Ketterässä oppimisessa tavoitteena ei ole oppiminen

Ketterä oppiminen, jatkuva oppiminen, osaamisen johtaminen… Oppimisen vallankumousta koskevassa keskustelussa leijailee joukko termejä, joita käytetään päällekkäin ja sisäkkäin lähes sattumanvaraisesti. Sekoittamalla elinikäisen oppimisen ja ketterän oppimisen toisiinsa voidaan kuitenkin saada paljon hallaa aikaan. Mitä siis on ketterä oppiminen ja miten sitä johdetaan? Karoliina Jarenko kertoo.

Kuuntele audio

Ketterästä oppimisesta alettiin Suomessa puhua vajaa pari vuotta sitten. Toki termiä on satunnaisesti käytetty sitä ennenkin ja tieteellisiä artikkeleitakin aiheesta löytyy koko kuluvan vuosituhannen ajalta. Laajempaan keskusteluun termi kuitenkin nousi erityisesti Leenamaija Otalan “Ketterä oppiminen – keino menestyä jatkuvassa muutoksessa” -kirjan myötä (Kauppakamari 2018). 

Ketterä oppiminen on oppimista, jota tehdään osana työtä. Kun eteen tulee kysymys, joka täytyy ratkaista työn edistämiseksi, ammennamme jo hallussamme olevasta tiedosta joko yksin tai yhdessä työkavereiden, esimiehen ja/tai asiakkaan kanssa, ja yritämme löytää vastauksen. Mikäli hallussamme oleva tieto ei riitä, hankimme sitä lisää soittamalla kaverille, kysymällä asiantuntijalta, kuuntelemalla aiheesta podcastin, lukemalla blogin, käymällä seminaarissa tai osallistumalla koulutukseen. Saatuamme lisää tietoa sovellamme sitä käsillä olevaan ongelmaan ja ratkaisemme sen tai ainakin ensimmäisen osan siitä. Kaikki työ, joka ei ole rutiiniluontoista, on ketterää oppimista. 

Ketterän oppimisen tavoitteena on aina työn tekeminen, ei oppiminen. Tämä on tärkeää oivaltaa, koska sillä on suoraan implikaatioita sille, miten ketterä oppiminen suhteutuu perinteiseen osaamisen/oppimisen johtamiseen. 

Perinteisessä jäykässä osaamisen johtamisessa HR määrittelee, minkälaisia osaamistarpeita uusi strategia tulee edellyttämään, paikantaa puutteet osaamisessa, kilpailuttaa palveluntarjoajat, rakentaa koulutuskalenterin ja miettii, miten saa houkuteltua työntekijät koulutuksiin. Nykyaikaisempi versio tästä on saman prosessin toteuttaminen osallistavasti eli esimerkiksi niin, että johto kertoo uudesta strategiasta. Tämän jälkeen HR fasilitoi työpajan, jossa työntekijät itse pohtivat, mitä uutta osaamista he tulevat tarvitsemaan strategian toteuttamiseksi. Kummassakin tapauksessa oppimistarpeet kumpuavat strategiasta. 

Ketterän oppimisen tavoitteena on aina työn tekeminen, ei oppiminen.

Vielä voidaan erikseen mainita oppimiskuvio, joka toteutuu lähes kaikissa nykyaikaisissa organisaatioissa: työntekijät itse haluavat koko ajan kehittyä ja kehittää. He asettavat itse itselleen oppimis- ja kehittymistavoitteita, jotka kumpuavat oman toimialan uusista tuulista sekä omista kiinnostuksen kohteista. Parhaassa tapauksessa näitä oppimisunelmia jaetaan työkavereiden kesken ja niiden toteutumista tuetaan ja seurataan työn arjessa. 

Ketterä oppiminen eroaa näistä kaikista siinä, että siinä oppimisen tarve kumpuaa työstä itsestään. Työ asettaa tekijälleen oppimistavoitteen, jota kohti sitten kuljetaan mahdollisimman ketterästi. 

Tämä tarkoittaa sitä, että ketterää oppimista ei voi suunnitella etukäteen eikä sitä siten johdeta samalla tavalla kuin osaamista perinteisesti johdetaan. Ketterää oppimista johdetaan varmistamalla ketterän oppimisen edellytykset sekä ihmisissä että organisaatiossa. Tämä voidaan tehdä esimerkiksi tukemalla ihmisten oppimis-, tiedonhaku- ja ajatteluntaitoja, mahdollistamalla joustava yhteistyö ja liikkuminen organisaation sisällä ja ulkopuolella sekä resurssoimalla itseohjautuva opin hakeminen myös maksullisista lähteistä. 

Ketterän oppimisen johtaminen ei välttämättä korvaa perinteisempää strategiasta tai tavoitteista käsin tapahtuvaa osaamisen/oppimisen johtamista, mutta se voi tehdä niin. Otala kertoo kirjassaan esimerkiksi ohjelmistoyritys Reaktorin luopuneen osaamistarpeiden miettimisestä kokonaan, koska se ei ole riittävän ketterää toimintaa. Reaktor tunnetaankin vahvasta kokeilukulttuuristaan, joka koskee myös yrityksen strategisiin valintoihin luettavia asioita. (Tästä strategisiin asioihin asti ulottuvasta työntekijöiden vaikutusmahdollisuudesta ja itseohjautuvuudesta kerroimme Frank Martelan kanssa kirjoittamassamme Draivi-kirjassa.) 

Mitä suurempi paino ketterällä oppimisella on organisaation osaamisen kehittämisessä, sitä enemmän johdon täytyy luottaa siihen, että työntekijät osaavat oppia strategian kannalta oikeita asioita. Tämä taas edellyttää jatkuvaa ja intensiivistä dialogia johdon ja työntekijöiden välillä siitä, mitä maailmassa tapahtuu, mitä se merkitsee meille ja mitä halutaan priorisoida tulevaisuudessa. 

Koska ketterässä oppimisessa opitaan siitä, mitä tehdään – ja vastavuoroisesti ei opita siitä, mitä ei tehdä, on pitkän tähtäimen osaamisen johtamisen näkökulmasta äärettömän tärkeää tehdä oikeita asioita. Siksi tärkeä osa ketterän oppimisen (yhdessä) johtamista on valita tarkkaan, mihin aikaa käytetään ja mitä asioita ei tehdä. Toisinaan se tarkoittaa projektin tai asiakkuuden päättämistä, vaikka liikevaihtotavoite kirkuisi ratkaisun vuoksi naama punaisena. 


Lue myös

Tarvitsemme lisää assistentteja ja vähemmän pomoja

Ihmisille olisi hyödyllisempää saada itselleen assistentti tai sihteeri suuria puheenvuoroja pitävän transformatiivisen johtajan sijasta.

Onnistunut organisaatiomuutos edellyttää tukilihasten vahvistamista

Muutosprosessissa tehdastyöntekijän tarvitsee harjoitella aitoa kuuntelua ja toisten arvostusta lähes yhtä varmasti kuin toimitusjohtajan ja johtoryhmän.

Itseohjautuva ketterä oppiminen blogi

Myös itseohjautuvaa ketterää oppimista pitää johtaa

Karoliina Jarenko

Sosiaaloinen systeemi blogi

Neljä keskeistä näkökulmaa ketterän organisaation rakentamiseen

Eero Lahtinen