Hän jolla on valtaa pyrkii keskittämään lisää valtaa itselleen, ellei häntä estetä. Tämä ihmiskunnan yksi vanhimmista valtalaeista on näkyvissä niin antropologi Boehmin analysoimissa metsästäjä-keräilijä –yhteiskunnissa kuin taloustieteilijä Acemoglun analysoimissa moderneissa valtioissa. Se selittää myös miksi vuonna 1805 Napoleon hävisi kuuluisassa meritaistelussa amiraali Nelsonin johtamalle Britannian laivastolle. Napoleon oli kieltänyt kertomasta yksittäisten laivojen kapteeneille, mikä oli hänen kokonaisstrategiansa. Laivojen kapteenit joutuivat merellä odottamaan, että heille kerrottaisiin mitä pitäisi tehdä keskuslaivasta näytetyillä lippusignaaleilla. Nelsonin – jolla oli vähemmän laivoja – strategia oli simppeli: aiheutetaan taisteluun kaoottinen tilanne, ja sen jälkeen annetaan jokaisen kapteenin toimia itsenäisesti. Napoleon hävisi*, koska halusi keskittää vallan itselleen, eikä suostunut delegoimaan sitä.
Pienemmässä mittakaavassa sama halu kontrolloida alaisia ja keskittää päätösvalta itselleen toteutuu lähes kaikissa suomalaisissa työpaikoissa. Toki on esimiehiä, jotka aidosti luottavat alaisiinsa ja aktiivisesti pyrkivät antamaan heille valtaa. Mutta joka työpaikalta löytyy myös niitä esimiehiä, jotka tietoja pimittämällä ja mikromanageroimalla haluavat pitää kaikki langat omissa käsissään. Lisäksi on iso joukko esimiehiä, jotka kyllä puheiden tasolla uskovat vakaasti työntekijöiden voimauttamiseen, mutta jotka käytännössä silti jatkavat alaistensa kontrollointia aina sitä itsekään tajuamatta. Vallasta on vaikea luopua ja sitä tulee keskittäneeksi itselleen helposti ihan vahingossa. Siksi uskon, että valtaosassa suomalaisista organisaatioista valtaa on keskitetty enemmän kuin mikä on organisaation kokonaisedun kannalta hyvä. Astetta pienemmällä kontrollilla organisaatio olisi ketterämpi, innovatiivisempi, oma-aloitteisempi ja asiakkaita paremmin palveleva.
Mutta kun siitä vallasta on niin hankala luopua. Tässä mielessä tämänhetkinen etätyöpakko sisältää vallankumouksen siemenen. Kun työntekijät ovat yhtäkkiä kotonaan, valvovan esimiehen silmien ulottumattomissa, on heihin pakko luottaa, halusi tai ei. Ei voi hiipiä Sepon selän taakse katsomaan ettei se vain surffaa netissä. On pakko luopua vallasta ja luottaa, kun ei muuta voi.
”Moni kyselyyn vastanneista on ollut suorastaan yllättynyt siitä, kuinka hyvin omat työtehtävät hoituvat etätöissä.”
Miten ne työt sitten sujuvat ilman esimiehen kontrollointimahdollisuutta? Kollegani Joonas Kiminki ja Sami Paju ovat jo ehtineet pitää sujuvaan etätyöhön liittyviä valmennuksia yli tuhannelle työntekijälle. Osallistujista viitisensataa on vastannut myös etätyöaiheiseen kyselyyn. Joonaksen mukaan ”Moni kyselyyn vastanneista on ollut suorastaan yllättynyt siitä, kuinka hyvin omat työtehtävät hoituvat etätöissä.” Vaikka itsensä johtamisen taidot – esimerkiksi rajanveto työn ja vapaa-ajan välillä – korostuvat, kokee moni, että työnteko on jopa aiempaa tehokkaampaa, kun palaverien kesto on lyhentynyt ja siirtymäajat kadonneet. Esimiehet ovat siis selkä seinää vasten joutuneet luopumaan osasta vallastaan. Jos nyt käy ilmi että ihmiset saavat työnsä tehtyä hyvin, vaikka eivät olekaan jatkuvan kyttäyksen alla, niin miksi suostuisimme palaamaan takaisin vanhaan vallanpitoon?
Ihmiset joutuvat opettelemaan itsensä johtamisen taitoja. He oppivat paremmiksi oman työnsä rytmittämisessä, päämäärien asettamisessa, priorisoinnissa, aikatauluttamisessa ja muissa taidoissa, joihin aiemmin ovat saaneet esimieheltään apua. Tämän seurauksena he etätöistä konttorille palatessaan tarvitsevat esimiestään vähemmän kuin ennen. He ovat kykenevämpiä itsenäisempään päätöksentekoon ja oman työnsä johtamiseen. Tällaisessa tilanteessa olisi esimieheltä selvä virhe tukahduttaa ihmisten kasvu ja kehitys pakottamalla heidät takaisin aiempaan kontrollikeskeiseen johtamismalliin. Itseohjautuvamman työelämän näkökulmasta pakotettu etätyö on siis valtava mahdollisuus.
Parhaimmillaan tämä etätyövaihe nytkäyttää suomalaista työelämää selvästi kohti itseohjautuvampaa suuntaa. Ja tästä hyötyvät kaikki – lopulta myös esimiehet itse kun heille jää enemmän aikaa tehdä strategisempaa työtä, kun ei tarvitse jokaista pikku tulipaloa sammutella itse. Pidä siis omalla työpaikallasi huolta, että tätä mahdollisuutta ei hukata. Käytä hetki sen suunnittelemiseen, miten tästä etätyövaiheesta tehdään teillä loikka kohti itseohjautuvampaa, oma-aloitteisempaa ja parempaa työelämää.
LÄHTEET:
* Tämä versio tarinasta perustuu kenraali Stanley McChrystalin kertomukseen. Historiallinen tarina lienee kokonaisuudessaan astetta monimutkaisempi. (edited)
hup.harvard.edu Hierarchy in the Forest — Christopher Boehm
PenguinRandomhouse.com The Narrow Corridor — Daron Acemoglu, James A. Robinson
PenguinRandomhouse.com Team of Teams —Stanley McChrystal, Tantum Collins, David Silverman, Chris Fussell
Frank Martela (FT) on Filosofian Akatemian tutkija–valmentaja ja rohkea keskustelija, joka tutkii myötätuntoa ja hyvää elämää. Kun moni etsii työkavereiden hyväksyntää, rahaa tai muita ulkoisia palkkioita, Frank valmentaa ihmisiä tunnistamaan sisäisen motivaationsa, toteuttamaan itseään paremmin ja elämään hyvää elämää.
