Mitä ajatustyön johtaminen edellyttää esihenkilöiltä ja työpaikan toimintatavoilta?

Samalla, kun suoritamme ja suoritamme päivästä toiseen työtunteja katsomatta, työyhteisöissä kärsitään juuri nyt tuottavuusvajeesta. Olemme näennäisesti kiireisempiä kuin koskaan, mutta silti moni ajatteluintensiivista työtä tekevä potee riittämättömyyden ja aikaansaamattomuuden tunnetta. Hälyttävän suuri osa työntekijöistä työskentelee jatkuvasti ulkoapäin tuleviin signaaleihin reagoiden ja ajelehtii valmistautumattomana, palaverista toiseen multipaskaten eri teemojen sekamelskassa. 

Samalla monet samanaikaiset muutokset työn tekemisen tavoissa, teknologiset kehitysaskeleet ja hybridityö ovat pistäneet paitsi johtamisen arkea, myös tiimien ja yksilöiden arkea uusiksi.

Ei ole ihme, että 68% ajatustyötä tekevistä kertoo, että haluaisi että työpaikalla kehitettäisiin akuutisti yhteisen työn johtamisen ja tekemisen tapoja. 60% ajatustyötä tekevistä kokee, että tärkein oma kehittymisen paikka on oman työn johtamisen ja oman hyvinvoinnin johtamisen taidot (Ajatustyön suunta selvitys, 2024).

Nopeat samanaikaiset muutokset työn tekemisen tavoissa, organisaatioissa ja työkaluissa ovat saaneet aikaan tilan, johon nyt kaivataan työyhteisöissä selkeyttä. 

Hanna Rainio

Työn rakenteiden murros ja asiakeskeisyys haastaa työyhteisöiden laadukkaan ajattelun ja yhdessä oppimisen 

Väitän, että työyhteisöjen ja organisaatioiden tasolla laadukasta ajattelua ja yhdessä oppimista haastaa työn rakenteiden murros sekä vahva asiakeskeisyys. 

Työskentelyn muodon muuttuminen hybridityöksi on hävittänyt aiemmat yhteen tulemisen ja yhteyden luomisen rituaalit. Yhteisöjen kokoontumiset tapahtuvat yhä enemmän välinevälitteisesti, jolloin emootioiden ja dynamiikan havaitseminen sekä tulkitseminen on vaikeampaa. Vaikka kamerat olisivat päällä, emme pysty aistimaan ryhmässä olevien mielentilaa tai heidän läsnäoloaan. Pahimmillaan olemme vain nimellisesti läsnä, tehdessämme samalla muita töitä. 

Kun keskinäisen yhteyden vaalimiselle, yhteisen ymmärryksen luomiselle ja yhdessä oppimiselle ei ole toimintatapoja, tyhjä tila korvataan asiakeskeisyydellä. 

Väitän, että työyhteisöjen ja organisaatioiden tasolla laadukasta ajattelua ja yhdessä oppimista haastaa työn rakenteiden murros sekä vahva asiakeskeisyys. 

Hanna Rainio

Mitä ylikorostunut asiakeskeisyys saa aikaan työyhteisöissä? 

• Yhteisen  työn merkityksellisyys häviää 
• Sidos yhteisöön haurastuu
• Dialogille, yhdessä ajattelulle ja yhteisen ymmärryksen rakentumiselle ei ole aikaa, ei paikkaa, eikä taitoa sitä vahvistaa.

Vaalimalla turvallista, yhteisöllistä yhteyttä toisiin voidaan vaikuttaa positiivisesti työn laatuun ja tehokkuuteen, hyvän asiakaskokemuksen syntymiseen ja työntekijöiden sitoutumiseen ja hyvinvointiin (mm. Edmonson A. 2023 ja Lampinen Mai-Stiina et al 2017). Lisäksi yhdessä ajattelemalla voidaan löytää uudenlaisia yhteyksiä eri asioiden välille eli uudenlaisia ratkaisuja. 

Miten muovata johtamista ja rakenteita laadukasta ajatustyötä tukevaksi? 

Isonkin organisaation rakenteiden ja toimintakulttuurin muuttaminen kestävää ajatustyön tekemistä tukevaksi on mahdollista. Se vain vie vähän enemmän aikaa. Nopeammin muutosta voi lähteä tekemään omassa lähityöyhteisössä tai tiimissä. 

Mitä on ajatteluintensiivisen (yhteis)työskentelyn etiikka?

Ajattelumyötäinen työskentelytapa työyhteisössä tarkoittaa yhteisöllisten ilmiöiden äärelle pysähtymistä sekä yhteisistä työskentelytavoista sopimista mm. tiedonkulun, keskinäisen avun käytäntöjen, palaverirakenteiden ja yhteisen oppimisen tapojen osalta. 

Ajatteluintensiivisen työn etiikka tarkoittaa:

• Havaintojen, ajatusten ja etenemistä estävien pelkojen keskinäistä jakamista sekä puhetta siitä, mitä on ajatteluintensiivisen työn tekeminen ammattimaisesti ja laadukkaasti. 
• Tarvitaan myös kykyä rehellisesti arvioida oman sekä yhteisen työn tuottamaa arvoa, ja yhdessä oppimista eli reflektiota. Reflektiotaidot voivat kehittyä vain toisten ihmisten varassa.

Aloita ajatustyötä tukevan johtamisen rakentaminen esihenkilöiden arjen johtamiskäytäntöjen tuunaamisella

Ajatustyön johtamista on monesti helpoin rakentaa esihenkilöiden ja tiimien arkikäytännöistä käsin. Arjen kokeilut ovat keino saada näkyviä muutoksia aikaiseksi ja rakentaa työyhteisölle parhaita ajatustyötä tukevan johtamisen käytäntöjä. Samassa yhteydessä on usein tarve tuunata uusiksi esihenkilön ja tiimiläisten roolia.

Muutamia esimerkkejä ajatustyötä tukevista johtamiskäytännöistä:

• Esihenkilön roolin muuntaminen fasilitoivammaksi ja lisääntynyt kiinnostus toisten kokemuksia, tarpeita sekä valmiuksia kohtaan. 
• Toisten ajattelun kehittymisen tukeminen valmentavalla otteella, oivallisilla kysymyksillä sekä nostamalla havaintoja yhteiseen pohdintaan.
• Tiimin yhteisajattelun kehittämisessä esihenkilö suostuu hetkeksi muuttumisen kannattelijan rooliin: miten palataan yhdessä sovittuun, turvataan yhteisen reflektoinnin ja sopimisen paikkoja sekä miten autetaan tiimiläisiä näkemään omaa roolia yhteisen muutoksen edistämisessä. 
• Tiimiläisten roolimuutoksen näkyväksi tekeminen: miten kukin muuttuu suoritusten tekijästä yhä vahvemmin oman työn, ajattelun ja työn arvon johtamisen suuntaan.

Lähteet:

Lahnakoski et al 2017: Neural Mechanisms for Integrating Consecutive and Interleaved Natural Events
Madore K. et al 2020: Memory failure predicted by attention lapsing and media multitaskingAmy C. Edmondson (2023): Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well
Lampinen M-S et al (2017): Sense of community, organizational commitment and quality of services

---