Työnjohtotyötä etsimässä

Johtajuus on murroksessa ja itseohjautuvuuspuhe tuntuu välillä jyräävän johtoportaat kokonaan tieltään. Tuukka Kostamon mukaan johtajuudella on kuitenkin roolinsa myös meidän aikamme työelämässä tai ainakin työnjohdolliset tehtävät on edelleen jonkun tai jonkin hoidettava HYVIN, jotta pyörät pysyvät liikkeessä. Kostamo luo katsauksen työnjohdon periaatteiden kehitykseen läpi viime vuosisadan ja pohtii, millaisesta kulttuurisesta ympäristöstä ja historiasta oman aikamme työnjohdon periaatteet nousevat.

Kuuntele audio

Itseohjautuvuus on yksi tämän hetken työelämän kuumimmista ilmiöistä. Olemme käsitelleet sitä tässäkin blogissa usein. Viimeksi toimitusjohtajamme Joonas Kiminki pohti itseohjautuvan organisaation käyttöjärjestelmää. Henry RY:n aikakauslehti Työn tuuli käsittelee viimeisimmässä numerossaan itseohjautuvuutta

Itseohjautuvuudesta puhuttaessa yksi useimmin esiin nouseva kysymys koskee johtajien roolia. Jos itseohjautuvuutta lisätään, mitä johtajille tapahtuu? Joutuvatko he työttömiksi, muuttuuko heidän roolinsa toisenlaiseksi, vai tehdäänkö heistä kenties ”vain” työntekijöitä? Toisaalta, minä ja moni muu tutkija kysyy myös, mitä työnjohtotyölle tapahtuu, jos johtajia ei enää ole tai jos heidän roolinsa muuttuu radikaalisti. Kuka ne työt jatkossa tekee, miten ne järjestetään? Jotta voisimme kunnolla tarttua tähän teemaan, on meidän ymmärrettävä työnjohtotyön historiaa ja aiempaa tutkimusta.*

Työnjohdon periaatteet 1900-luvulta 2000-luvulle

Frederick Winslow Tayloria pidetään usein koko manageriaalisen ajattelun isänä.**Max Weberin byrokratiaan viitataan myös usein yhtenä ensimmäisistä ”moderneista” lähestymistavoista työntekoon.***Minun tarkastelulleni keskeisin hahmo on kuitenkin Henri Fayol. Käsitellessään ”hyvän hallinnoinnin” periaatteita vuonna 1916, Fayol rakensi tarkastelunsa viiden funktion – suunnittelu, organisointi, johtaminen, koordinointi, sekä valvonta – ympärille. Myöhemmin Gulick ja Urwick laajensivat Fayolin näkemyksiä ja julkaisivat sittemmin valtavan suosituksi kasvaneen, tänäkin päivänä käytössä olevan PODSCORB-lyhenteen. Sen funktiot ovat suunnittelu (planning), organisointi (organizing), rekrytointi (staffing), ohjaaminen (directing), koordinointi (coordinating), raportointi (reporting) ja budjetointi (budgeting). Johtajien tehtävä on huolehtia, että jokainen funktio toteutetaan asianmukaisesti.

Tämä varhainen tutkimus pyrki etsimään johtamisen olemusta, sen syvintä tarkoitusta. Käytäntöön tai toimintaan ei vielä kiinnitetty paljoa huomiota. Tästä tutkimuksesta nousevat ajatukset ovat edelleen vahvasti läsnä johtamisen tutkimuksessa ja koulutuksessa.

Alkuvaiheen jälkeen 1950-luvulta 1970-luvulle asti työnjohtotyön tutkijat siirtyivät tarkastelemaan ja kategorisoimaan käyttäytymistä. Sune Carlson tarkasteli 1951 johtajien työtä ja huomasi sen olevan varsin monimutkaista ja sekavaa; työtä ei ollut helppo jakaa siististi aiemmin tunnistettuihin ”funktioihin”. Monet tutkijat, kuten Rosemary Stewart, jatkoivat tätä tarkastelua. Suurimman vaikutuksen kenttään teki kuitenkin Henry Mintzberg 1973 julkaistulla kirjallaan ”The Nature of Managerial Work”. Hän jakoi johtajan työn 10 rooliin: ihmissuhderoolit (3 kpl), tiedonjaon roolit (3 kpl), sekä päätöksenteon roolit (4 kpl).**** 1980-luvulta alkaen valtaosa työnjohtotyön tutkimuksesta on rakennettu Mintzbergin ajattelun varaan.

1980-luvulla vallan, konfliktin ja ideologian teemat nousivat työnjohtotutkimuksen keskiöön. Teema nousi laajemman kriittisen johtamistutkimuksen (critical management studies) vaikutuksesta ja keskittyi ymmärtämään työelämän vallanjakoa, eriarvoisuutta sekä eri ideologioiden kamppailua. Aiempi tutkimus oli vahvasti ”rationaalista” ja pyrki etsimään tehokkaita toimintatapoja eikä juurikaan pohtinut työnjohtotyön mahdollisia ongelmia.

1990-luvulla ja 2000-luvulle tultaessa tutkimuksen fokus kääntyi työnjohtotyön käytäntöön. Tutkimus tarkasteli työnjohtotyön arkipäiväistä vuorovaikutusta ja puhetta, ympäristöä (kuten kulttuurin ja toimialan vaikutusta), sekä moraalista ulottuvuutta. Myös työnjohtotyön paikallista luonnetta korostettiin: erilaisista yleisistä hyvistä käytännöistä huolimatta työnjohtotyö riippuu aina tilanteesta. 

Työnjohtotyön tutkimuksesta meille on siis jäänyt erilaisia jäsentelyjä ja listoja siitä, millaisia rooleja johtajilla organisaatioissa voi olla. Työnjohtotyön on havaittu olevan monimutkaista ja vallankäyttöä sekä työn poliittisia ulottuvuuksia on pyritty avaamaan. Viime aikoina tutkimus on siirtynyt yleisestä kohti yksittäistä ja työnjohtotyön arkipäivää.

Työnjohtotyön viimeaikeinen tutkimus vertautuu mielenkiintoisesti muuhun johtamistutkimukseen.***** Hallinnoinnin (management) tutkimus on 2000-luvulle tultaessa hajaantunut ”yleisen” hallinnoinnin sijasta eri osa-alueiden tarkasteluun (esimerkiksi strateginen, HR-, sekä markkinoinnin hallinnointi). Kirjallisuudessa on myös vuosikymmeniä ennustettu sekä lähijohtajan että keskijohdon kuolemaa. Vaikka huhut näiden kuolemasta ovat vahvasti liioiteltuja, niin tutkimus on viime aikoina korostanut erilaisia hallinnoinnin hajautumisen ilmiöitä mm. valtuuttamisen, osallistavan hallinnoinnin, että lean-ajattelun kautta.

Johtajuuden (leadership) tutkimus korosti 1980- ja 1990-luvuilla johtajien karismaa sekä työntekijöiden innostamista ja motivointia. 2000-luvulle tultaessa yhä enemmän ovat saaneet tilaa näkökulmat, joissa tarkastellaan johtajuuden jakautumista. Myös erilaiset johtajuuden kontekstin sekä sosiomateriaalisuuden (työvälineet, -tilat, ja toimintatavat) huomioivat näkökulmat ovat korostuneet.

Kysymys onkin, onko organisaatioissa pohdittu tarkkaan, millaista työnjohtotyötä niissä tarvitaan?

Työnjohto tänään

Viimeistään nyt lukija ihmettelee: Mitä tekemistä tutkimuksen kehittymisellä on käytännön toiminnan kannalta? Warwickin yliopiston professori emeritus Keith Grint sanoo, että kaikki (sosiologinen) tutkimus heijastelee omaa aikaansa: tutkimus ei ole elämästä irrallista. Samoin kuin tieteellinen liikkeenjohto oli vastaus aikansa rationaalisuuden vaatimuksiin, kertoo eri johtamistutkimusten hajautuminen ja käytännön toiminnan erityispiirteisiin keskittyminen jotain ajastamme. Sama zeitgeist näkyy myös itseohjautuvuus-käsitteen nousussa: Kaikista maailman muutoksista johtuen työelämä muuttuu hajanaisemmaksi, monimutkaisemmaksi, ja nopeammaksi.****** 

Työelämän murroksen keskellä työnjohtotyön tutkimuksen keskittyminen arjen työnjohtotyön ymmärtämiseen kehottaa meitä palaamaan peruskysymyksen äärelle: Miksi työnjohtotyötä on olemassa, mikä sen tavoite on? Yleisesti ottaen tavoitteena on tuoda erilaiset resurssit ja toiminnot yhteen jonkin päämäärän saavuttamiseksi – kuten tuotteiden tai palvelujen tuottamiseksi asiakkaille. Työelämän muuttuessa on selvää, että työnjohtotyö saa uusia muotoja ja sitä toteutetaan monilla eri tavoilla.

Entä se johtajan rooli? 2000-luvun alussa Colin Hales tarkasteli lähijohtajan työn muutosta ja tutki, onko rooli häviämässä.  Hän havaitsi, että lähijohtaja on edelleen tärkeä osa organisaation toimintaa, mutta hänen roolinsa on radikaalissa muutoksessa. Sama koskee mielestäni johtajan roolia laajemminkin. Erilaiset itseohjautuvuuden muodot lisääntyvät ja työnjohtotyö jakaantuu uusilla tavoilla.

Uskon silti, että tulemme vielä pitkään näkemään ihmisiä erilaisissa johtajan rooleissa. Projektipäälliköt, koordinaattorit, vastuuhenkilöt jne. ovat monessa organisaatiossa edelleen niitä, jotka pitävät huolta, että työt saadaan tehtyä. Kysymys onkin, onko organisaatiossa pohdittu tarkkaan, millaista työnjohtotyötä niissä tarvitaan? Millaisista arjen tekemisistä työnjohtotyön pitäisi muodostua, jotta hommat hoituvat? Ovatko työnjohtotyöt jakautuneet uudella tavalla eri ihmisille tai vaikkapa IT-järjestelmien tehtäviksi? Onko vastuuhenkilöiden rooli edelleen tarkoituksenmukainen ja onko organisaatio pysynyt työelämän muutosten tasalla?

Tänä vuonna koronapandemia on aiheuttanut paljon päänvaivaa työpaikoilla: mikä juuri nyt on tärkeää, mistä on pidettävä huolta? Uskon, että organisaatiot pystyvät vastaamaan sekä suuriin kehityskulkuihin että nopeampiin kriiseihin sitä paremmin, mitä perinpohjaisemmin niissä on mietitty vastausta työnjohtotyön kysymykseen: Mikä juuri meille on kaikkein tärkeintä tehdä hyvin? Miten me teemme sen parhaalla mahdollisella tavalla?

LÄHTEET:

* Käsite on englanniksi ”managerial work”.

Olen rakentanut tarkasteluni vahvasti tämän mainion yhteenvedon varaan:

Korica, M., Nicolini, D., & Johnson, B. (2017). In search of ‘managerial work’: Past, present and future of an analytical category. International Journal of Management Reviews, 19(2), 151-174.

Toinen mainio lähde aiheeseen on:

Tengblad, S. (Ed.). (2012). The work of managers: Towards a practice theory of management. Oxford University Press.

** Sami Paju kirjoitti Taylorista hiljakkoin tässä blogissa.

*** Frank Martela on aiemmin käsitellyt Max Weberiä tässä blogissa. 

**** Nopea katsaus Mintzbergin esittämiin johtajan rooleihin.

***** Olen käsitellyt management- ja leadership-tutkimuksen historiaa Itseohjautuvuus-kirjassa:

Kostamo, T. (2017). Pelkkä uusi hype? Itseohjautuvuus ja johtamisajattelun historia. Teoksessa F. Martela & K. Jarenko (toim.), Itseohjautuvuus: miten organisoitua tulevaisuudessa? (ss. 79–110). Helsinki: Alma Talent.

****** Työelämän murrosta ovat käsitelleet blogissa aiemmin: mm. Liisa Arponen ja  Frank Martela.


Lue myös

Viisi työelämän asennehäiriötä

Vuoden viimeisessä blogissa Peter Jung kannustaa ottamaan aikaa rohkealle ja rehelliselle itsereflektiolle. Jung antaa jälkiviisastelun tueksi myös konkreettisia apuvälineitä, joita lempeästi tarkastelemalla alkavaan vuoteen on mahdollista asennoitua kestävämmällä, hallitummalla, kiireettömämmällä ja rakkaudellisemmalla asenteella.

Vuorovaikutuksen treeniohjelma osa 1: vinkki kollegan keskeyttämiseen kokouksessa

Kokoustehokkuus ja asiat asioina -asenne ovat parhaimmillaan aikaa säästäviä ja toimintaa energisoivia vaihteita yhteisten asioiden läpikäymiseen. Silti, erityisesti kiireessä, asialistojakin tärkeämpää on keskittyä ensisijaisesti siihen, millaista vuorovaikutusympäristöä omalla kommunikaatiokäyttäytymisellään on kyvykäs ylläpitämään. Innovaatioiden, inspiraation ja terveen työskentelyilmapiirin taustalla on aina toista kunnioittava ja avoin asenne, jonka vaaliminen työkulttuurissa edellyttää monipuolisten vuorovaikutustaitojen hallintaa. Tytti Kokko esittelee konkreettisen keinon, jolla "mennään jo asiaan" -töksäyttelyn sijaan kollegalle voi antaa rakentavaa palautetta kunnioittavaan ja kuuntelevaan sävyyn.

Itseohjautuvuusseminaari

7 askelta kohti itseohjautuvuutta

Tuukka Kostamo keräsi listan itseohjautuvuuden edellytyksistä. Pointit nostettiin esiin 31.5. järjestämässämme Itseohjautuvuus-kirjan julkkariseminaarissa.