Itseohjautuvuudesta väitellään niin bisneskirjoittelussa kuin mediassakin. Törmäsimme tähän myös itse heti Minimalist Organization Design (MODe-) tutkimushankkeen* alkuvaiheessa. Itseohjautuvuuden kannattajat korostivat sen vapauttavan ihmiset hyödyntämään koko potentiaaliaan organisaatioissa, mikä johtaisi suurempaan luovuuteen, organisaation ketteryyteen ja työntekijöiden hyvinvointiin. Kriitikot taas vertasivat sitä heitteillejättöön ja ennustivat sen johtavan epätietoisuuteen, kaaokseen, ja tätä kautta myös ihmisten pahoinvointiin.
Johtaako itseohjautuvuus siis parempaan huomiseen vai kaaokseen? Yhden vastauksen kysymykseen antaa tuore tutkimus “Itseohjautuvuus ja työn imu Suomessa”, jossa selvitettiin itseohjautuvuuden yhteyttä muun muassa työn imuun ja stressiin.
Itseohjautuvuuden tila Suomessa -tutkimuksen tuloksia
Tämä uraauurtava tutkimus on tiettävästi kansainvälisestikin ensimmäinen, jossa itseohjautuvuutta tutkitaan kansallisesti edustavassa työntekijöiden aineistossa. Yksilön kokemaa itseohjautuvuutta tarkasteltiin sen kautta, millainen oikeus yksilöllä on 1) vaikuttaa työn tekemisen tapoihin, 2) vaikuttaa työn tavoitteiden asettamiseen, sekä 3) osallistua organisaation kehittämiseen. Organisaation itseorganisoitumisen astetta taas arvioitiin sen mukaan, kuinka hajautettua vs. keskitettyä päätöksenteko organisaatiossa on.
Tulosten mukaan työntekijän kokema korkea itseohjautuvuus lisäsi työn imua ja palautumista ja vähensi stressiä ja työuupumusta. Myös itseorganisoitumisen vaikutus oli samansuuntainen.
Tulosten mukaan työntekijän kokema korkea itseohjautuvuus lisäsi työn imua ja palautumista ja vähensi stressiä ja työuupumusta. Myös itseorganisoitumisen vaikutus oli samansuuntainen: enemmän itseorganisoitumista ja vallan hajauttamista tekevissä organisaatioissa työn imu ja palautuminen olivat vahvempia ja stressi ja työuupumus olivat alhaisempia.
Tutkijaminäni vaatii muistuttamaan tässä vaiheessa, että kyseessä on vain yksi tutkimus ja tarvitsemme lisää tutkimusta aiheesta. Meillä on kuitenkin useita esimerkkejä organisaatioista niin maailmalta kuin Suomestakin, joissa itseohjautuvuudella on saavutettu lukuisia positiivisia vaikutuksia myös työntekijätasolla. Tutkimus siis noudattelee niiden viitoittamaa tietä.
Samalla maailmalta kantautuu myös toisenlaisia viestejä ja tarinoita. Holokratian esitaistelijaksi nimetty Zappos on viime vuosina ottanut askelia siitä poispäin. Myös peliyhtiö Valven työntekijöiden suuresta vapaudesta on esitetty huomattavasti synkempiä tulkintoja. Miten siis voitaisiin varmistaa, että itseohjautuvuutta kohti pyrkivissä organisaatioissa päästäisiin nauttimaan tutkimuksen hedelmistä eikä ajauduttaisi näihin dystooppisiin skenaarioihin**?
Muutos kohti itseohjautuvuutta
Filosofian Akatemian blogissa on käsitelty itseohjautuvuutta useasti: olemme muun muassa muistuttaneet, ettei itseohjautuvuus ole ”monoliitti”, vain yhtä ratkaisua tarkoittava malli (kuten kirjoituksessani Volvon Uddevallan tehtaasta kirjoitan). Se on organisaatioissa eri muotoja saava tapa organisoitua. Itseohjautuvuus voi tarkoittaa toiminnan rakentamista itseohjautuvien tiimien ympärille, se voi tarkoittaa keskijohdon poistamista kokonaan, se voi tarkoittaa työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien suhteellista lisäämistä, tai hyvin montaa muuta asiaa.
Näkemykseni mukaan itseohjautuvuuden hyvät puolet voivat nousta esiin, kun pidetään huolta muutamasta perusasiasta.
- Ensinnäkin itseohjautuvuutta ei kannata tavoitella vain sen itsensä takia. Sen sijaan on mietittävä, mitä varten sitä tavoitellaan: Ovatko organisaatiomme haasteet ylipäätään sellaisia, joihin itseohjautuvuus olisi ratkaisu? Haluammeko esimerkiksi ratkaista sillä joitakin organisoitumisen universaaleista ongelmista? Tässä on syytä rakentaa koko organisaatiossa yhteistä ymmärrystä siitä, mitä itseohjautuvuus on ja mitä se voisi meillä tarkoittaa.
- Toiseksi on suunniteltava hyvin, millaista itseohjautuvaa organisaatiota halutaan rakentaa. Itseohjautuvuus ei tarkoita rakenteiden ja toimintatapojen poistamista, vaan niiden korvaamista uusilla. Jos esimerkiksi muutamme johtamiskäytäntöjämme, niin miten käytännössä ratkaisemme johtamisen funktiot tulevaisuudessa: eli kuka tai mikä ottaa hoitaakseen ennen esimiehille kuuluneet tehtävät? Millaisia uusia käytäntöjä rakennamme, mistä luovumme ja miten käytännössä muokkaamme olemassa olevia rakenteitamme? Miten roolit, vastuut ja tehtävät muuttuvat?
- Kolmanneksi muutosmatka kohti itseohjautuvuutta on suunniteltava ja myös toteutettava. Millä askelilla pääsemme nykytilasta kohti itseohjautuvuutta? Miten muutoksen aikana pidämme huolta organisaation perustehtävän toteuttamisesta ja arjen pyörittämisestä? Mikä on muutoksen aikataulu, miten muutosta viedään läpi askel askeleelta ja miten varmistetaan riittävä tuki työntekijöille? Jokaisen organisaation muutosmatka on erilainen ja matkalla kohdatut haasteet ja onnistumiset ovat uniikkeja.
Itseohjautuvuudesta puhuttaessa paikalle ilmestyy usein joku toteamaan, että ”Itseohjautuvuus nyt vaan ei sovi kaikille!” MODe-hankkeen tutkija, Tampereen yliopiston Perttu Salovaara tapaa todeta tähän: ”Soveltuuko muka hierarkia sitten kaikille?”. Myös Reima Launonen on käsitellyt aihetta omassa kirjoituksessaan.
Itseohjautuvuus ja työn imu Suomessa -tutkimuksen mukaan itseohjautuvuus todella voi ”sopia kaikille” lisätessään työntekijöiden työn imua ja vähentäessään stressiä. Hyvin suunniteltuna ja omaan organisaatioon sovellettuna itseohjautuvuus voi siis johtaa hyviin lopputuloksiin. Muutosmatkan suunnittelu ja muutoksen toteutus ovat kuitenkin sellaisia kotiläksyjä, jotka muutosta haikailevien on syytä tehdä huolella.
* Frank Martela on aiemmin kirjoittanut blogissa MODe-hankkeen tuloksista. Lisää MODe-hankkeesta ja sen tuloksista täältä. Hankkeessa julkaisimme myös kirjan ”Matkaopas yhteisöohjautuvuuteen”, jossa rakennamme hankkeen tulosten pohjalta ideoita ja suosituksia matkalle kohti itseohjautuvuutta.
** Tässä blogikirjoituksessa viitatun tutkimuksen loppuraportissa Frank Martela korostaa muutosta mietittäessä viittä asiaa.
1) Itseohjautuvuus ei ole rakenteiden poistamista vaan rakenteiden korvaamista.
2) Esihenkilöillä on tärkeitä tehtäviä hoidettavanaan, jotka ilman heitä pitää pystyä hoitamaan vaihtoehtoisilla tavoilla.
3) Organisaation toimintalogiikan muutos on hidasta ja vaatii kokonaisvaltaisuutta.
4) Valmiin mallin sijasta itseohjautuvuutta kannattaa rakentaa ketterillä kokeiluilla.
5) Muutos lähtee liikkeelle johtajien kyvystä luottaa työntekijöihinsä.
