Ensin pitää olla suunta. Eli näkemys siitä mihin organisaatio pyrkii: Mikä on sen missio? Mitkä ovat sen lähivuosien tavoitteet ja strategiat? Millä tavalla se erottuu kilpailijoistaan ja palvelee parhaiten asiakkaitaan? Suunnan määrittäminen ja kirkkaana pitäminen on johtajan avaintehtävä.
Mutta suunta ei toteudu ilman oikeanlaista organisaatiota. Siksi johtajan toinen avaintehtävä on oikeanlaisen organisaation suunnittelu: Minkälaisiin yksiköihin työ organisoidaan? Kuinka paljon valtaa yksilöille ja tiimeille annetaan? Miten relevantin informaation kulkeminen ja tarvittava keskinäinen koordinaatio varmistetaan? Organizational design -teoksessa Richard Burton kollegoineen esittää, että 30% organisaation performanssista on selitettävissä sillä miten organisaatio vastaa näihin kysymyksiin.
Modernissa asiantuntijaorganisaatiossa, jossa johtajan ei tarvitse eikä kannata tehdä päätöksiä työntekijöiden puolesta, kyky suunnitella oikeanlainen organisaatio on yhä keskeisempi osa johtajan työnkuvaa.
Modernissa asiantuntijaorganisaatiossa, jossa johtajan ei tarvitse eikä kannata tehdä päätöksiä työntekijöiden puolesta, kyky suunnitella oikeanlainen organisaatio on yhä keskeisempi osa johtajan työnkuvaa. Kyse on siitä, minkälaisilla rakenteilla yksilöiden potentiaali saadaan parhaiten palvelemaan yhteistä suuntaa.
Kun organisaatio on jumissa – aloitteet eivät etene, ihmiset eivät aktivoidu, luovuus ei kuki, kasvu on pysähtynyt – on vika usein väärissä rakenteissa. Kun rakenne tukahduttaa yksilöiden luovuuden ja vaikutusmahdollisuudet, ei tilanne tehostamalla parane. Tässä tilanteessa myös johtajan motivaatiopuheet jäävät ontoiksi. Olennaisempaa on siirtyä auditorion lavalta tehtaan lattialle selvittämään mitkä seikat estävät työntekijöitä tekemästä työtään paremmin, luovemmin ja oma-aloitteisemmin.
Karkeasti ottaen työntekijät tarvitsevat neljä seikkaa pystyäkseen parhaiten palvelemaan yhteistä päämäärää:
1. Suunta
Työntekijän tulee tietää sekä mikä on organisaation yhteinen suunta että mikä on hänen oma roolinsa tämän suunnan edistämisessä. Selkeästi kommunikoitu strategia ja arvot auttavat kokonaisuuden hahmottamisessa. Mutta lisäksi on pidettävä huolta, että jokaisen työntekijän oma rooli on kirkkaasti määritelty: Mitä asioita hänen tulee edistää, mistä mittareista, tunnusluvuista tai tuntumista hän tietää onnistuneensa omassa työssään?
2. Osaaminen
Omaa roolia on mahdoton täyttää, jos ei ole tarvittavaa osaamista. Osittain tämä on rekrytointikysymys: Pitää löytää oikeat ihmiset oikeaan positioon. Mutta osaamistarpeiden nopeasti muuttuessa tämä on yhtä olennaisesti oppimiskysymys: Millä rakenteilla työntekijöiden osaamista kehitetään? Miten pidetään huolta, että jokaisella on ne taidot mitä hänen roolinsa vaatii? Olennaisia ovat myös tukirakenteet: Kun ollaan yksilön oman osaamisen rajalla, keneltä hän saa riittävän tuen ja avun suoriutuakseen myös näistä haasteista? Yrityksen IT-tukihenkilö on tästä triviaali esimerkki mutta usein työspesifeissä jutuissa olennaista on kanavat saada tukea itseään kokeneemmilta tekijöiltä. Etätöiden yleistyminen on esimerkiksi haastanut tuoreempien työntekijöiden osaamisen kehittymisen, kun matalan kynnyksen mahdollisuus kysyä käytävällä kokeneemmalta kollegalta on kadonnut.
3. Informaatio ja koordinaatio
Tehdäkseen taloudellisesti viisaita päätöksiä työntekijöiden pitää tietää riittävästi yrityksen talousvirroista. Palvellakseen asiakasta hyvin työntekijän pitää tietää riittävästi kyseisestä asiakkaasta. Oikean tiedon saaminen oikealle henkilölle oikeaan aikaan vaatii erilaisten virallisten ja epävirallisten informaatiokanavien luomista. Isossa organisaatiossa haasteena on usein, että vaikka tieto on olemassa, sitä tarvitseva henkilö ei tiedä mistä sen löytää. Toinen informaatiohaaste liittyy koordinaatioon: Millä kanavilla ja mekanismeilla eri yksilöt, tiimit ja yksiköt koordinoivat keskinäisen toimintansa, jotta A tietää mitä B tekee ja voi luottaa saavansa heiltä tarvitsemansa asian oikeaan aikaan?
4. Motivaatio
Yksilö tarvitsee myös jonkin syyn edistää yhteisiä päämääriä. Siksi on olennaista kysyä minkälaiseen toimintaan palkka ja muut palkitsemisjärjestelmämme ohjaavat yksilöitä? Rahallisten ja rakenteellisten motivaatiojärjestelmien ohella yhtä tärkeätä on kuitenkin miettiä sisäisen motivaation lähteitä: Mikä voisi saada ihmiset innostumaan ja sitoutumaan yhteiseen päämäärään? Mikä saisi heidät tekemään enemmän kuin mitä on pakko, haluamaan aidosti tavoitella oman roolinsa päämääriä?
Yksilö tarvitsee myös jonkin syyn edistää yhteisiä päämääriä.
Kaikki neljä osa-aluetta vaativat omat ratkaisunsa, jotta organisaatio saavuttaisi tavoitteensa. Organization design -kirjallisuudessa korostetaan erityisesti eri ratkaisujen linjakkuutta: Keskenään ristiriitaiset ratkaisut syövät tehoja ja aiheuttavat ristipainetta, kun esimerkiksi kulttuuri korostaa yhteistyötä mutta bonusjärjestelmä palkitsee yksilösuorituksesta. Siksi organisaatiosuunnittelua täytyy miettiä kokonaisuutena: Miten pitää huolta, että kaikki ratkaisut palvelevat ja ohjaavat kohti yhteistä päämäärää?
Tämä tarkoittaa myös sitä, että kun yrityksen strategia ja päämäärä muuttuvat, on rakenteenkin muututtava sen mukana. Kun Panu Routila aloitti Konecranesin toimitusjohtajana 2015, hän peri matriisiorganisaation. Vaikka kyseinen rakenne oli toiminut yrityksen kasvuvaiheessa, hän koki että nyt tarvittiin kulukuria, jota kyseinen rakenne ei mahdollistanut. Myös edessä oleva iso yritysfuusio tuntui mahdottomalta saada onnistumaan näin monimutkaisen rakenteen kanssa. Yritys siirtyi simppelimpään business unit -rakenteeseen, jossa jokainen yksikkö pyrki tekemään tulosta varsin itsenäisenä toimijana.
IT-ratkaisujen tutkimus on vuorostaan osoittanut, että jos organisaatio haluaa todella hyötyä näistä ratkaisuista, on myös rakenteen muututtava. Kun uusi tietotekniikka isketään olemassaolevan rakenteen päälle, jäävät sen mahdollistamat synergia- informaationkulku- ja tuottavuusloikat ottamatta. Alustatalouden organisaatiot – Uber, Wolt, AirBnB – tajusivat aikanaan, että kaikkien taskusta löytyvä älypuhelin yhdistettynä sopiviin algoritmeihin mahdollistaa asiakkaan ja asiakaspalvelijan välisen kohtaamisen sovellusvälitteisesti, ilman ihmistä heidän välissään. Tässä tapauksessa uusi teknologia teki siis mahdolliseksi uuden tavan organisoitua. Juuri nyt ne pioneeriorganisaatiot, jotka keksivät mitä uusia organisoitumisen tapoja isot kielimallit kuten ChatGPT mahdollistavat, tulevat tekemään seuraavan organisoitumisen mullistuksen.
Parhaimmillaan organisaatiosuunnittelu on siis keskeinen kilpailuetu. Hollantilainen kotihoitoyritys Buurtzorg haastoi ylhäältä ohjatut, byrokraattiset organisaatiot tiedostamalla että asiakkaita onnistutaan palvelemaan laadukkaimmin ja kustannustehokkaimmin, kun heitä palvelevat itsenäiset asiantuntijatiimit, jonka osaamista vääränlaiset johtamisrakenteet eivät tukahduta. Suomessa sama logiikka on johtanut useat IT-alan-yritykset valitsemaan itseohjautuvan rakenteen, joka tarjoaa myös selkeän kilpailuedun, kun tavoitteena on houkutella parhaat osaajat työhön omaan yritykseen.
Jos siis johdat yritystä, ota vakavasti organisaatiosuunnittelu. Älä kangistu vanhakantaisiin kaavoihin ja perinteisiin ratkaisuihin, vaan kyseenalaista rohkeasti eri ratkaisut.
Jos siis johdat yritystä, ota vakavasti organisaatiosuunnittelu. Älä kangistu vanhakantaisiin kaavoihin ja perinteisiin ratkaisuihin, vaan kyseenalaista rohkeasti eri ratkaisut: Palvelevatko ne päämääriänne? Ohjaavatko ne yksilöitä ja tiimejä tekemään oikeita asioita? Erityisen tärkeätä tätä on kysyä, kun strategia vaihtuu tai toimintaympäristössä tapahtuu jokin olennainen muutos. Organisaatiosuunnittelun tavoite on maksimoida yksilöiden kyky palvella yhteistä päämäärää. Pidä huolta, että omat rakenteelliset ratkaisunne oikeasti palvelevat eivätkä aina tukahduta kykyä tehdä oikeita asioita.
Kirjoittaja aloitti tammikuussa organisaatiosuunnittelun apulaisprofessorina Aalto-yliopiston Tuotantotalouden laitoksella, jossa hän myös opettaa Designing Adaptive and Creative Organizations -kurssia.
Frank Martela (FT) on Filosofian Akatemian tutkija–valmentaja ja rohkea keskustelija, joka tutkii myötätuntoa ja hyvää elämää. Kun moni etsii työkavereiden hyväksyntää, rahaa tai muita ulkoisia palkkioita, Frank valmentaa ihmisiä tunnistamaan sisäisen motivaationsa, toteuttamaan itseään paremmin ja elämään hyvää elämää.
