Blogi

Hyödynnä itseohjautuvuuden luontaista liikevoimaa – tai kärsi siitä aiheutuvasta kitkasta

itseohjautuvuus
Kuva: Eero Lahtinen

Tuoreimpana vahvistuksena asiantuntijatiimiimme liittynyt konsultti Eero Lahtinen kertoo, että kaikki organisaatiot ovat luonnostaan itseohjautuvia. Mutta mitä tämä tarkoittaa arjen työn, toiminnan kehittämisen sekä johtamisen kannalta?

Kuuntele blogiteksti täältä.

Kaikki organisaatiot ovat perustaltaan itseohjautuvia ja oppivia, koska ne koostuvat itsenäisesti toimivista yksilöistä, joilla on oma tahtonsa ja pyrkimyksensä vaikuttaa systeemiin. Kokonaan toinen kysymys on, tukeeko jäsenten toiminta yhteistoiminnan tarkoitusta ja onko se halutun laista. Joka tapauksessa inhimilliset systeemit ’itseohjautuvat’ aina; sitä ei voi välttää.

Tämän ymmärtämisellä käytännössä on merkittäviä vaikutuksia työn järjestämisen, toiminnan kehittämisen sekä johtamisen kannalta.

1. Kykeneekö organisaatio ottamaan vastaan sen kohtaaman monimuotoisuuden?

Asiantuntijatyö on luonteeltaan luovaa – se elää ja kehkeytyy jatkuvasti ja on täynnä poikkeuksia rutiineihin. Asiakkaiden tarpeet ovat nyansseiltaan erilaiset, ja työssä onnistuminen ja kehittyminen edellyttävät liikkumavaraa ja itseohjautuvuutta. Merkittävin arvo ja oppiminen syntyvät siellä, missä on epävarmuutta, ja missä tapahtuu eniten vuorovaikutusta ja törmäyksiä toimintaympäristön kanssa.

Sykäyksittäin, pieni teko kerrallaan etenevä muutos on kestävää ja myös kunnioittaa kunkin yhteisön uniikkia toimintakulttuuria.

Tästä huolimatta perinteiset organisaatiomme on rakennettu valtaosin pikemminkin säilyttämään vanhaa kuin yhdessä luomaan uutta. Niiden rakenteet ovat staattisia ja jäykkiä eivätkä ne pysy kehkeytyvän maailman mukana. Kontrollin tarve ja tehokkuuden optimointi heikentävät kykyä joustaa ja luoda uusia avauksia.

2. Kehitys tapahtuu orgaanisesti nykytodellisuudesta käsin

Elinvoimainen organisaatio tarvitsee tuekseen toiminnalliset rakenteet, jotka mahdollistavat ja kannustavat uuden tiedon hankkimiseen ja sen pohjalta tekemällä oppimiseen. Tällöin ei tarvita ulkoa pakotettua muutosta ja toistuvia organisaatiomullistuksia, koska kehitys pääsee tapahtumaan orgaanisesti. Sykäyksittäin, pieni teko kerrallaan etenevä muutos on kestävää ja myös kunnioittaa kunkin yhteisön uniikkia toimintakulttuuria.

3. Itseohjautuva organisaatio tarvitsee tuekseen entistä enemmän ja monipuolisempaa johtajuutta

Toisin kuin arkiymmärryksessä usein ajatellaan, itseohjautuvassa organisaatiossa johtaminen tarkoittaa usein entistä rohkeampaa, dialogisempaa ja osallistuvampaa johtajuutta: tietouden kasvattamista ja yhteisymmärryksen luomista. Toisten tuntemista ihmisinä, keitä he todella ovat, mitä he osaavat ja mitkä ovat heidän vahvuuksiaan ja toiveitaan, keihin juuri heidän olisi hyödyllistä linkittyä.

Perinteisissä organisaatioissa ’pusketaan’ tietoa työn arjesta hierarkiassa ylöspäin sinne, missä päätökset tehdään. On tehty jako strategiseen ja operationaaliseen, päätöksenteko on eriytetty työstä. Elinvoimainen organisaatio kuitenkin ymmärtää, että johtajuutta syntyy vain, kun ihmisillä on sekä vapaus että todellinen valta vaikuttaa. Kontekstin ja ison kuvan ymmärrys on oleellinen osa arjen työtä ja kuuluu kaikille.

Johtajuuden keskeinen tehtävä on kasvattaa yhteisön sosiaalista pääomaa, johtaa suhteita. Kun sosiaalinen pääoma kasvaa, kaikki voittavat. Valta on yhteistä, eikä johtajuutta ole sidottu asemaan vaan se on verkoston jaettu ominaisuus, ja kussakin tilanteessa kyvykkäin ottaa vetovastuun.

Elinvoimaisen organisaation keskeinen tehtävä on luoda puitteet sujuvalle yhteistoiminnalle. Olla mahdollistaja, alusta, joka tukee ihmisten välistä vuorovaikutusta. Mitä enemmän linkkejä ja mitä vahvempia ne ovat, sitä vahvempi verkosto. Mitä vahvempi verkosto, sitä elinvoimaisempi organisaatio.

Itseohjautuvuus ja innovaatiot: miten itseohjautuvuudesta tehdään organisaation menestystekijä?

Itseohjautuvuus on ollut kuuma puheenaihe HR- ja johtamispiireissä viimeisen parin vuoden ajan. Siitä on tullut trendikäsite, jota viljellään lähes jokaiseen keskusteluun johtajuudesta. Mutta mitä itseohjautuvuudella oikeastaan tarkoitetaan, kun siitä puhutaan Suomessa? Itseohjautuvuuden ja luovuuden välistä suhdetta tutkinut valmentajamme Nick Ahleskog kertoo, mitä eri muotoja itseohjautuvuudella voi olla ja minkälaista itseohjautuvuutta organisaatiossa tulisi tavoitella, kun halutaan mahdollistaa työntekijöiden luovuus ja innovaatioiden syntyminen.

Itseohjautuvuus määritellään yleensä yksilön autonomian ja systeemin kontrollin välisestä suhteesta käsin. Itseohjautuvalle organisaatiolle on ominaista, että muodolliset johtamisrakenteet ovat hajautettuja ja työntekijän vaikutusalue on mekanistiseen organisaatioon verrattuna melko laaja. Perusperiaate on, että jokainen työntekijä on oman työnsä paras asiantuntija ja sen takia hänen tulisi saada nauttia vallasta ja vapaudesta suorittaa työ parhaaksi näkemällään tavalla.

Itseohjautuvuuden määritelmä on löyhä ja käsitettä käytetään myös yleisessä keskustelussa laajasti. Monenlaiset organisaatiot, jotkut enemmän itseohjautuvia kuin toiset, vedetään usein saman käsitekamman alle. Itseohjautuvaksi organisaatioksi lukeutuu esimerkiksi Futurice, jossa työntekijät saavat toimia vapaasti, kunhan toiminta on hyväksi henkilöstölle, asiakkaalle ja luvuille, nyt ja tulevaisuudessa. Melko vapaata meininkiä, siis! Itseohjautuvaksi työympäristöksi mielletään myös Telian yritysasiakaspalvelu, jossa vastataan puhelimeen ja sähköposteihin aivan kuten missä tahansa asiakaspalvelussa, paitsi että toimistolla ei ole ainuttakaan esimiestä, ja toimintaa pyörittävät ja kehittävät asiakaspalvelijat itse.

Molemmat työpaikat täyttävät itseohjautuvan työympäristön kriteerit, mutta se, mitä itseohjautuvuudella tarkoitetaan – ja ennen kaikkea mitä itseohjautuvuudelta voi odottaa, vaihtelee näiden organisaatioiden välillä huomattavasti. Tämä voi helposti johtaa harhaoletuksiin siitä, mitä itseohjautuvuuden vahvistamisella voidaan saavuttaa. Tämän vuoksi on syytä määritellä itseohjautuvuutta tarkemmin sekä erotella itseohjautuvuuden eri muodot toisistaan.

Itseohjautuvuuden ominaispiirteen vuoksi alakategorioita voisi keksiä melkeinpä yhtä monta kuin itseohjautuvia organisaatioita on olemassa. Käytännön syistä englanninkielisessä akateemisessa kirjallisuudessa* on pääosin päädytty kuitenkin kahteen päätermiin, jotka toimivat hyvänä avauksena: Self-Management ja Self-Leadership. Käsitteistä ei ole suoria suomenkielisiä käännöksiä, mutta hieman kömpelösti voi puhua oman toiminnan johtamisesta (self-management) ja itsejohtajuudesta (self-leadership).

Oman toiminnan johtamisella tarkoitetaan tilannetta, jossa yksilöllä on valta ja vapaus valita, miten hän suorittaa tietyn tehtävän, jonka toivotun lopputuloksen on määritellyt joku muu, usein esimies tai johto. Toteutuksen lisäksi työntekijä on siis vastuussa suunnittelusta, aikataulutuksesta ja organisoinnista.

Itsejohtajuus on edellisen jatkumo: työntekijän vastuulla on johtaa itseään saavuttaakseen standardinmukaiset tavoitteet, mutta hänellä on myös valta (ja vastuu) arvioida lopputulosten tärkeyttä suuremmassa mittakaavassa, muokata niitä tai asettaa täysin omia tavoitteita. Itsejohtajuudella tarkoitetaan siis tilannetta, jossa työntekijä on sisäistänyt vastuun tavoista, joilla päästään tavoitteisiin, mutta myös tavoitteet itsessään.

Kun yksilöllä on vapaus kehittää uusia ideoita eikä ainoastaan päättää, miten toteuttaa jo keksittyjä ideoita, on todennäköistä, että hän hakeutuu uuden ja tuottavan toiminnan äärelle.

Yhteistä näillä kahdella itseohjautuvuuden muodoilla on se, että molemmissa skenaarioissa työntekijä nauttii autonomiasta ja ottaa vastuulleen työn suorittamisen lisäksi myös sen suunnittelun. Tärkeänä erona on se, miten autonomian käsite ymmärretään. Oman toiminnan johtaminen antaa työntekijöille vaikutusvaltaa päättää, miten systeemin määrittämä työ suoritetaan, kun taas itsejohtajuutta harrastava henkilö joutuu tämän lisäksi vastaamaan kysymykseen, mitä hänen tulisi tehdä, sekä pohtia miksi hän on tekemässä asiaa, ja onko se ylipäätänsä järkevää.

Miksi tällainen teoreettinen jaarittelu ja käsite-erottelu on tärkeää todellisuudessa?

Yksilön vaikutusalueessa on itseohjautuvuuden muotojen välillä suuria eroja, jotka vaikuttavat autonomiseen toimintaan. Itsejohtajuudessa on implisiittinen kannustin kokeilla ja viedä toimintaa nykyisten toimintatapojen sekä jopa strategian ulkopuolelle. Toisin sanoen: itsejohtajuus luo hedelmällisen pohjan innovaatiotoiminnalle. Kun yksilöllä on vapaus kehittää uusia ideoita eikä ainoastaan päättää, miten toteuttaa jo keksittyjä ideoita, on todennäköistä, että hän hakeutuu uuden ja tuottavan toiminnan äärelle. Systeemi, joka kannustaa työntekijää päättämään ainoastaan siitä, miten työ tehdään, kannustaa työtavan jalostamiseen eikä lopputuloksen kehittämiseen.

Kaikki tuntuvat olevan samaa mieltä siitä, että innovaatiokyvykkyys on avain menestykseen tulevaisuudessa. Oman toiminnan johtaminen ohjaa toiminnan jalostamiseen, kun taas itsejohtajuus on luonteeltaan enemmän seikkailullinen – siinä kosiskellaan potentiaalia. Tänä päivänä, kun Suomessa puhutaan itseohjautuvuudesta, tarkoitetaan sillä pääosin oman toiminnan johtamista, eli olemassa olevan liiketoiminnan jalostamista koko henkilöstön voimin. Se on ilman muuta askel oikeaan suuntaan meidän keskusjohtoisesta perinteestämme, mutta jos haluamme olla uusien tuotteiden ja palvelujen ykkösmaa, on aika siirtyä oman toiminnan johtamisesta itsejohtajuuteen ja päästää valloilleen itseohjautuvuuden täysi potentiaali.

*Lisää luettavaa aiheesta:

Markham, S. & Markham, I. (1995). Self-management and Self-leadership Reexamined: A Levels- of-Analysis Perspective. Leadership Quarterly, 6(3), 343-359.

Pearce, C. & Manz, C. (2005). The New Silver Bullets of Leadership: The Importance of Self- and Shared Leadership in Knowledge Work. Organizational Dynamics, 34(2), 130-140.

Lammaspaimenen vinkki rentouttavaan kesälomaan

loma
Kuva: Saara Pikkarainen

Miltä Helsingin hulinaan tottuneesta varatoimitusjohtajasta tuntuu viettää viikko maaseudulla eristyksissä ilman sähköä laskien lampaita? Kevään viimeisessä blogitekstissämme Maija Tiitinen kertoo viikostaan lammaspaimenena ja jakaa oivalluksensa, joka voi olla hyödyksi myös kesäloman suunnittelussa.

Vietin kesäkuun puolessa välissä viikon lammaspaimenena Mikkelin seudulla Anttolassa Hiidenmaan tilalla. Voitin viikon Metsähallituksen arpajaisissa alkuvuonna ja olin jo tuolloin päättänyt, että hyödynnän viikon täytenä irtiottona muusta maailmasta. Tilalla ei ole sähköä, joten oli helppo laittaa kännykästä netti pois päältä ja unohtaa ajatukset työn tekemisestä lampaiden kaitsemisen lomassa. Ennen lomalle jäämistä pidin huolen, että työasiat olivat sillä mallilla, että ne eivät jääneet mieleeni kaihertamaan. Onnistuin tässä oikein hyvin, vaikka toki viikon aikana ajatuksiini pulpahti myös työhön liittyviä asioita.

Oli kiinnostavaa huomata, kuinka tärkeitä rutiinit minulle ovat. Päätin elää viikon ilman kelloa eli herätä kun herään, syödä kun on nälkä ja mennä nukkumaan kun nukuttaa. Auringon seuraaminen ei tällaista kaupunkilaista auta ajan arvioinnissa, mutta toki viikon aikana tuli joku käsitys siitä, missä aurinko on aamulla ja minne se illalla laskee. Tästä aikatauluista vapautumisesta huolimatta koin tärkeäksi luoda itselleni selkeän aamurutiinin, jota noudatinkin sitten koko viikon ajan. Vaikka olisin voinut tehdä mitä vain, missä järjestyksessä tahansa, päädyin joka aamu ensin lukemaan sängyssä, sitten joogaamaan kropan virkeäksi, meditoimaan mielen rauhalliseksi ja vasta sen jälkeen siirryin aamupalan valmisteluihin. Aamupalan jälkeen kävin kiertämässä läheisen Neitvuoren neljän kilometrin mittaisen luontopolun, minkä jälkeen olin antanut itselleni luvan olla tekemättä mitään koko loppupäivän. Mietin erityisesti loppuviikolla sitä, miksi minun oli tärkeää suorittaa nämä aamurutiinit ennen kuin sain “olla tekemättä mitään”. En löytänyt vastausta, mutta jotakin tekemistä sillä lienee meille suomalaisille turhankin rakkaan sananlaskun “Ensin työ, sitten huvi” kanssa.

Loma on hyvää aikaa opetella olemaan välittämättä siitä, mitä pitäisi tehdä omasta tai erityisesti muiden mielestä.

Lammaspaimenella oli myös muutamia vastuutehtäviä. Lampaat piti laskea aamuin illoin sekä pitää huoli, että niillä on riittävästi raikasta vettä juotavana. Lisäksi niiden terveydentilaa tuli seurata, mutta se ei vaatinut mitään erillisiä ponnisteluja. Suurin työ oli veden kantaminen kaivosta, eli aika helpolla näiden pakollisten tehtävien osalta pääsi. Hiidenmaan tilalla olisi ollut myös mahdollista tehdä erilaisia “puhdetöitä”, joihin oli ohjeet mökillä. Näihin kuului esimerkiksi polttopuiden ja perinneaidan osien tekemistä sekä niittämistä. Olin etukäteen luvannut itselleni ottaa viikon mahdollisimman rennosti, velvollisuuksia sekä “pitäisi”-ajattelua vältellen. Siitä huolimatta huomasin aika nopeasti kärsiväni huonosta omastatunnosta, kun en tehnyt näitä täysin vapaaehtoisia puhdetöitä. Oli kiinnostavaa havaita, että huolimatta etukäteen suunnittelemastani rentoudesta onnistuin saamaan itseni kiinni ajattelemasta, etten ole tehnyt riittävästi oikeita töitä lammaspaimenaikanani. Tästä huolimatta pidin pintani ja siedin pientä omantunnon kolkutusta takaraivossani – joskus on oikeasti tärkeämpää antaa mielen levätä ja tehdä vain niitä asioita, joista oikeasti tykkää.

Loma on hyvää aikaa opetella välillä olemaan välittämättä liikaa siitä, mitä pitäisi tehdä omasta tai erityisesti muiden mielestä. Minulla on takanani yksi elämäni parhaista lomaviikoista eikä pieni omantunnon kolkutus “tekemättömistä asioista” pilannut sitä millään tavalla. Kesäloma on erinomaista aikaa olla “tehoton” ja “hyödytön”, joten älä suunnittele lomaviikkojasi liian täyteen tai kerää itsellesi pitkää to do -listaa kaappien siivoamisesta sukulaisten tapaamiseen ja uuden kielen opetteluun. Todennäköisesti mielesi keksii tästä huolimatta asioita, joita “pitäisi” tehdä. Joskus kannattaa vain antaa asioiden olla ja keskittyä olennaiseen: riippumatossa makoiluun, metsässä kävelyyn tai vaikka vain ulkona istuskeluun ja maiseman tuijotteluun.

Toivon sinulle rentouttavaa kesää tehden juuri sitä, mitä haluat tehdä!

P.S. Jos viikko lammaspaimenena kiinnostaa, seuraava arvonta on taas tammikuussa 2019. Lisätietoja löytyy esimerkiksi täältä.

P.P.S. Viikostani kirjoitettiin myös juttu alueen paikallislehteen Länsi-Savoon (artikkeli on vain tilaajille).

Psykologiset lukot estävät johtajaa olemasta se johtaja joka hän haluaisi olla

Kun käymme puhumassa uuden ajan palvelevasta johtamisesta eri yritysten esimiehille ja johtajille, valtaosa tuntuu olevan kanssamme samaa mieltä siitä, että työntekijöihin kannattaa luottaa, heidän kykyään tehdä itsenäisiä päätöksiä tulee tukea, ja heille kannattaa antaa valtaa ja vastuuta. Miksi kuitenkin käytännössä useat johtajat johtavat edelleen vanhanaikaisesti kontrolloivalla tavalla? Frank Martela kertoo, minkälaiset psykologiset lukot estävät johtajaa olemasta sellainen johtaja kuin hän haluaisi olla.

Kuten usein totean: esimiehen tärkein tehtävä on työntekijöiden itsensä johtamisen tukeminen. Esimies on onnistunut sitä paremmin, mitä vähemmän työntekijät häntä tarvitsevat. Mutta vaikka moni johtaja tuntuu olevan ajatusten tasolla hyvinkin samaa mieltä kanssani, käy usein ilmi – kun juttelee heidän alaistensa kanssa – että käytännön johtamistyössään he edelleen toteuttavat vanhanaikaista ”komenna ja kontrolloi” –mallia. Siinä esimies tekee päätökset työntekijöiden puolesta ja sitten valvoo pikkutarkasti, että alaiset toteuttavat hänen antamiaan määräyksiä.

Esimies kuvittelee siis olevansa uuden ajan alaisiaan kunnioittava johtaja mutta tosipaikan tullen toimii vanhakantaisen kontrolloivasti. Suomalaisen työn liiton, Työelämä2020:n, Business Finlandin ja Työterveyslaitoksen selvityksessä kysyttiin, arvostavatko johtajat työntekijöitä. Ylimmästä johdosta peräti 88% oli sitä mieltä, että kyllä arvostavat. Mutta työntekijöistä yli puolet, 53%, näki, että johtajat eivät heitä arvostaneet. Vaikka johto kuvitteli arvostavansa työntekijöitä, ei tämä arvostus välittynyt heidän käytöksessään alaisille asti. Moni johtaja elää illuusiossa, jossa kuvittelee olevansa työntekijöitä arvostava johtaja, vaikka todellisuudessa ei sitä ole.

graafi

(Lähde: Madebyfinland.fi)

Mistä johtuu tämä ristiriita teorian ja käytännön välillä?

Uskon, että kuilu johtuu pitkälti psykologiasta. Johtajalla on tiettyjä psykologisia lukkoja, jotka estävät häntä elämästä todeksi sitä johtajaihannetta, jonkalainen hän haluaisi olla. Tässä kaksi keskeistä:

1. Kontrollin tunne ja kyvyttömyys päästää irti

Tunne siitä, että asiat ovat hallinnassa, on varsin perustava inhimillinen tarve. Kun alaiset ovat silmiesi alla ja kykenet seuraamaan, miten he toteuttavat sinun antamiasi tarkkoja ohjeita, on kontrollin tunne vahva. Tiedät tarkkaan, mitä tapahtuu ja kuka tekee mitäkin. Turvallista ja rauhoittavaa!

Valitettavasti itsenäisesti toimivien asiantuntijatiimien johtaminen ei tarjoa samaa vahvaa kontrollin tunnetta. Tiimit asettavat itse tavoitteitaan ja tekevät itsenäisiä ratkaisuja siitä, mikä on järkevin tapa edetä kohti tavoitteita sekä mitä resursseja tarvitaan. Yhtäkkiä kaikki langat eivät olekaan käsissäsi, kaikki päätökset eivät käykään pöytäsi kautta hyväksyntää hakemassa. Tämä saattaa olla ketterämpää, työntekijöille motivoivampaa, johtaa parempaan asiakaspalveluun, innovatiivisempiin ratkaisuihin ja lopulta parempiin tuloksiin, mutta johtajan näkökulmasta tilanne tuntuu usein kaoottiselta. Hän ei enää tiedäkään, mitä kaikkea alaiset tekevät eikä hän olekaan enää henkilökohtaisesti tarkistanut jokaisen päätöksen järkevyyttä. Ja kun työntekijät tekevät työtä asiakkaan luona tai etänä jossain kahviloissa (kuten minä tätä kirjoittaessa), et edes voi olla täysin varma, että he oikeasti ovat töissä. Vaatii aikamoista itsensä kanssa työskentelyä uskaltaa päästää irti langoista ja alkaa aidosti luottaa siihen, että hommat tulevat tehdyksi, vaikka ei itse olekaan kaikesta tietoinen.

Uskalla myöntää ääneen, että et tiedä kaikkea. Uskalla sanoa ääneen: ’Sinä tiedät tämän minua paremmin’.

2. Macho-johtamisen ihanne

Urho Kekkonen oli kova kalamies, joka aina sai isomman saaliin kuin muut kalastajat. Myös hiihtoladulla hän jätti legendan mukaan itseään parikymmentä vuotta nuoremmat seuraajansa taakseen. Vladimir Putin vanhana judomestarina tykkää poseerata ilman paitaa ja korostaa omaa alfa-urouttaan kaikin kuviteltavissa olevin keinoin.

Meissä asuva pieni laumaeläin näkee edelleen hierarkioita, joiden huipulla olevan kuuluu olla muita vahvempi ja etevämpi aivan kaikessa. Tämän ihanteen mukaan johtajan kuuluu olla alaisiaan taitavampi kaikissa yrityksen työtehtävissä. Isossa tehtaassa saattaa olla satoja työntekijöitä, mutta kenellä tahansa heistä on ongelma, niin johtajan kuuluu tietää kyseistä henkilöä paremmin, miten ongelma ratkaistaan.

Peitä epävarmuutesi. Osoita aina olevasi muita pätevämpi. Kaikki poikkeavat mielipiteet ovat uhkia auktoriteetillesi. Nöyryytä kaikki, jotka uskaltavat sanoa ääneen jotakin sellaista, mitä et jo tiedä. Tällä mindsetillä johtaja pyrkii varjelemaan haurasta macho-johtajan identiteettiään.

Tämä johtaminen saattoi toimia vanhassa luokkayhteiskunnassa, jossa alempiin yhteiskuntaluokkiin pyrittiin pitämään selvä pesäero varaamalla koulutus vain yläluokkaisten etuoikeudeksi. Mutta nykyaikaisessa organisaatiossa, jossa iso osa työntekijöistä on oman tonttinsa paras asiantuntija, on johtajan pakko hyväksyä, että hän ei olekaan kaikessa paras. Tämä tuntuu olevan kova pala varsinkin niille miesjohtajille, jotka ovat rakentaneet identiteettinsä perinteisen ’miehisyyden’ varaan. Siksi heistä tulee usein tulppa, joka tukahduttaa alaistensa luovuuden sekä innovatiivisuuden ja sitä kautta koko organisaation uusiutumiskyvyn.

Uskalla myöntää ääneen, että et tiedä kaikkea. Uskalla sanoa ääneen: ’Sinä tiedät tämän minua paremmin’. Uskalla kysyä mielipiteitä ja ottaa myös kriittistä palautetta vastaan. Luo ilmapiiri, jossa sinua uskalletaan haastaa ja jossa ihmiset uskaltavat ottaa itsenäistä vastuuta tekemisestään.

Tämä on haastava polku ja voi vaatia koko oman identiteetin uudelleenrakentamista. Mutta se on välttämätöntä. Vaikka pelkäät, että auktoriteettisi murenee, niin lopulta käy päinvastoin: kunnioittamalla työntekijöitäsi hekin alkavat pelkän pelkäämisen sijasta kunnioittaa myös sinua. Yhtäkkiä sinulla ei olekaan alaisia – vaan seuraajia.

Mitä johtaja voi oppia ohjauksen ammattilaiselta?

Valmentajamme Miia Järvilehto toimii työnohjaajana, coachina, fasilitaattorina sekä mentorina. Tässä tekstissä hän kertoo, mitä elementtejä näistä eri ohjauksen aloista myös taitavan johtajan kannattaa tänä päivänä itsessään kehittää ja miksi.

2010-luvun johtaja ei ole enää se portaittain hierarkiatikkaita kivunnut, organisaation paras sisältöasiantuntija. Johtamisen painopiste on siirtynyt prosessien johtamisesta ihmisten johtamiseen, yksilöiden ja tiimin työskentelyn mahdollistamiseen ja edesauttamiseen.

Mitä ammattiohjaajan taitoja tämän päivän johtaja tarvitsee työssään? Eri ohjausmuodot auttavat ohjattavaa tutkimaan työtään eri näkökulmista niin, että hän itse oppii lisää itsestään ja työstään sekä löytää ratkaisuja haasteisiin. Usein työstetään tavoitteisiin pääsyä ja autetaan ohjattavaa kirkastamaan ajatuksiaan. Ohjaaja kuten valmentava johtajakaan ei tuo valmiita vastauksia, koska tarkoituksena on nimenomaan vahvistaa ohjattavan omaa toimijuutta eikä tukeutua ohjaajan asiantuntijuuteen. Ohjaustaitoon sisältyy vahva läsnäolo, luottamuksellisen ilmapiirin rakentaminen, aito kiinnostus ihmistä kohtaan ja kysymisen taito. Ohjaaja osaa käydä rakentavaa dialogia, ja hän tuntee itsensä ja prosessin, jota johdattaa.

1. Läsnäolo ja aktiivinen kuuntelu

Aito läsnäolo on nykyajan luksusta. Huomiostamme taistelevat niin multitaskaus kuin sähköiset välineetkin. Läsnäolo tiimille tai henkilöstölle voi näyttäytyä eri tavoin: toisille läsnäoloa voi merkitä se, että tietää esimiehen olevan yhteisen viestintäkanavan päässä ja toiset kaipaavat johtajaa fyysisesti samaan avokonttoriin ja kahvihuoneeseen. Millainen johtaja on aidosti läsnä? Pysähtyminen ja toisen aktiivinen kuuntelu ovat taitoja, joita niin esimiehessä kuin tiimikaverissakin arvostetaan. Keskitytkö kohtaamaan toisen ihmisen?

2. Luottamus

Ohjaussuhteet perustuvat luottamukseen – ilman luottamusta ei päästä työstämään ihmisten aitoja ajatuksia, kokemuksia ja tunteita. Luottamusta vaaditaan, jotta uskalletaan heittää ne villeimmätkin kehitysideat tiimin jalostettavaksi. Luottamuksen rakentaminen tiimissä ja työyhteisössä on kaiken alku, jotta ihmiset saadaan työskentelemään tehokkaasti ja eteenpäinvievästi yhdessä. Pidä johtajana huolta systeemiluottamuksesta eli luottamuksesta organisaatioon mutta myös suhdeluottamuksesta: ihmisten luottamisesta esimieheensä ja toisiinsa. Esimiehenä tulisikin muistaa, että esimiehen näkökulmasta luottamus annetaan, ei ansaita.

Esimiehenä tulisi muistaa, että esimiehen näkökulmasta luottamus annetaan, ei ansaita.

3. Aito kiinnostus ihmistä kohtaan ja kysymisen taito

Tuloksellista, sisäistä motivaatiota tukevaa johtamistyötä ei voi tehdä ihmisten kanssa, ellei ole aidosti ihmisistä kiinnostunut. Kuinka kohtaat henkilöstösi? Panostatko heihin tutustumiseen kokonaisina ihmisinä? Autatko hahmottamaan heidän oppimisunelmiaan? Näetkö vaivaa selvittääksesi, miten saat ihmisen potentiaalin ja voimavarat parhaalla tavalla esiin ja yhteisön käyttöön? Poistatko esteitä työntekemisen tieltä? Niin ohjauksen kuin valmentavan johtamisenkin ytimessä on kysymysten kysymisen taito. Ei ole yhdentekevää, mihin suuntaan ajatusta ohjataan.

4. Dialogitaidot

Dialogitaidoista voit lukea lisää aiemmasta blogitekstistäni.

5. Ohjaajan itsetuntemus ja prosessiasiantuntijuus

Ohjaajan ammattitaitoa on kyetä ohjaamaan niin, ettei hänen oma arvomaailmansa, kokemuksensa ja vaikuttimensa vaikuta liikaa ohjattavaan. Niin ohjaajan kuin johtajankin tulee tunnistaa omat luurankonsa: mikä johtajan omaan käyttäytymiseen vaikuttaa? Mistä provosoidun? Suhtaudunko eri tavalla eri työntekijöihin johtuen omista vaikuttimistani? Kyse on ohjattavan oppimisprosessista, ei ohjaajan – kun halutaan vahvistaa yksilön sitoutumista, itseohjautuvuutta ja oma-aloitteisuutta, tulee löytää yksilön omat motivaatiotekijät eikä korostaa liikaa sitä, mikä olisi johtajan mielestä paras ratkaisu. Mitä enemmän neuvoja johtaja jakelee, sitä enemmän prosessista tulee johtajan, eikä yksilön tai tiimin, näköinen, eikä koko tiimin panos pääse hyötykäyttöön. Sekä ohjaaja että hyvä johtaja näkevät kokonaisuuden ja pitkän tähtäimen: kun tiimi ahdistuu kriisiin ajautumisesta, johtaja näkee, että se on tärkeä osa tiimin kehittymisen polkua ja pystyy näin rauhassa tukemaan tiimiään kriisin yli.

On hyvä myös muistaa, että vaikka johtaja olisi kuinka taidokas yllä luetelluissa asioissa, tarvitaan organisaation kehitykseen välillä myös ulkopuolista näkökulmaa. Ulkopuolinen toimija, esim. coach, työnohjaaja tai fasilitaattori, auttaa tekemään organisaation sisäisiä ilmiöitä näkyväksi ja antaa perspektiiviä työn kehittämiseen. Ulkopuolinen ohjaaja työskentelee lähtökohtaisesti neutraalisti ja objektiivisesti tehtävänään ohjata prosessia eikä sen sisältöä, kun taas johtaja, tiiminvetäjä tai projektipäällikkö on itse osa työyhteisöä ja usein liian lähellä aihettaan sekä roolissa, joka luo erilaisia odotuksia puolin ja toisin. Johtaja voi hankkia henkilöstönsä tueksi monenlaista ammattiohjausta (lue lisää eri ohjauksen muodoista täältä).