimme muutama kuukausi sitten toisen asiakkuuspäällikkömme Maijan kanssa siitä hämmennyksestä, joka syntyi, kun tulimme Filosofian Akatemialle töihin ja ihmiset täällä kertoivat työtehtävistään sen mukaan, mikä heitä innostaa ja kiinnostaa. Kävimme koko työyhteisön kesken läpi kaikkien henkilökohtaiset tavoitteet ja unelmat, ja jokainen sai kertoa, mitä kohti haluaa työssään mennä. Alkuun tähän kysymykseen vastaaminen oli minulle hämmentävää ja itse asiassa todella vaikeaa. Nyt jälkeenpäin ymmärrän sen johtuneen siitä, että olin tottunut tavoittelemaan sitä, mitä ajattelin minun kuuluvan tavoitella.

Minut on tässä yhteisössä oikeastaan pakotettu miettimään, mikä on aidosti se minun juttuni.

Työskenneltyäni nyt vuoden näiden ihmisten joukossa, jotka valmentavat suomalaisia työyhteisöjä sisäisessä motivaatiossa ja kannustavat ihmisiä pohtimaan, miten omalla työllä voi parhaiten palvella maailmaa, on ollut melko hankalaa välttyä näiden asioiden ajattelulta itsekään. Toisin sanoen, minut on tässä yhteisössä oikeastaan pakotettu miettimään, mikä on aidosti se minun juttuni. Joten sen lisäksi, että aloin miettiä, mihin suuntaan haluan tässä yrityksessä edetä, tästä seurasikin jotain vielä radikaalimpaa. Uskalsin nimittäin tunnustaa pitkäaikaisen, hulluna pitämäni haaveen ensin itselleni, ja muutaman kuukauden jälkeen rohkaistuin sanomaan sen ääneen myös työyhteisölleni. Kerroin, että haluan kokeilla siipiäni sivutoimisena yrittäjänä edistääkseni sydäntäni lähellä olevaa asiaa, mikä vähentäisi viikoittaista työaikaani yrityksessämme. Asian ääneen sanominen jännitti, mutta sain unelmalleni täyden tuen.

Se, että työnantajani on kannustanut minua sanoittamaan haaveeni ja menemään sitä kohti, on vaikuttanut elämääni ja työhöni ainakin kolmella tavalla. 1) Olen kiitollinen ja entistä vakuuttuneempi siitä, että minua ja työpanostani arvostetaan tässä yrityksessä ja minusta halutaan pitää kiinni, 2) olen onnellisempi saadessani seurata sydämeni ääntä sen sijaan, että olisin tukahduttanut haaveeni ja 3) olen edellä mainituista syistä yhä sitoutuneempi yritykseen ja haluan antaa sille parhaan työpanokseni ja osaamiseni. Frank kirjoitti viime viikon blogissamme: "Kun klassisessa tehdastyössä työntekijä antoi työnantajan käyttöön vain kätensä, nykyaikaisessa palvelu- ja asiantuntijatyössä ihminen on töissään koko persoonallaan. Tunteillaan, toiveillaan, merkityksen etsinnällään. Innostuksellaan tai turhautumisellaan.” Lienee siis päivänselvää, että sitoutumiseni ja onnellisuuteni ovat hyödyksi myös työnantajalleni. Ainakin oletan tämän näkyvän positiivisesti työssäni muun muassa asiakaspalvelun laadun muodossa - palautetta otetaan mielenkiinnolla vastaan.

Vaikka oma esimerkkini on melko radikaali, uskon ja toivon, että yhä useammassa organisaatiossa tätä ajatusta voitaisiin viljellä nykyistä voimakkaammin. Jokaisessa työssä on ne vähemmän inspiroivatkin puolensa. Varmaa on kuitenkin se, että kun ihminen pääsee, edes suurimmaksi osaksi, elämään omannäköistänsä elämää ja tekemään sitä, mikä häntä aidosti kiinnostaa, hyötyy siitä sekä yksilö että organisaatio. Jopa silloin, kun oppimisunelma edellyttää työajan muuttamista tai muita ylimääräisiä järjestelyjä. Tai jopa silloin, kun työntekijä tajuaa, että nykyinen työ ei yksinkertaisesti ole hänen juttunsa ja siirtyy toteuttamaan itseään muualle. Tällöin aukeaa mahdollisuus uudelle, sisäisesti motivoituneelle osaajalle.

Mitä sinä ajattelet työntekijöidesi unelmista, uskallatko kysyä heiltä niistä? Tai vielä tärkeämpää: uskaltavatko he itse kysyä niitä itseltään?

Myötätunto on yrityksen kilpailukyvyn edellytys

Tässä blogitekstissä Frank Martela tiivistää, mitä hiljattain päättyneessä CoPassion-tutkimushankkeessa opittiin myötätunnon merkityksestä työelämässä. Miksi myötätunto voi ennustaa organisaatioiden menestystä?

Miltä tuntuisi tulla työpaikalle aamulla tietäen, että sinusta välitetään siellä? Tietäisit, että et ole työtovereillesi ja esimiehillesi pelkkä vaihdettavissa oleva resurssi, vaan sinut nähdään juuri sellaisena kokonaisena ihmisenä, joka pohjimmiltasi olet. Voisit olla varma, että saat tarvittaessa tukea. Tietäisit, että uskallat tuoda parhaat puolesi esiin, mutta vahvuuksiesi ohella saat tuoda esille myös heikkouksiasi ja nekin mielipiteet ja ajatukset, joiden soveliaisuudesta tai nerokkuudesta et ole varma.

Näillä yllä olevilla sanoilla aloitamme tänään (10.10.) ilmestyneen kirjamme Myötätunnon mullistava voima johdantoluvun yhdessä professori Anne Birgitta Pessin kanssa. Kirja kokoaa yhteen reilut kaksi ja puoli vuotta jatkuneen CoPassion-tutkimushankkeemme keskeiset tulokset, näkemykset ja oivallukset. Kirjoittajina ovat hankkeen tutkijat ja yhteistyökumppanit. Tutkimushankkeen keskeinen teesi on ollut, että myötätunnolla on väliä. Että myötätuntoa tarvitaan työelämässä ja elämässä ylipäänsä.

Tutkimukset osoittavat, että psykologisella turvalla on merkittävä rooli tiimin oppimisessa, innovatiivisuudessa ja lopputuloksen laadussa.

Ja tutkimukset kyllä tukevat tätä näkemystä. Erilaiset myötätuntoa vahvistavat interventiot on useissa tutkimuksissa yhdistetty vähäisempään ahdistukseen, masennukseen ja stressiin. Organisaatiotasolla rakkaudellisen myötäelämisen kulttuurin on osoitettu olevan yhteydessä työntekijöiden parempaan työtyytyväisyyteen, toimivampaan ryhmätyöskentelyyn sekä vähäisempiin poissaoloihin ja väsymiseen. Ja henkilön käyttäytyessä myötätuntoisesti toiset pitävät häntä enemmän johtajana ja älykkäämpänä. Myös kun IT-yhtiön työntekijät laitettiin harjoittamaan myötätuntomeditaatiota, sillä oli myönteisiä vaikutuksia heidän kokemiinsa positiivisiin tunteisiin, elämäntyytyväisyyteen, merkityksellisyyteen, arjen läsnäoloon sekä vähentyneisiin sairausoireisiin.

Keskinäinen myötätunto vuorostaan luo psykologista turvaa eli ihmisten kokemusta siitä, että he voivat olla työyhteisössä oma itsensä ja tuoda esiin myös epävarmemmat ajatuksensa, kritiikkinsä ja kysymyksensä pelkäämättä joutuvansa naurunalaiseksi. Ja sekä Googlen tekemät sisäiset tutkimukset että tieteellinen tutkimus osoittavat, että psykologisella turvalla on merkittävä rooli tiimin oppimisessa, innovatiivisuudessa ja lopulta myös aikaansaamisessa ja lopputuloksen laadussa.

Jos haluat rakentaa organisaation, jossa tiimit ovat mahdollisimman tuottavia, luovia ja aikaansaavia, aloita rakentamalla organisaatio, jossa ihmisten kokema psykologinen turva on vahva.

Uskon, että myötätunto ja ihmisten kyky vuorovaikuttaa toistensa kanssa inhimillisen lämpimästi on yhä keskeisemmässä roolissa työelämässä menestymisessä. Kun klassisessa tehdastyössä työntekijä antoi työnantajan käyttöön vain kätensä, nykyaikaisessa palvelu- ja asiantuntijatyössä ihminen on töissään koko persoonallaan. Tunteillaan, toiveillaan, merkityksen etsinnällään. Innostuksellaan tai turhautumisellaan. Työelämässä käynnissä olevan murroksen myötä luovuus ja vuorovaikutus ovat yhä korostuneemmin tuloksentekijöitä ja tulos tehdään yhä useammin tiimeissä. Tämän seurauksena työn tulokset ovat yhä vahvemmin riippuvaisia siitä, miten ihmisten keskinäinen vuorovaikutus onnistuu. Siksi myötätunto voi olla avain sekä hyvinvoivemman että kilpailukykyisemmän työyhteisön luomiseksi. Jos haluat esimiehenä tai työntekijänä menestyä, aloita olemalla myötätuntoinen toisia ihmisiä kohtaan.

Kirja Myötätunnon mullistava voima ilmestyy 10.10. toimittajinaan Anne Birgitta Pessi, Frank Martela ja Miia Paakkanen. Kirjan luvuissa kerrotaan, mitä myötätunto on, miten sitä vahvistetaan ja miksi se on keskeisessä asemassa tulevaisuuden työelämässä. Esimerkiksi Filosofian Akatemian toimitusjohtaja Karoliina Jarenko kirjoittaa omassa luvussaan psykologisen turvan merkityksestä uusiutumiskyvyn edellytyksenä. Kirja on CoPassion-tutkimushankkeen, jossa Filosofian Akatemia Oy on ollut yksi keskeisistä yhteistyökumppaneista ja rahoittajista, lopputuote.

Nordic Business Forum: Bitcoinin kolme puolta

nordicbusinessforum
Kuva: Nordic Business Forum

Nordic Business Forumissa ensimmäistä kertaa mukana ollut uusin tulokkaamme Nick Ahleskog tiivistää tässä blogitekstissä tapahtuman teemoja ja tunnelmia sekä nostaa esille puhujien mielenkiintoisimpia pointteja.

”Vuoden 2017 Nordic Business Forumin pääteemat olivat vastuullisuus, merkityksellisyys ja johtajuus. Jos kaikkien puhujien teemat tiivistetään yhteen ja luodaan niistä narratiivi, se olisi mielestäni seuraavanlainen:

  1. Rahaa on maailmassa paljon ja sitä kannattaa käyttää kestävään kehitykseen ja
  2. rahan ansaitsemisen tulisi olla mielekästä.

NBF:n muita merkittäviä teemoja olivat muun muassa ekologisuus, oman merkityksen löytäminen sekä tiimityöskentely. Puhujat esittelivät viitekehyksen ympäristön tilan vaikutuksesta tulevaisuuden kilpailukykyyn sukeltaen samalla syvälle organisaatioiden toimintatapoihin ja rakenteisiin. On tärkeää ymmärtää, että organisaatioiden perusta on ihmisissä ja heidän välisissä suhteissaan.

Filosofian Akatemian osaamisalueet olivat vahvasti läsnä läpi seminaarin: noin puolet puheenvuoroista keskittyivät uuteen johtajuuteen ja työn merkityksellisyyteen – niin ikään rakkautta ja luottamusta painotettiin hyvin useasti. Tapahtuman päätähti, Will Smith tiivistikin työn merkityksellisyyden varsin osuvasti: ”Have fun while you’re doing it” .

Liiketoiminnan vastuullisuus keskiössä

Liike-elämäseminaarissa puhuttiin luonnollisesti myös rahasta. Stéphane Garelli käynnisti tapahtuman toteamalla painokkaasti, että maailmassa on meneillään niin sanottu ”synchronised recovery” – toisin sanoen ensimmäistä kertaa ikinä lähes kaikkialla maailmassa eletään nousukautta. Samalla hän kuitenkin myös totesi, että elämme investointiköyhässä maailmassa – rahaa siis löytyy, mutta se ei valitettavasti pääse kiertoon.

Mitä maailman varoilla tulisi sitten tehdä? Eräänä pääteemana esitettiin niinkin laaja käsite kuin vastuullisuus, joka manifestoi seminaarissa pääasiassa ekologisuutena. Asiaa käsiteltiin ruokahävikin vähentämisestä alustatalouden vaikutukseen ilmastoon. Osallistujilla oli konsensus siitä, että tulevaisuuden liiketoiminnan tulee olla sosiaalisesti, eettisesti ja ekologisesti kestävää.

“Suhdeluottamuksen rooli kasvaa merkittävästi, ja luottamus niin yhteiskunnassa, bisneksessä kuin työyhteisössäkin tulee olemaan tulevaisuudessa entistä tärkeämpää.”

Mitä eroa on systeemi- ja suhdeluottamuksella?

Rachel Botsman kertoi, kuinka yhteiskunnassamme siirrytään systeemiluottamuksesta suhdeluottamukseen. Systeemiluottamus tarkoittaa sitä, että luotamme instituutioihin, kuten yhteiskuntaan tai potilas lääkäriinsä (lääkäri on asiantuntijainstituutionsa edustaja). Suhdeluottamus puolestaan tarkoittaa kahden ihmisen välistä luottamusta horisontaalisella tasolla.

Muun muassa Airbnb:n ja Bitcoinin yleistyminen ovat johtaneet siihen, että välikäsi, eli instituutio on jäänyt yhtälöstä pois. Luottamus palvelun toimivuuteen ja turvallisuuteen vaihtuu siten ihmisen ja instituution välisestä suhteesta ihmisten väliseksi suhteeksi.

Systeemi- ja suhdeluottamus eivät sulje toisiaan pois – yrityksillä on vastuuta edelleen, vaikka ne tarjoavatkin vain alustoja ihmisten väliseen kaupankäyntiin. Varmaa on kuitenkin se, että suhdeluottamuksen rooli kasvaa merkittävästi, ja luottamus niin yhteiskunnassa, bisneksessä kuin työyhteisössäkin tulee olemaan tulevaisuudessa entistä tärkeämpää.

Kaiken kaikkiaan NBF:n teemat, vastuullisuus, merkityksellisyys ja johtajuus liittyvät kaikki olennaisesti toisiinsa ja ovat saman kolikon eri puolia. Tosin, kolikolla ei voi olla kolmea puolta -mutta ehkä Bitcoinilla voi.

Mihin johtajuutta tarvitaan?

Millainen on hyvä johtaja? Tässä blogitekstissä Tuukka Kostamo kehottaa johtamisen kehittämiseksi organisaatioita pohtimaan, mihin johtajuutta tarvitaan ja mitä sillä tavoitellaan.

29.8. Helsingin Sanomat otsikoi: ”Esimies, uskotko olevasi erinomainen? Alaisesi tuskin ovat samaa mieltä, kertoo uusi tutkimus”. Juttu kertoo tutkimuksesta, jossa kysyttiin suomalaisten näkemyksiä työpaikkansa johtamisesta. Erityisesti siinä nostetaan esiin erot alaisten ja esimiesten vastauksissa. Esimiehistä lähes jokainen piti itseään oikeudenmukaisena, alaisista näin koki vain puolet; esimiehet kokevat mahdollistavansa alaisten osallistumisen ja vaikuttamisen, alaisista samaa mieltä oli selvästi alle puolet; ja niin edelleen. Nämä erilaiset arviot johtajuudesta ovat kiehtovia. Triviaalit selitykset – kuten jutussakin esitetty esimiesten kyvyttömyys nähdä toiminnassaan puutteita tai vaikkapa näkemys alaisista aina ja kaikesta valittavina vastarannankiiskinä – eivät mielestäni täysin selitä ilmiötä. Taustalla nimittäin kummittelee äärimmäisen tärkeä kysymys: Mitä on (hyvä) johtajuus?

Sekä hyvän johtajuuden etsiminen että laajempi kysymys johtajuuden luonteesta ovat johtajuuskeskustelun ikuisuusaiheita. Blogissamme on käsitelty viime aikoina paljon työelämän muutosta. Työtehtävät ovat automatisaation myötä murroksessa ja informaatioteknologian merkitys kasvaa: muutokset ajavat meitä kohti suuntaa, jossa työelämä on monimutkaisempaa, nopeampaa ja verkottuneempaa. Tässä ympäristössä tarvitaan enemmän itseohjautuvuutta ja joustavuutta. Johtajuuden kannalta tämä tarkoittaa yhä jaetumpia ja hajautetumpia johtajuuden muotoja, mikä vaikeuttaa entisestään johtajuuden määrittelyä, kun perinteinen esimiehen rooli muuttuu ja hämärtyy.

Johtajuuden tavoitteiden pohtiminen auttaa ymmärtämään, miten sillä tuetaan työntekoa parhaalla mahdollisella tavalla.

Olen opetuksessani ja kehityshankkeissa työskennellessäni huomannut, että keskustelu johtajuuden luonteesta herättää aina kiinnostusta ja usein intohimoja. Johtajuuden oletetaan usein olevan itsestään selvä käsite, mutta keskustelussa muiden kanssa sen monitulkintaisuus paljastuu. Johtajuuden problematisointi on hyödyllistä ja tärkeää. Käytännössä pohdintaa seuraa kuitenkin heti kysymys: entä sitten, miten minä voin tätä uutta oivallusta hyödyntää? Entä, jos kysyisimmekin, mihin johtajuutta tarvitaan, mitä sillä saadaan aikaan? Miten johtajuus tukee työntekoa organisaatiossamme? Johtajuuden tavoitteiden pohtiminen auttaa meitä ymmärtämään, miten sillä tuetaan työntekoa parhaalla mahdollisella tavalla.

Johtajuuden kehittäminen

Wilfred Drath ja kumppanit esittävät oman DAC-mallinsa johtajuuden lopputulemista. Nämä ovat 1) Direction: suuntaaminen, laaja yhteisymmärrys tavoitteista ja päämääristä, 2) Alignment: linjaaminen, tiedon jakaminen ja yhteistyön koordinointi tavoitteiden saavuttamiseksi, sekä 3) Commitment: sitoutuminen, jäsenten halukkuus suunnata omat intressinsä ja etunsa yhteisten intressien mukaan. Kirjoittajien mukaan kaikki, mikä tukee näiden tuloksien toteutumista, on osa johtajuutta. Näin meidän ei tarvitse keskittyä vain johtajiin, vaan voimme tarkastella toimintaa laajemmin.

DAC-malli tarjoaa eräänlaiset ”yleiset” johtajuustavoitteet, jotka ovat hyvä lähtökohta. Mielestäni siihen pitää kuitenkin lisätä paikallinen, organisaatiokohtainen näkökulma: Mitä me haluamme johtajuudella tavoitella? Tarvitsemmeko innostusta, yhteisöllisyyttä, energiaa, rakkautta, vai mitä? Tällainen lähestyminen antaa myös tilaa keskustelulle: mitä organisaatiomme jäsenet tarvitsevat, mitä he pitävät tärkeinä johtajuustavoitteina? Näin voidaan ainakin osaltaan välttää blogin alussa viitatun tutkimuksen ongelma, jossa alaisten ja esimiesten näkemykset johtajuuden onnistumisesta eivät kohtaa.

Kun johtajuutta tarkastellaan yhteisenä toimintana, tavoitteiden kautta, antaa se kenties myös uudenlaisia mahdollisuuksia johtajuuden toteuttamiseen. Esimerkiksi Leading Passion -hankkeessamme havaitsimme aiempien tutkimusten mukaisesti, että innostus ja motivaatio nousevat ihmisestä itsestään oikeanlaisessa tilanteessa ja ympäristössä. Innostusta ei voi kaataa ihmisen sisään! Silti monet johtajuusoppaat kehottavat innostamaan ihmisiä. Tutkimuksen perusteella parempi tapa vaikuttaisi olevan se, että luodaan ympäristö, jossa jokaisen innostukselle on tilaa ja mahdollisuuksia, eikä ainakaan tapeta sitä. Tällöin innostuksen johtamisesta tulee esimiehen toimintaa laajempi asia.

Tällaisen pohdinnan kautta olisi helpompi lähestyä myös jaettua johtajuutta: kun johtajuuden tarpeet ovat selvillä, voidaan pohtia sitä, miten tavoitteisiin päästään. Onko esimiesten tehtävä kaikki vai voivatko muutkin osallistua? Entä voiko joitakin tavoitteita tukea vaikkapa muuttamalla työnjakoa, rakentamalla uusia prosesseja (tai purkamalla vanhoja), tai kenties ottamalla käyttöön uusia työvälineitä?

Tämän pohdinnan tuloksena esitän kolmen vaiheen prosessin johtajuuden kehittämiseen:

  1. Määritellään johtajuuden tavoitteet. Millaisia lopputuloksia haluamme johtajuuden tuottavan? Pohdintaan on syytä ottaa mukaan kaikki organisaation jäsenet.
  2. Määritellään rakenteet ja toimintatavat, joilla tavoitteisiin päästään. Kuka tekee ja mitä? Millaisia rakenteita, työvälineitä tai prosesseja tarvitaan lopputuloksen varmistamiseksi?
  3. Palataan keskusteluun tavoitteista ja toimintatavoista tasaisin väliajoin. Ovatko tavoitteemme muuttuneet, pitääkö etsiä uusia tapoja niiden saavuttamiseksi?

Lähteet:

  • Grint, K. (2005). Leadership: Limits and possibilities. Palgrave Macmillan.
  • Martela, F. & Jarenko, K. (toim.) (2017). Itseohjautuvuus – Miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent Oy.
  • Drath, W.H., McCauley, C. D., Palus, C.J., Van Velsor, E., O’Connor, P.M.G., McGuire, J.B. (2008). Direction, alignment, commitment: Toward a more integrative ontology of leadership. Leadership Quarterly, 19(6): 635–653.
  • https://www.forbes.com/sites/ccl/2011/11/30/three-ways-to-make-leadership-happen/#5a6677445dab

Mitä häpeäsi kertoo sinusta?

häpeä
Kuva: Wikipedia

Kuinka oppisimme käsittelemään häpeää, jotta emme antaisi sen määrittää elämäämme, ohjata valintojamme ja sulkea meitä muilta ihmisiltä? Tähän kysymykseen Iida Mäkikallio pureutuu ajatuksia herättävässä blogikirjoituksessaan.

Kaksi eniten toisiinsa sekoitettua sosiaalista tunnetilaa ovat syyllisyys ja häpeä. Mitä väliä? Toinen on yhteydessä masennukseen ja ahdistuneisuuteen, toinen vastuullisuuteen ja hyviin sosiaalisiin taitoihin. Häpeä on vahvasti yhteydessä masentuneisuuteen, itsetuhoisuuteen, ahdistuneisuuteen, riippuvuuksiin, aggressiivisuuteen ja syömishäiriöihin.* Syyllisyys on käänteisessä yhteydessä edellä mainittuihin ja lisää vastuunottoa ja pro-sosiaalista käyttäytymistä.*

Ilman syyllisyyttä ei ole moraalista kasvua. Psykologian tohtori Chris Germerin sanoin syyllisyys on ajatus “tein jotain huonoa” kun taas häpeä on “olen huono”. Syyllisyys kannustaa tekemään ensi kerralla toisin. Ottamaan toiset huomioon.

Häpeä koskee identiteettiä, ei etiikkaa.

Koet että olet epäonnistunut ihmisenä, et eettisesti. Häpeä on moraalia tuhoavaa. Syyllisyys on moraalia rakentavaa.

Häpeä on yksi ihmisen vaikeimmista, lamaannuttavimmista tunteista. Satuttavinta ei usein ole se mitä olemme kokeneet, vaan kokemuksen aiheuttama häpeä. Kokemus häpeästä on universaali ja erottamaton osa ihmisyyttä. Tämä johtuu siitä, että häpeä kumpuaa tarpeestamme olla rakastettu. Lapsena olemme täysin riippuvaisia huoltajastamme, jotta saamme turvaa ja ruokaa selviytyäksemme. Selviytymisemme on kiinni siitä, että joku toinen rakastaa meitä. Tämä tarve ei häviä elämämme aikana vaikka opimme itse keräämään ruokamme ja rakentamaan katon pään päälle.

“Häpeä on pelkoa siitä, että jollakin tavalla et olekaan rakastamisen arvoinen.”

Häpeä on pelkoa siitä, että jollakin tavalla et olekaan rakastamisen arvoinen. “En ole tarpeeksi kompetentti, kaunis, osaava, tehokas, menestynyt, urheilullinen…” “Olen liian monimutkainen” “ Vihastun liian helposti” “Olen ilkeä” Koemme että meissä on jokin vialla, minkä takia emme ole arvokkaita ja ansaitse kuulua joukkoon.

Häpeän kokemuksen tunteminen on monisyinen: siihen vaikuttaa muun muassa jokaisen yksilöllinen henkilöhistoria, kulttuuri ja ympäröivä yhteiskunta. Opimme ympärillä olevilta yhteisöiltämme, kuten perheeltämme, mikä on suotavaa ja minkälainen oleminen on arvostettua. Tästä osa on rakentavaa ja esimerkiksi auttaa meitä toimimaan eettisesti muita ihmisiä kohtaan (opettaa syyllisyyttä toisia satuttavasta toiminnasta).Osa on sitä vastoin rikkovaa ja saa meidät ymmärtämään, että rakkaudella on tiettyjä ehtoja, jotka meidän tulee täyttää. Käsittelemätön häpeä on myrkyllistä ja kietoutuu joka elämän sopukkaan vaikuttaen siihen, kuinka näemme itsemme, muut ja maailman.

Häpeää ei voi poistaa. Voimme kuitenkin oppia suhtautumaan siihen rakentavammin.

Kliinisen psykologian professori ja CFT-terapian kehittäjä Paul Gilbert ilmaisee tämän kauniisti: “Häpeä ei ole sinun syytäsi, mutta se on sinun vastuusi.” Kuinka sitten opimme käsittelemään häpeää, jotta emme anna sen määrittää elämäämme, ohjata valintojamme ja sulkea meitä muilta ihmisiltä?

AA-kerhon viisauksiin kuuluu sanonta : “Olet yhtä vapaa kuin salaisuutesi.” Häpeä elää salassapidosta ja hiljaisuudesta. Häpeä saa meidät uskomaan, että olemme yksin ongelmamme kanssa.

Pelkäämme, että kerrottuamme häpeällisen kokemuksen toiselle, hän ei enää koskaan katso meitä samalla tavalla, tai että jokin muuttuu jakamisen seurauksena. Meistä paljastuu se jokin, joka tekee meidät kelvottomaksi tai vajavaiseksi. Toiveemme on, että jakamalla meihin suhtaudutaan aiempaa suuremmalla myötätunnolla, mutta oletus on, että saatamme menettää toisen tai hän ei enää hyväksy meitä.

Empatia on hunajaa häpeän haavoille. Häpeä syntyy ihmisten välillä ja paranee ihmisten välillä. Häpeällisen kokemuksen tullessa päivänvaloon ja kohdatessa empatian, sen kuristusvoima hälvenee.

Vaikeiden asioiden jakaminen ei ole helppoa ja on mietittävä tarkkaan kuka ansaitsee kuulla tarinamme. Sen kuuleminen on todellakin kunnia. Silti, vaikka kuinka voisimme luottaa toiseen, kaikilla meillä on hetkiä, jolloin laskemme mielessämme kolmeen yrittäessämme kerätä rohkeuden sanoa vaikealta tuntuvan asian. Mikä erottaa ne ihmiset jotka loppu viimein löytävät rohkeuden avata suunsa?

Rohkeus nousee itsemyötätunnosta.

Itsemyötätunto muistuttaa, että tämä kokemus tai ajatus jonka jaat toiselle ei määritä sinua ihmisenä. Sinussa on monia puolia. Tiedät, että vaikka toinen olisikin tuomitseva sinua kohtaan, olet silti itse omalla puolellasi. Ymmärrät, että oma arvosi ei ole riippuvainen ulkopuolisista asioista. Tiedät, että olet rakastava ja rakastettava kaikesta huolimatta.

Resilienssi syntyy siitä, että osaamme suhtautua itseemme samanlaisella hyväksyvyydellä ja lämmöllä kuin suhtaudumme toiseen rakkaaseen ihmiseen.

Empaattinen suhtautuminen itseen on harjoiteltava taito. Ei synnynnäinen ominaisuus, vaan taito, jota voi tietoisesti kehittää. Voimme oppia nimeämään tunteita, tunnistamaan satuttavia ydinuskomuksia ja suhtautumaan itseemme uudella tavalla.

No mutta eikö täällä tuijoteta jo aivan liikaa omaa napaa? Eikö kannattaisi mieluummin miettiä miten palvelee maailmaa ja auttaa muita? Kun voimme itse hyvin, haluamme samaa hyvää toisille. Kun vellomme alemmuuden tunteessa tai itsekritiikissä, kieriskeleme itsessämme emmekä suuntaudu ulospäin. On mahdotonta antaa suurin mahdollinen vahvuutemme ja läsnäolomme yhteiseen hyvään, ellemme osaa kohdella itseämme lempeydellä.

Kun olet vapaa haluat saman vapauden muille.

Rakkaudella,
Iida

Lähteet:

  • Dearing RL, Stuewig J, Tangney JP. On the importance of distinguishing shame from guilt: Relations to problematic alcohol and drug use. Addictive Behaviors. 2005;30:1392–1404.
  • Tangney JP, Wagner P, Gramzow R. Proneness to shame, proneness to guilt, and psychopathology. Journal of Abnormal Psychology. 1992;101:469–478.
  • Tangney JP, Wagner PE, Hill-Barlow D, Marschall DE, Gramzow R. Relation of shame and guilt to constructive versus destructive responses to anger across the lifespan. Journal of Personality and Social Psychology. 1996;70:797–809.
  • Tangney JP, Dearing RL. Shame and guilt. New York: Guilford; 2002.
  • Young , C. M., Neighbors C., Dibello, A. M., Traylor, Z. K., & Tomkins, M. (2016). Shame and guilt-proneness as mediators of associations between general causality orientations and depressive symptons. Journal of Social and Clinical Psychology, 35(5), 357–370.