Johtamisen sudenkuopat matkalla kohti itseohjautuvuutta

ITSEOHJAUTUVUUS
Kuva: Markus Spiske/Unsplash

Organisaatiomuutoksissa on aina omat sudenkuoppansa. Mihin sudenkuoppiin organisaatiossa yleisimmin törmätään, kun lähdetään kehittämään toimintaa kohti itseohjautuvuutta? Tuukka Kostamo nostaa esiin kaksi tyypillistä johtamisen sudenkuoppaa. Ensimmäinen liittyy siihen, miten itseohjautuvuuden käytännön toteutukset suunnitellaan ja viedään osaksi arjen toimintaa. Toinen puolestaan käsittelee sitä, miten voidaan varmistaa kaikkien johtamisen tehtävien toteutumisesta uudessa organisoinnin muodossa.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Tutkijanurani alussa olin mukana hankkeessa, jossa tutkimme esimiestyön muutosta logistiikkakeskuksessa. Työntekijöiden ja heidän esimiestensä välit olivat huonot, ilmapiiri kehno eivätkä työntekijät olleet sitoutuneita työhönsä. Samalla kun konsultit auttoivat tilanteen korjaamisessa, saimme tutkijoina keskittyä tilanteen ymmärtämiseen.

Keskuksessa oli muutamaa vuotta aiemmin otettu käyttöön uusi laaja toiminnanohjausjärjestelmä. Muutosten myötä useimmat työntekijät saivat työtehtävänsä suoraan järjestelmästä näytöilleen tai tehtävälistoina. Tästä syystä esimiesten ja työntekijöiden kohtaamiset tapahtuivat erilaisissa virallisissa palavereissa sekä esimiesten ratkaistessa ongelmia ”tehtaan lattialla”. Työntekijät mm. kuvasivatkin esimiehiä sanonnalla ”Missä pomo, siellä ongelma!” Tämä vähentynyt epäformaali kanssakäyminen oli suurin tekijä ongelmien taustalla.

Tarinan viesti on tässä: organisaatiossa oli tehty todella paljon analyysejä ja laskelmia muutoksen teknisestä puolesta (tuotteiden läpimenoajat, työvoiman tarve, varaston tehokkuus), mutta sen inhimillinen puoli tuntui unohtuneen lähes kokonaan. Muutoksen vaikutukset kommunikaatioon, kohtaamisiin sekä yleiseen ilmapiiriin tulivat enemmän tai vähemmän yllätyksenä.

Organisaatiomuutoksissa on aina omat sudenkuoppansa. Olemme viime aikoina Filosofian Akatemiassa puhuneet paljon itseohjautuvuudesta. Uskomme vakaasti, että itseohjautuvuus tulee lisääntymään organisaatioiden organisointitapana ja se voi tuoda mukanaan paljon hyvää. Kun organisaatio haluaa kehittää toimintaansa kohti itseohjautuvuutta, mitkä ovat tällaisen muutoksen mahdolliset sudenkuopat ja miten niihin voi varautua?

Itseohjautuvuutta on monenlaista ja sen eri muodoilla on omat mahdollisuutensa ja haasteensa. Onkin syytä miettiä tarkkaan, millaista itseohjautuvuutta halutaan. Onpa valinta mikä tahansa, niin se tarkoittaa työn organisoinnin muutosta. Monet asiat muuttuvat: otetaan käyttöön uusia toimintatapoja, rutiineita, työvälineitä jne. Yhtenä isona teemana on esimiesten roolin muuttuminen tai jopa esimiesten katoaminen. Johtaminen saa uusia muotoja.

Haluan kohdistaa huomion kahteen toisiinsa liittyvään johtamisen sudenkuoppaan, jotka itseohjautuvuutta kohti muuttuva organisaatio kohtaa. 1) Miten johtaminen käytännössä jakautuu organisaatiossa uudella tavalla? 2) Miten pidetään huolta siitä, että kaikki johtamiseen liittyvät tehtävät tulevat tehdyksi?

Itseohjautuvuudessa puhutaan paljon mm. työntekijän vallan ja vastuun kasvamisesta sekä suuremmasta päätöksentekomahdollisuudesta siihen, mitä ja miten työtään tekee sekä mitä tavoitteita sillä on. Lisäksi on pohdittava niitä työkaluja, prosesseja sekä rakenteita, joilla itseohjautuvuutta tuetaan. Kaikki tämä edellyttää paljon pohdintaa ja konkretisointia siitä, miten itseohjautuvuutta toteutetaan työnteon arjessa. Mikä on yksittäisen työntekijän vastuulla, mitä asioita tehdään tiimitasolla, millaisia työvälineitä, toimintatapoja sekä rakenteita tarvitaan? Näistä on melko helppoa puhua yleisellä tasolla, mutta käytännön toteutus vaatii paljon pohdintaa, keskustelua sekä konkreettisia päätöksiä.

Kun esimies ei enää ole samalla tavalla vahtimassa, jääkö jaksamisesta huolehtiminen yksittäisten työntekijöiden vastuulle?

Toinen sudenkuoppa on mahdollisesti visaisempi. Johtamiseen liittyy paljon tärkeitä tehtäviä, joita ilman organisaatio ei toimi (tai toimii huonosti).* Miten tässä kaikessa itseohjautuvuuden myllerryksessä pidetään huolta siitä, että kaikki nämä tehtävät tulevat tehdyksi?

Tarvetta on ainakin jonkinlaiselle hallinnoinnille (management). Työntekoa pitää suunnitella ja koordinoida, työprosessien pitää kulkea, strateginen suunnittelu ja henkilöstöhallinta pitää toteuttaa. Tarvetta on myös jonkinlaiselle johtajuudelle (leadership). Miten pidetään huolta ihmisten motivaatiosta ja sitoutumisesta, miten tuetaan ihmisten jaksamista ja ehkäistään burn outia, miten vaalitaan oppimista ja muutoksentekokykyä? Jokaisessa organisaatiossa on lisäksi omat paikalliset erikoispiirteensä ja hyväksi havaitut arjen toimintatapansa, joihin uusi organisoituminen voi vaikuttaa. Miten niistä voidaan huomata ne tärkeimmät, joiden tekemisestä kannattaa huolehtia myös muutoksen jälkeen?

Monet johtamisen tehtävät ovat organisaatiossa usein ”itsestään selviä” ja niistä muistetaan huolehtia. Toiset tehtävät ovat vaikeampia muistaa ja niitä on vielä vaikeampi käytännössä toteuttaa. Itseohjautuvuudessa eräs tällainen voi olla työntekijöiden jaksaminen. Kun esimies ei enää ole (samalla tavalla) vahtimassa, jääkö jaksamisesta huolehtiminen yksittäisten työntekijöiden vastuulle? Onko kaikilla välineitä siihen? Tästä on kirjoittanut myös mm. Vincitin Petri Suhonen.

Itseohjautuvuudella on monia muotoja, ja edellä mainittuja johtamisen tehtäviä voi tehdä monella tavalla. Osa niistä voi siirtyä työntekijälle, osa hoidetaan uusien työvälineiden, rakenteiden tai prosessien avulla, osa voi jäädä edelleen esimiesten vastuulle, ja niin edelleen. Varsinaista toteutustapaa tärkeämpää on mielestäni kuitenkin se, että organisaatiossa tunnistetaan organisaatiolle tärkeät johtamisen tehtävät ja varmistetaan, että niistä huolehditaan myös muutoksen jälkeen. Mitkä ovat teidän johtamisfunktionne?

P.S. Olemme blogissa käsitelleet muutoksen onnistumista aiemminkin. Katso mm. Järvenpään kaupungin esimerkki onnistuneista muutoksista itseohjautuvuuden suuntaan ja mitä pitää huomioida, kun tehdään kompleksisia muutoksia. Katso myös Nick Ahleskogin kirjoitus itseohjautuvuuden pimeistä puolista.

Filosofian Akatemia on mukana Business Finlandin rahoittamassa Minimalist Organizational Design -tutkimushankkeessa, joka pyrkii selvittämään itseohjautuvuuden ennakkoehtoja, kriittisiä menestystekijöitä ja pimeitä puolia. Lue lisää täältä.

*Olen kollegani Frank Martelan kanssa nimittänyt näitä tehtäviä johtamisen funktioiksi: mitä johtamisella tavoitellaan, mitä sillä pitäisi saada aikaan? Lue lisää esim. Itseohjautuvuus-kirjasta.

Tuukka Kostamo

Tuukka Kostamo (DI) on tutkija ja valmentaja, jonka valmennukset Filosofian Akatemiassa liittyvät erityisesti johtamisen ja vuorovaikutuksen teemoihin. Hän valmistelee parhaillaan väitöskirjaa johtajuuspuheesta ja toimijuudesta Aalto-yliopistossa. Tuukka haluaa auttaa organisaatioita tunnistamaan johtamis- ja vuorovaikutushaasteitaan ja tukea näiden kehittämispyrkimyksien niveltämistä osaksi arjen toimintaa.

Jatka lukemista



Tutustu valmennuksiimme



Itseohjautuvuuden vahvistamisen kehitysprosessi

Itseohjautuvuuden vahvistamisen kehitysprosessi on teille räätälöity kokonaisuus. Kehittämistoimenpiteet suunnitellaan tarpeidenne mukaan ja prosessin etenemistä seurataan arviointityökalulla.
Lue lisää Itseohjautuvuuden vahvistamisen kehitysprosessista


Sisäisen motivaation johtamisen valmennus

Valmennus antaa esimiehille työkalut sisäisen motivaation johtamiseen. Se vie osallistujat johtajana kasvamisen polulle, jonka jälkeen he uskaltavat antaa ihmisilleen enemmän vapautta, vaatia kovempia tuloksia ja tarjota voimakkaamman merkityksen kokemuksen työn arjessa.
Lue lisää Sisäisen motivaation valmennuksesta
OTA YHTEYTTÄ

Tilaa blogimme ja kuule ensimmäisten joukossa työelämän muutoksista ja niihin liittyvistä ratkaisuista!