Miten onnistua organisaatiomuutoksessa oikea-aikaisella osallistamisella

Organisaatiomuutosten veteraanit tietävät, että onnistuminen organisaatiomuutoksessa kulminoituu lähes aina siihen, miten henkilöstö saadaan mukaan muutokseen. Vaikka osallistamisen ongelmallisuus on ollut tiedossa jo hyvin pitkään, mitään täydellä varmuudella toimivia hopealuoteja ei ole löytynyt tähän muutosjohtamisen iänikuiseen ongelmaan. Tärkeintä onkin, että muutosjohtamisessa osataan luovia tilanteen vaatimalla tavalla.

Osallistamisen ongelmallisuus tyypillisesti tulee esille johtoryhmässä, joka loppupeleissä vastaa muutoksesta.

Johtoryhmän sisäistä dynamiikkaa voidaan karkeasti ottaen kuvata näin:

  • Yksi osa johtoryhmästä haluaisi hyväntahtoisesti mahdollisimman aikaisin osallistaa koko henkilöstön muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen uskoen että osallistaminen automaagisesti johtaa hyvään lopputulokseen.
  • Toinen osa johtoryhmästä on usein jo saanut useamman taisteluarven aiemmista muutosprojekteista ja he ovat varuillaan ja punnitsevat tarkasti henkilöstön aikaisen osallistamisen mahdolliset hyödyt ja riskit.
  • Kolmas porukka johtoryhmässä usein muodostuu kaikkein innokkaimmista ja kunnianhimoisimmista jäsenistä, joille muutoksen päämäärät ovat selkeästi etusijalla. Heille muutosprosessi muodostaa eräänlaisen esteradan, joka tulee läpäistä – mieluiten ennätysajassa. 

Henkilöstön osallistamisen vaikeus tulee ilmi siitä, että useimmissa tapauksissa kaikki kolme porukkaa ovat samanaikaisesti sekä oikeassa että väärässä.

Useimmiten päästään parhaaseen lopputulokseen, kun johtoryhmässä saavutetaan dynaaminen yhteisymmärrys ja tilanteeseen sopiva tasapaino innokkuuden, taisteluarpien tuoman viisauden sekä hyväntahtoisuuden välillä.

Peter Kenttä, tutkija ja valmentaja (TkT)

Useimmat laajamittaiset organisaatiomuutokset voidaan puolestaan yksinkertaistaa kolmeen vaiheeseen:

  1. Byrokraattinen johtaminen, jossa muutos usein käynnistetään muutosneuvotteluilla
  2. Muutosjohtaminen, jossa uudet päämäärät ja toimintatavat kommunikoidaan ja henkilöstö osallistetaan muutokseen
  3. Jaettu johtaminen, jossa muutoksen painopiste siirtyy johtoryhmästä organisaation ruohonjuuritasolle

Jokainen näistä kolmesta vaiheesta sisältää omat haasteensa osallistamisen näkökulmasta. 

Aika ajoin päädytään tilanteisiin, joissa tarvitaan selkeä ja nopea kurssimuutos. Organisaatioiden kiehtovassa maailmassa nopeat korjausliikkeet useimmiten tuo tullessaan vauhtia ja vaarallisia tilanteita. Muutoksen käynnistäminen helposti koetaan repivänä ja tunteita kuohuttavana.

Byrokraattisessa johtamisessa muutoksen painopiste on johtoryhmässä. Byrokraattisen johtamisen eli esimerkiksi muutosneuvottelujen vaiheessa henkilöstössä lähes aina nousee erilaisia tunteita ja kysymyksiä, kuten “Olemmeko me siis johdon mukaan tehneet vääriä asioita?” tai “Emmekö me olekaan johdon mielestä oman työmme asiantuntijoita?” Nämä reaktiot ovat ymmärrettäviä. Samalla organisaatiossa tyypillisesti hyvin toimivat osallistavat toimintatavat kokevat kolauksen, koska muutosneuvotteluissa helposti nousee vastakkainasettelun ilmapiiri, jo pelkästään lakisääteisestä ja kommunikaatiota köyhdyttävästä prosessista.

Byrokraattisen johtamisen vaiheen päätteeksi useimmiten ollaan tilanteessa, joka ei ole mieluinen kenellekään, mutta joka on lähes mahdoton välttää kokonaan ilman huomattavia muutoksia muutosneuvotteluja koskevassa lainsäädännössä.

Peter Kenttä, tutkija ja valmentaja (TkT)

Seuraavassa eli muutosjohtamisen vaiheessa keskinäinen luottamus, henkilöstön usko tulevaisuuteen ja yhteinen tekemisen meininki on useimmiten rakennettava alusta yhdessä muutosprojektin keskeisten rakenteiden kanssa. Tarvitaan selkeyttä tavoitteiden suhteen, mutta myös joustavuutta ja herkkyyttä kuunnella henkilöstöä ja tehdä korjausliikkeitä henkilöstön asiantuntemuksen ja vallitsevan tilannekuvan mukaan.

Tämä on useimpien muutosprosessin haastavin vaihe, koska päättäväisyyden ja päämäärän kirkkauden tasapainottaminen joustavuuden ja osallistamisen kanssa on lähes mahdotonta tehdä niin, että kaikki olisivat tyytyväisiä. Tässä vaiheessa johtoryhmässä usein koetaan ristiriitaisia signaaleja organisaation tilasta ja tahdosta. Oikean kompassin ja tähtikartan löytäminen on haastavaa.

Jotkut työntekijät haluavat selkeyttä ja nähdä johtajien kantavan vastuuta. Toiset taas haluavat, että heitä kuullaan ja heidän asiantuntemuksensa otetaan huomioon, jottei organisaatiossa päädytä tekemään typeryyksiä vain jääräpäisyyden tai turhamaisuuden takia. Jotkut haluavat että laastari revitään pikaisesti irti siinä toivossa, että näin päästään nopeammin paranemisvaiheeseen. Toiset haluavat poistaa laastarin hitaasti toivoen että näin koetaan vähemmän kipua ja pahaa mieltä. Monesti tässä vaiheessa myös löytyy niitä, jotka haluavat vielä tarkemmin ruotia mitä kaikkea johto teki kehnosti byrokraattisen johtamisen vaiheessa. Heidän huomionsa on koetussa tarpeessa saada johdolta jonkinlainen anteeksipyyntö, muutoksen peruminen tai muu olennainen myönnytys.

Byrokraattisen johtamisen vaiheen jälkeen monet kokevat johdon liian etäiseksi ja itsevaltaiseksi, jolloin heille on tärkeää palauttaa valtatasapaino ja että johto ottaa vastuun ja jollakin tapaa korvaa aiheuttamansa pahan mielen. 

Peter Kenttä, tutkija ja valmentaja (TkT)

Kolmannessa eli jaetun johtamisen vaiheessa muutoksen keskipiste on siirtynyt johtoryhmästä organisaation ruohonjuuritasolle. Tässä vaiheessa useimmat jo ymmärtävät muutoksen päämäärät ja uudistetut toimintatavat, mutta vielä ei koeta täyttä oikeutta tai vapautta toimia oman harkinnan mukaan. Keskeisin haaste osallistamisen kannalta on omistajuus, vastuun ottaminen ja toimivien ratkaisujen löytäminen ilman ylimääräistä lupienpyytelyä ja tehotonta varmistelua organisaation johtoportaiden kautta.

Organisaatiossa alkaa myös vähitellen olla selvää mikä on uusi menestyksen resepti. Joitakin voittoja on jo tullut ja epävarmuuden verho on osittain vetäytynyt horisontista. Toiminnan fokus on korostuneesti tiimeissä, projekteissa ja asiakkaissa ja siinä, miten muutosta eletään päivästä toiseen kunkin päivän vallitsevissa olosuhteissa. Useimmiten tässä vaiheessa muutosprojektin rakenteet ovat jo asettuneet paikoilleen ja kysymys onkin lähinnä siitä, miten toimitaan parhaalla mahdollisella tavalla kyseisten uusien rakenteiden sisällä. Henkilöstön on aiempaa helpompi osallistua päivittäisen työ organisoimiseen ja ottaa vastuuta omasta työstään, kun organisaation yhtenäisissä rakenteissa tehdään enää harvemmin muutoksia.

Useimmiten tässä vaiheessa muutosprojektin rakenteet ovat jo asettuneet paikoilleen ja kysymys onkin lähinnä siitä, miten toimitaan parhaalla mahdollisella tavalla kyseisten uusien rakenteiden sisällä.

Peter Kenttä, tutkija ja valmentaja (TkT)

Kauan kolmivaiheinen muutoksen ja muuttumisen prosessi kestää?

Tämä kuvattu kolmivaiheinen prosessi voi helposti kestää 1-4 vuotta. Laajamittaisen kulttuurimuutoksen läpivienti tyypillisesti kestää 3-4 vuotta monikansallisissa organisaatioissa, kun pienemmissä voidaan useimmiten saavuttaa samat tavoitteet 1-2 vuodessa.

Muutoksen onnistumisen kannalta on elintärkeää, että eri vaiheissa osallistetaan eri tavoin ja osataan arvioida muutoksen etenemistä. Vaikka tavoitteena on, että vaarallinen aavikko ylitetään yksi harkittu askel kerralla niin jälkeenpäin voidaan usein todeta, että ollaan useamman kerran otettu kaksi askelta eteenpäin ja yksi taaksepäin. Tämä kuvaa hyvin kuinka vaikeaa osallistaminen ja toimivan tasapainon löytäminen on koko prosessin aikana.

UUTTA!

Lataa tuore muutosjohtamisen opas ja työkalut

Muutosjohtamiseen erikoistuneet valmentajamme laativat oppaan, josta löydät tiedon lisäksi konkreettisia arjen johtamisessa hyödynnettäviä työkaluja sekä apukysymyksiä muutoksen jäsentämiseen ja muutosvalmiuden lisäämiseen. Työkaluja voit hyödyntää päivittäisessä johtamisessa niin johtoryhmässä, tiimeissä kuin koko organisaation tasollakin.

Lataamalla oppaan liityt myös Filosofian Akatemian uutiskirjetilaajaksi.


Lue myös

Mitä ajatustyön johtaminen edellyttää esihenkilöiltä ja työpaikan toimintatavoilta?

Ajatustyön johtaminen edellyttää erilaisia johtamista ja rakenteita kuin "perinteisen" tietotyön johtaminen. Millaisia?

Valmentava johtaminen lähtee omasta asenteesta ja ajattelutavasta

Hanna Rainio

Avoin valmennus: Ajatustyön johtaminen esihenkilövalmennus

Tukea muutoksen keskelle: resilienssivalmennus henkilöstölle

Valmennuksen myötä ymmärrätte, miksi muutos kuormittaa mieltämme. Lisäksi saatte vinkit siihen, kuinka voitte parantaa omaa muutoskyvykkyyttänne.

Itseohjautuvuus - draivi - kokeilu

Filosofian Akatemia on valmennus-, konsultointi- ja tutkimusyritys, joka muotoilee parempia työyhteisöjä.