Kun itseohjautuvuutta vahvistetaan organisaatiossa, kehitetään työn järjestämistä ja johtamista siten, että ihmiset voisivat kokea yhteyttä toisiinsa ja itsensä osaaviksi ja omaehtoisesti toimiviksi. Pohdin tässä tekstissä, miksi itseohjautuvuuden kulmakiven, autonomian, vahvistaminen on niin keskeistä ja minkä varaan se rakentuu.
Autonomia on sujuvan työn edellytys
Mitä enemmän vaihtelua – moninaisuutta, vaativia käytännön tilanteita, jouston tarvetta – työhön sisältyy, sitä toisiinsa kytkeytyneempää ensikäden tiedon, valtuuksien ja vastuiden tulisi olla. Valinnat tehdään siellä, missä on paras osaaminen ja tieto tilanteesta. Myös työn ajattelu ja kehittäminen on olennainen osa kaikkien työtä.
Esimerkiksi sosiaali- ja terveyspalveluissa jokaisen asiakkaan elämäntilanne on ainutlaatuinen; selviytymisen tukemiseen ei ole valmista mallia. Polku syntyy vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa hänen tarpeidensa pohjalta. Käytännössä tämä tarkoittaa omaehtoisesti toimivia, itseään johtavia moniammatillisia tiimejä, joihin asiakkaat ovat suoraan yhteydessä. Autonomian vahvistaminen ei siis vain tee työstä merkityksellistä, se on myös tarvelähtöisen sujuvan työn edellytys. Itseohjautuvuutta tukeva organisaatio palvelee ydintyötä tekeviä.
Autonomian vahvistaminen ei siis vain tee työstä merkityksellistä, se on myös tarvelähtöisen sujuvan työn edellytys.
Miten opitun avuttomuuden noidankehä puretaan?
Kauniita periaatteita, mutta miten ne kohtaavat tosielämän? Millä eväillä matkataan kohti autonomiaan perustuvaa itseohjautuvaa toimintamallia, jos perusarjessakin on haasteita ja jaetun johtajuuden ajatus tuntuu kaukaiselta?
Moni organisaatio joutuu aloittamaan autonomian vahvistamisen pitkältä takamatkalta: vastassa saattaa olla vuosikymmenten kulttuurinen painolasti opittua avuttomuutta. Hierarkkinen toimintamalli on luonut asetelman, jossa – vastoin sitä mikä on ihmiselle ominaisinta – odotetaan valmiita vastauksia, yksityiskohtaisia ohjeistuksia, valvontaa… Ihmiset pelkäävät ”väärässä olemista” ja suojelevat itseään, koska ”vääristä valinnoista” voi saada näpeilleen. Passiivisuudesta kehkeytyy luontainen ja ymmärrettävä selviytymisstrategia kontrollin varaan rakentuneessa organisaatiossa.
Opitun avuttomuuden tilaa saattaa olla työlästä muuttaa. Passiivisuus ruokkii kontrollin tarvetta ja ylemmyyden tuntoa, missä pää (hallinto) tietää paremmin, mitä käsi (asiakasrajapinta) tekee.
Opitun avuttomuuden tilaa saattaa olla työlästä muuttaa. Passiivisuus ruokkii kontrollin tarvetta ja ylemmyyden tuntoa, missä pää (hallinto) tietää paremmin, mitä käsi (asiakasrajapinta) tekee. Vallasta luopuminen saattaa ottaa koville, koska se koettelee egoa ja väistämättä johtaa luopujan kannalta hänestä riippumattomiin, ei-toivottuihin valintoihin.
Miten opitun avuttomuuden noidankehä puretaan? Miten perinteisessä organisaatiossa voidaan vahvistaa itseohjautuvuutta menestyksekkäästi?
Autonomian vahvistamisen ketju lähtee liikkeelle ylimmästä johdosta. Se, mitä johto tekee tai jättää tekemättä, säteilee läpi organisaation; esimerkin voima on voittamaton. Alkajaisiksi on hyvä pohtia omia uskomuksiaan ja sitä, millaiselle matkalle itse on valmis matkanjohtajana lähtemään. Luottaako pohjimmiltaan ihmisiin ja yhteisöön ja uskoa, että toimintakulttuuri kehittyy sitä mukaa, kun esimerkki ja työympäristö muuttuvat? Riittääkö kärsivällisyys, kun matka takkuaa? Vaikeissa tilanteissa kun kuitenkin punnitaan todelliset uskomukset ja niiden varaan rakentuvat toimintamallit. Toisin kuin monesti kuvitellaan ja myös toimitaan, työkulttuurin muutosta ei saada aikaan pelkästään tiimejä ja esihenkilöitä kouluttamalla; suurimman muutoksen on tapahduttava ylimmän johdon ajattelussa.
Kun johto sitoutuu autonomian vahvistamiseen ja tarjoaa todellisen vapauden valita ja päättää työssä merkityksellisistä asioista, autonomian ketju voi edetä seuraavalle organisaatiotasolle.
Kun johto sitoutuu autonomian vahvistamiseen ja tarjoaa todellisen vapauden valita ja päättää työssä merkityksellisistä asioista, autonomian ketju voi edetä seuraavalle organisaatiotasolle. Parhaimmillaan ketju etenee tasolta toiselle: ylimmästä johdosta lähijohtamiseen, sieltä työntekijöille ja edelleen asiakkaisiin saakka. Merkityksellistä työtä tekevässä palveluorganisaatiossa asiakas on aktiivinen toimija, joka tekee elämäänsä koskevia valintoja organisaation tukemana. Tämä mahdollistuu, kun autonomian ketju kulkee katkeamatta läpi koko organisaation ja siitä tulee yhtenäinen ja ehyt.
Eero Lahtinen on organisaatiokehittäjä ja konsultti, jonka ehtymättömänä mielenkiinnon kohteena on auttaa organisaatioita ymmärtämään itseään elävänä systeeminä ja hyödyntämään siitä kumpuavaa toimintapotentiaalia.
