Blogi

Malli, jossa yhteiskunnalliset rakenteet oikeasti tukevat elinikäistä oppimista

ITSEOHJAUTUVUUS
Kuva: Pedro Kümmel/Unsplash

Oppiminen on muuttuvassa maailmassa osaamista tärkeämpää. Oppimisen aaltomalli tarjoaa konkreettisen ehdotuksen siitä, miten suomalaisesta yhteiskunnasta voisi tulla globaali edelläkävijä oppimisen ja uudistumisen tukijana ja miten hyvinvointiyhteiskunta voidaan tuoda 2020-luvulle.

Elämme jännittäviä aikoja. Työn murros luo jatkuvasti uusia mahdollisuuksia meille luoda hyvinvointia ja menestystä, mutta se myös poistaa mahdollisuuksia, ja nämä osuvat aina kipeästi osaan kansastamme. Suomen ja suomalaisten hyvinvointi riippuu hyvin pitkälti siitä, miten onnistumme tarttumaan mahdollisuuksiin ja minimoimaan murroksen aiheuttaman tuskan.

Murros tarkoittaa käytännössä sitä, että sekä se, mitä teemme että miten asioita teemme, elää koko ajan. Kukaan meistä ei tule tekemään samaa työtä samoilla työkaluilla viiden vuoden kuluttua. Toisille muutokset ovat suurempia, toisille pienempiä, mutta joka tapauksessa muutokset koskevat ihan kaikkia. Jotkut ammattinimikkeet lakkaavat kokonaan, toisiin työnkuviin tulee vain muutoksia.

Oppiminen on tässä maailmassa tullut osaamista tärkeämmäksi. Kyky päivittää osaamista on edellytys hyvälle ja täysipainoiselle elämälle yhteiskunnan jäsenenä. Monet yksilöt ja työ-organisaatiot ovat tämän jo oivaltaneet ja omaksuneet jatkuvan oppimisen elämäntavakseen. Yhteiskunnalliset rakenteemme laahaavat kuitenkin perässä.

Yhteiskunnalliset rakenteet viestivät ajattelusta, jossa ihminen ensin hankkii peruskoulutuksen, sitten kenties jatkokoulutuksen, menee töihin ja sitten eläkkeelle. Työ-uran vaihtaminen kesken elämän on massiivinen juttu, samoin kuin mahdolliset työttömyyskaudet, jotka pistävät työuran tauolle tai katkaisevat jopa kokonaan. Tällainen ”palikkamalli” on hirveän raskas inhimillisesti eikä liioin vastaa millään tavalla työelämän tarpeita.

Lauri Järvilehto ehdottaa “palikkamallin” tilalle “aaltomallia”, jossa oppiminen, jatkuva kouluttautuminen ja työn tekeminen luovat virtaavan jatkumon läpi ihmisen elämän. Hän huomioi mallissa myös sisäisen motivaation, jonka tiedämme olevan aivo- ja sydäntyössä äärettömän tärkeän. Aaltomalli tarjoaa konkreettisen ehdotuksen siitä, miten suomalaisesta yhteiskunnasta voisi tulla globaali edelläkävijä oppimisen ja uudistumisen tukijana ja miten hyvinvointiyhteiskunta voidaan tuoda 2020-luvulle.

Toivon, että uusi hallitus uskaltaisi rohkeasti uudistaa yhteiskuntaamme varmistaakseen hyvinvointimme myös tulevaisuudessa. Äänestetään me eduskuntaan ihmisiä, jotka kykenevät siihen.

Neljä oppia Järvenpään kaupungin kotihoidon itseohjautuvuuspilotista

ITSEOHJAUTUVUUS
Kuva: Nicolas COMTE/Unsplash

Järvenpään kaupungin kotihoito on yksi itseohjautuvuuden edelläkävijöistä Suomen julkisella sektorilla. Vuodesta 2017 lähtien kotihoidossa on alettu vahvistamaan itseohjautuvuutta asteittain ja nykyään tiimit toimivat jo hyvin itseohjautuvasti. Filosofian Akatemia sai kunnian olla mukana toteuttamassa tätä itseohjautuvuuspilottia. Johanna Sinkkonen, Järvenpään kaupungin koti- ja erityisasumisen johtaja hankkeen aikana, sekä Filosofian Akatemian Nick Ahleskog jakavat tärkeimmät opit Järvenpään kaupungin kotihoidon matkasta kohti itseohjautuvuutta.

Järvenpään kaupungin kotihoidon itseohjautuvuuspilotin taustalla oli pari isompaa asiaa. Kotihoidon työntekijät olivat kaupungin henkilöstökyselyssä kertoneet heikosta osallisuuden ja vaikutusmahdollisuuksien kokemuksesta omaan työhönsä. Koska vahva osallisuus on osa kaupungin strategiaa sekä henkilöstöä että kansalaisia koskien, asialle haluttiin tehdä jotain. Toinen pilotin käynnistymiseen vaikuttanut tekijä oli johdon uudistamishalu. Myös sairauspoissaolojen määrä oli noussut hoitohenkilöstön keskuudessa, ja sote-uudistuksen ollessa nurkan takana kotihoidon kilpailukyvykkyys ja asiakastyytyväisyyden parantaminen nousivat kehittämiskohteiksi henkilöstön työn mielekkyyden lisäksi.

Ratkaisuksi pohdittiin itseohjautuvuutta. Itseohjautuvuus organisoitumisen tapana oli herättänyt kiinnostusta jo jonkin aikaa, ja Kotihoidon puolella oli tutustuttu maailman kenties tunnetuimpaan “itseohjautuvuustapaukseen”, hollantilaiseen Buurtzorg-nimiseen kotihoitopalveluita tarjoavaan yritykseen. Syksyllä 2017 ryhdyttiin tuumasta toimeen ja muodostettiin vaiheittainen prosessi, jossa tiimit ottaisivat toiminto kerrallaan haltuun sovitun kokonaisuuden suunnitelmallisesti ja niin, että tarvittava osaaminen on varmistettu. Keväällä 2018 alkoivat ensimmäiset valmennukset esimiesten ja muun henkilöstön kanssa.

Nykypäivänä kotihoidon tiimit vastaavat itse työn kannalta keskeisistä asioista, kuten asiakastyön suunnittelusta ja organisoinnista, resurssien kohdentamisesta, palvelujen laadusta, työhyvinvointitoiminnasta sekä muista yleisistä tiimin asioista kuten lomista, rekrytoinneista, osaamisen kehittämisestä jne. Itseohjautuvuuden vahvistamisen jälkeen oman työn suunnittelu on parantunut tiimeissä, vastuu on jakautunut osaamisen ja kiinnostuksen mukaan, ja työn kehittäminen on noussut uudelle tasolle ja aidoksi osaksi työtä. Myös lähestymistapa työhön on muuttunut. Kotihoidon työntekijät lähestyvät ongelmia ratkaisukeskeisesti, suunnitelmallisesti ja lopputulosta arvioiden. Myös sairauspoissaolot ovat vähentyneet viime syksyn aikana huomattavasti.

Tiimien sisällä luottamus on myös vahvistunut ja yhteisvastuullisuus lisääntynyt. Työilmapiiri on hyvä ja työntekijät raportoivat kokevansa työnsä mielekkäämmäksi. Tietoa ja osaamista jaetaan aiempaa enemmän ja ihmiset kehittävät myös itsenäisesti omia kykyjään ja taitojaan. Nykyään Järvenpään kaupungin kotihoidossa mietitään jokaisen asian kohdalla, kuinka lähellä asiakasta siitä voidaan päättää. Samalla pyritään poistamaan esteitä toimijuudelle, kuten turhia sääntöjä ja vanhanaikaisia johtamiskäytänteitä.

Näitä erinomaisia tuloksia ja perustavanlaatuista kulttuurinmuutosta ei saavutettu ilman mutkia matkan varrella. Tässä neljä oleellisinta oppia muutosprosessista kohti itseohjautuvuutta.

1. Johtajuus muuttuu - ja sitä pitää korostaa

Lähtiessämme kehittämään kotihoitoa kohti itseohjautuvuutta, törmäsimme nopeasti siihen, että yksilöiden ja tiimien itseohjautuvuuden kehittymisen rinnalla kyse on samalla koko yhteisön ohjautuvuudesta samaan suuntaan, uuden toimintakulttuurin rakentamisesta sekä johtamisen ja esimiestyön muutoksesta.

Kun esimiehen ja tiiminvetäjän asema ja rooli muuttuvat, siirtyy vastuu, ei vain töiden tekemisestä mutta myös töiden johtajuudesta, tiimille. Jaettua johtajuutta pitää korostaa heti alusta alkaen. On tärkeää avata, että johtajuus (viitaten tiiminvetäjään tai esimieheen) ei häviä - se vain muuttaa muotoaan. Jos johtajaa ei ole nimetty, joku ryhtyy ottamaan johtajan roolia, ellei sitä koko ajan ohjata jaettuun suuntaan. Yksilöiden itseohjautuvuusvalmiuden sijaan on hedelmällisempää puhua yhdessä johtamisesta ja tiimin johtamisesta eli yhteisohjautuvuudesta.

On tärkeää avata, että johtajuus (viitaten tiiminvetäjään tai esimieheen) ei häviä - se vain muuttaa muotoaan.

Samalla havaitsimme, että luottamuksen rakentaminen ja ylläpitäminen ovat esimiestyön ydintä itseohjautuvuuden kasvussa. Itseohjautuvuus edellyttää johtamiselta aitoa luottamusta siihen, että ihmiset haluavat tehdä laadukasta ja hyvää työtä, kunhan he saavat siihen mahdollisuuden. Tämän näkökulman kautta johtamisen tehtävänä on viestiä ja vahvistaa omalla toiminnallaan luottamuksen kulttuuria ja ilmapiiriä, jossa ihmisten kyvykkyys, kehittämistaito ja yhteisössä oleva osaaminen saadaan optimaalisesti organisaation hyödyksi ja työ koetaan sen myötä mielekkääksi.

2. Vahvista itseohjautuvuusajattelua toiminnalla

Itseohjautuvuuteen kuuluu vahvasti työyhteisön jäsenten mahdollisuus oman työn kehittämiseen. Erilaisten ideoiden ja kokeilujen kautta opitaan uutta ja kehitetään esimerkiksi työn sujuvuutta, toiminnallisia rakenteita, palvelujen laatua, uusia palveluja tai työyhteisön toimintaa. Nämä ovat konkreettisia muutosaskeleita kohti itseohjautuvuutta, jossa kokeilut ja niistä syntyvä ajattelu ovat syklimäisesti vuorovaikutuksessa keskenään.

Pilotissa huomattiin, että itseohjautuvuus-käsitteestä keskusteleminen henkilöstön kanssa aiheutti enemmän ahdistusta ja epävarmuutta kuin edisti asioita. Käytännön muutokset arjen toiminnassa sen sijaan auttavat muovaamaan ajattelua siitä, mitä itseohjautuvuus tarkoittaa. Kun yksilöille tulee enemmän päätösvaltaa, tilaa ja vastuuta omaan työhön liittyen, ajatus itseohjautuvuudesta vahvistuu ja saa konkreettista muotoa.

3. Esimies ja tiimivastaava ovat ratkaisevassa asemassa

Tiedämme, että esimerkiksi johtajan haluttomuus siirtää itsellään olevaa valtaa henkilöstölle oman työnkuvan muuttumisen pelossa voi tukahduttaa tai jopa torpedoida itseohjautuvuuden kasvun. Se, mikä ei ollut yhtä selvää, on esimiehen tuen tärkeys henkilöstölle muutoksen myllerryksessä. Varsinkin muutoksen alkuvaiheissa esimiehen läsnäolo on ratkaisevan tärkeää ”heitteillejätön” kokemuksen vähentämiseksi. Hänen täytyy jatkuvasti tukea tiimiläisiä ja samalla vetäytyä hitaasti taka-alalle. Hänen tehtävänsä on äärimmäisen vaikea oman johtajaidentiteetin kannalta, sillä käytännössä hän pyrkii tekemään itsensä tarpeettomaksi.

Esimiehen rooli ei pelkästään muutu valmentavammaksi, vaan hänen on omaksuttava muutos-coachin rooli. Muutos-coach kehittää jatkuvasti työn tekemisen tapoja vähemmän esimieskeskeisiksi. Hän vastaa kysymyksiin kysymyksillä ja tukee arjen työtä tavalla, joka mahdollistaa autonomisen työskentelyn ja toimijuuden kokemuksen. Muutos-coach on kuin systeemin valvoja. Hän huomaa vuotokohdat mutta ei paikkaa niitä vaan nostaa ne käsiteltäväksi. Hän puuttuu asioihin, kun liika kehittämisinto uhkaa viedä sivuraiteille. Hän auttaa luomaan yhteisiä pelisääntöjä vapauden ja vastuun rajoista sekä näiden kahden välisestä suhteesta.

Esimiehen tai muutos-coachin läsnäolo on olennaisen tärkeää muutoksen aikana.

4. Kehitys ei ole lineaarista

Kun organisaatio muuttaa toimintaansa itseohjautuvaan suuntaan, samalla täytyy tiedostaa, että siihen liittyy paljon oppimista, uuden kokeilemista, erehtymisiä ja haasteita. Matka ei ole mutkaton ja kuoppia tulee varmasti eteen. Tärkeää onkin tunnistaa, että oppimisprosessiin ja uuden kehittämiseen liittyy myös epäonnistumisia ja kehittämisen suvantovaiheita. Nämä edellyttävät, että organisaatiossa kyetään reflektoimaan toimintaa ja oppimaan siitä avoimesti ja rehellisesti sen kaikilla tasoilla.

Johanna Sinkkonen, koti- ja erityisasumisen johtaja vuoteen 2018 saakka

Nick Ahleskog, Filosofian Akatemian valmentaja

Kolme tapaa "olla itseohjautuva" – minkä valitset?

ITSEOHJAUTUVUUS
Kuva: Doruk Yemenici/Unsplash

Tekstissä Karoliina Jarenko jäsentää itseohjautuvuutta jakamalla sen kolmeen eri osa-alueeseen. Hän nostaa esiin eri osa-alueiden haasteet ja hyödyt sekä antaa eväitä käydä parempaa keskustelua siitä, minkälaisia kehitysaskelia itseohjautuvuuden edistämiseksi kannattaisi juuri teidän työpaikallanne ottaa.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Itseohjautuvuus saa erilaisissa työn konteksteissa erilaisia muotoja. Karkeasti ottaen itseohjautuvuudessa voidaan nähdä kolme eri osa-aluetta; kolmenlaista toimintaa, jotka kaikki “ovat itseohjautuvuutta”. Kaikissa ulottuvuuksissa otetaan työ haltuun ja johdetaan sitä itse jostain näkökulmasta.

Yksi osa-alue on yksilön omatoimisuus. Ihminen toimii itsenäisesti ja aktiivisesti omassa työssään eikä odota esimieheltä ohjeita toimiakseen. Tämä ulottuvuus nousee usein esiin, kun ryhdytään puhumaan itseohjautuvuudesta: “Me olemme jo todella itseohjautuvia, ei tässä ole meille mitään uutta.” Omatoimisuus edellyttää hyviä itsensä johtamisen taitoja: kykyä asettaa tavoitteita, saavuttaa niitä, valvoa omaa jaksamista ja nähdä oman työn lainalaisuudet. Omatoimisuuden syvyys on usein riippuvaista ihmisen osaamistasosta.

Toinen itseohjautuvuuden ulottuvuus on työn yhdessä kehittäminen ja yhdessä oppiminen. Tässä itseohjautuvuuden muodossa työntekijät miettivät aktiivisesti, miten voisivat tehdä työnsä paremmin ja fiksummin, miten prosesseja kannattaisi kehittää, ja miten systeemi toimisi tasapainoisemmin ja vaikuttavammin. Leanin filosofia* on klassinen esimerkki tämän tyyppisestä itseohjautuvuudesta.

Kolmas itseohjautuvuuden muoto on yhdessä johtaminen. Kun puhutaan itseohjautuvista tiimeistä tai itseohjautuvista organisaatioista, tämä itseohjautuvuuden muoto on viety pitkälle. Esimiehen tehtävät on joko kokonaan tai lähes kokonaan jaettu tiimille, ja tiimi “pyörittää arkea” omatoimisesti. Mitä pidemmälle itseohjautuvuus viedään, sitä strategisempiin asioihin tiimille annetaan valta. Työntekijät eivät mieti vain, “miten teemme annetut tehtävät”, vaan myös “mitä ylipäätään teemme, jotta pääsemme meille annettuun tavoitteeseen”, tai jopa "mikä on tavoitteemme”**.

Työn luonne määrittää sitä, minkälaisen painotuksen nämä kolme ulottuvuutta saavat kunkin tiimin tavassa “olla itseohjautuvia”.

TAULUKKO

Työn ennaltamääritettävyys vaikuttaa siihen, minkälaisen painoarvon omatoimisuus saa. Asiantuntijatyössä ja hyvin luovassa työssä työn oikeaa lopputulosta on mahdoton määrittää etukäteen, jolloin työntekijälle ei voi antaa selkeitä ohjeita työn tekemiseen. Parhaat ratkaisut löytyvät matkan varrella keskusteluissa asiakkaan kanssa, muiden kanssa yhdessä ajatellen, tai itsekseen asioita pohtien. Ei ole mitään mieltä juosta kysymässä esimiehen mielipidettä asioihin (kenties suurempiin linjauksiin toki – silloin, kun esimies on olemassa).

Työn yhdessä kehittäminen näyttäisi löytävän paikkansa työssä kuin työssä. Tähän ulottuvuuteen näyttäisi vaikuttavan se, miten keskinäisriippuvaista työ on. Jos kyse on esimerkiksi sellaisesta työstä, jossa työn tulos syntyy yksin tekemisestä, ja “tiimi” ei oikeastaan ole oikea tiimi, vaan yhden esimiehen alaisuudessa tai esimerkiksi jollain tietyllä alueella toimiva joukko ihmisiä, on sisäisiä prosesseja vähemmän kehitettäväksi. Tässä tapauksessa keskinäinen oppiminen ja työn yhdessä kehittäminen voivat keskittyä enemmän osaamisen jakamiseen ja yhteisen ymmärryksen lisäämiseen työn luonteesta ja onnistumisen avaimista. Tiiminä toimivan työyhteisön työ taas rakentuu pääosin sisäisten prosessien varaan, joten kehitettävää riittää reippaasti. Kummankin luonteisessa työssä on kuitenkin järjestelmiä ja toimintatapoja, joita voidaan yhdessä kehittää paremmiksi.

Työn yhdessä johtaminen tarkoittaa esimiehen tehtävien osittaista tai kokonaan jakamista tiimiläisille. Siirtoprosessissa kannattaa samalla arvioida tehtävien tarpeellisuus ja miettiä, miten asian voisi hoitaa yksinkertaisimmalla mahdollisella tavalla. Nykyaikaiset atk-järjestelmät pystyvät hoitamaan monia esimiehen tehtäviä, kuten raporttien koontia ja tiedon välitystä. Monet asiat pystytään myös sisäänkirjoittamaan systeemiin. Esimerkiksi tulosten seurannalle voi varata systemaattisesti paikan tiimin vuosikellosta (ja siten myös kalentereista), jolloin tulosten saavuttamista arvioidaan, ja suunnitellaan tarpeen tullen korjausliikkeitä. Tilaisuudessa jokainen vastaa tiimille omista tuloksistaan, ja tiimi voi myös antaa palautetta työkaverille hänen työstään. Kun tällaiselle tilaisuudelle on kerran luotu hyvä sabluuna, ja se toistuu kalentereissa säännöllisesti, ei tarvitse erikseen nimetä henkilöä, joka tilaisuuden järjestää, suunnittelee ja vetää. (Kannattaa silti valita ihminen, joka varmistaa, että tilaisuus toteutuu.) On myös tehtäviä, joita ei voi siirtää systeemiin, ja niille tulee nimetä tekijä. Joku voi esimerkiksi vastata työvuorolistoista, toinen tietyn järjestelmän ylläpidosta, kolmas virkistyspäivän suunnittelutoimikunnan vuosittaisesta perustamisesta.

Yhdessä johtamisen taitojen ja asenteen omaksuminen lisää merkittävästi työntekijöiden kyvykkyyttä toimia omatoimisesti, vastuullisesti ja kokonaiskuvan kannalta järkevällä tavalla verkostomaisissa toimintaympäristöissä, johon suuntaan työelämä jatkuvasti kehittyy.

Esimiehen tehtävien siirtäminen tiimin itsensä tehtäväksi on uusi tapa organisoida työtä. On tärkeä huomata, että nykyisen työn tulostavoitteet on asetettu ajatellen, ettei tiimiläisiltä mene aikaa yhdessä johtamiseen. Uudelleen organisoitaessa pitääkin huomioida tiimin kokonaiskustannukset suhteessa kokonaistuotokseen: 9 tiimiläistä ja 1 esimies aiheuttavat x määrän kuluja ja tuottavat y määrän euroja. Kannattavuus voi olla 3 yksikköä. 9 tiimiläistä ja 0 esimiestä aiheuttavat x-1 määrän kuluja ja tuottavat y-? määrän euroja. Kannattavuus voi olla sama 3 yksikköä, mutta kulut ja tuotto ovat erit. Tämä yksinkertaisimmillaan. Usein uskotaan myös, että yhdessä tekemällä ja työtä kehittämällä toiminta muuttuu tehokkaammaksi. Tällöin kannattavuus kasvaa. Lisäksi tiedetään, että autonomian kasvaminen lisää työmotivaatiota, mikä myös vaikuttaa tuottoon ja kannattavuuteen. Yhdessä johtamisen taitojen ja asenteen omaksuminen lisää myös merkittävästi työntekijöiden kyvykkyyttä toimia omatoimisesti, vastuullisesti ja kokonaiskuvan kannalta järkevällä tavalla verkostomaisissa toimintaympäristöissä, johon suuntaan työelämä jatkuvasti kehittyy. Tämä viimeisin on pitkässä juoksussa tärkein syy pohtia rohkeasti mahdollisuuksia edistää tätä kolmatta itseohjautuvuuden ulottuvuutta.

Lyhyellä tähtäimellä katsottuna on kuitenkin täysin mahdollista, ettei esimiehen poistaminen ole fiksuin tapa järjestää työtä. Hyvä tiiminvetäjä vastaa kokonaiskuvasta, tsemppaa ja auttaa jokaista tiimiläistä hänelle sopivalla tavalla ja hoitaa tiimin yleishyödyllisiä asioita. On tehokasta keskittää yhdelle ihmiselle asioita, joiden tekemiseen jokaisen tiimiläisen tulisi erikseen orientoitua ja oppia niiden tekeminen. Joskus taas on jo lyhyelläkin tähtäimellä fiksua organisoida työ uudelleen niin, että esimies poistetaan kuviosta. Esimiehen myötä työhön tulee hyvin herkästi päällekkäisyyttä. Asioita esimerkiksi kerrotaan yhdelle ihmiselle vain, jotta hän voisi kertoa niitä eteenpäin – ensimmäinen ihminen voisi aivan hyvin kertoa asiat itse eteenpäin. Tai tieto kulkee ylimmästä johdosta väliportaiden kautta esimiehelle, joka kertoo asian työntekijöille, kun ylin johto voisi aivan hyvin kertoa nykyaikaisia viestintävälineitä käyttäen tiedon suoraan työntekijöille. Tai esimies pidättää aivan turhaan itsellään oikeuden käyttää valtaa asioissa, joissa hän voisi siirtää vallan työntekijöille ja samalla tukea heidän toimijuuden kokemustaan. Hierarkkisen toimintatavan haaste on nimenomaan se, että se ryhtyy oikeuttamaan itse itseään ja luo siten työtä, jolla ei tosiasiassa ole juuri mitään funktiota.

Itseohjautuvuus ei ole itseisarvo. Kaikkien itseohjautuvuuden ulottuvuuksien vahvistamisessa on tavoitteena lisätä työn mielekkyyttä, parantaa asiakaskokemusta ja tehostaa toimintaa (pitkällä ja/tai lyhyellä aikavälillä). Se, minkälaista painotusta itseohjautuvuus kussakin tiimissä saa tänään tai ensi vuonna, riippuu tarpeistanne, työn luonteesta ja työntekijöiden sen hetkisestä kyvykkyydestä. Toivottavasti tämä kolmijako auttaa teitä käymään jäsentyneempää keskustelua aiheesta.

*Sanon ”Leanin filosofia”, koska en tarkoita tässä sellaista työn kehittämistä, jossa autonomian kokemuksensa menettäneille ihmisille isketään ylhäältä annettuna Lean-menetelmiä käyttöön. Tarkoitan sitä, että työntekijöille annetaan aidosti valta ja vastuu kehittää omaa työtään - käyttivätpä he mitä menetelmää tai kanvasta tahansa. **Nick Ahleskog on oivaltavasti kuvannut näitä eroja jakamalla itseohjautuvuuden “operatiivisen toiminnan pyörittämiseen”, “operatiivisen toiminnan johtamiseen” ja “itseorganisoitumiseen”. Kukin itseohjautuvuuden aste pyytää työntekijää pohtimaan erilaisia kysymyksiä: “miten”, “mitä”, “miksi”.

Kompleksista organisaatiomuutosta on johdettava yhdessä

LEIKKI&LUOVUUS
Kuva: Margarida CSilva/Unsplash

Peter Kentän mukaan organisaatiomuutokset ovat usein kompleksisia muutoksia, joissa muutetaan aiempien ratkaisujen ja sopimusten päälle rakennettuja ratkaisuja ja sopimuksia, kuten esimerkiksi Brexitissä tai sote-uudistuksessa. Tällaiset muutokset vaativat enemmän sekä esimiehiltä että alaisilta. Kompleksisuuden vallitessa johtajalla tai esimiehellä ei ole tarjota kysymyksiin oikeita vastauksia, vaan ratkaisut löydetään yhdessä.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Muutoksia on monenlaisia. On varsin yleistä, että työelämässä useimmiten törmätään vain kahdenlaiseen tapaan johtaa muutosta: kriisiin tai pakotukseen. Kun esimiesten ja työntekijöiden kokemus kriiseistä ja päätöksistä, joihin ei voi vaikuttaa, karttuu, käytetään näitä kahta työkalua entistä enemmän. Kun on oppinut käyttämään vasaraa, kaikki ongelmat näyttävät nauloilta. Esimiehet oppivat hakkaamaan muutosta eteenpäin ja työntekijät oppivat turtumaan jatkuvaan paukkeeseen.

Historia ja erityisesti aiemmat aikaansaannokset tuovat mukanaan kompleksisuutta muutoksiin. Edellisten ratkaisujen päälle on rakennettu uusia ratkaisuja. Kun korttitalosta putoaa peruspilari, jää epäselväksi, onko korttitalo romahtanut, vai onko se jollakin ihmeen kaupalla pysynyt pystyssä, vai muovaantuiko se johonkin uuteen asentoon? Brexit, Ukrainan ja Venäjän välinen selkkaus, ja kotimaassamme sote ovat moderneja esimerkkejä korttitaloista, joiden jäsentäminen ja selvittäminen on asiantuntijoillekin haastavaa. Esimerkiksi kun Ukraina irtisanoi YYA-sopimuksen (Ystävyys, Yhteistyö ja Avunanto) Venäjän kanssa alkaen 1. huhtikuuta 2019, on jäänyt paljon käytännöllistä epäselvyyttä maiden tulevasta suhteesta ja toimintamalleista. Mitä esimerkiksi tapahtuu niille lukemattomille muille Ukrainan ja Venäjän välisille sopimuksille, joissa YYA-sopimus mainitaan? Organisaatiomuutokset ovat samanlaisia kompleksisia muutoksia, joissa muutetaan aiempien ratkaisujen ja sopimusten päälle rakennettuja ratkaisuja ja sopimuksia.

On huomattu, että kompleksiset muutokset kuten Brexit ja Sote vaativat paljon jäsennystä, yhteistyötä eri asiantuntijaryhmien välillä sekä kykyä sietää epävarmuutta. Tässä yhteydessä hyvä johtaminen tarkoittaa kykyä jäsentää epäselvää tilannetta ja auttaa yhteisymmärryksen muodostamisessa. Kompleksisessa muutoksessa on syytä nimenomaan vastustaa kiusausta tehdä hätiköityjä päätöksiä tilanteessa, jossa niille ei ole edellytyksiä.

Tämä saattaa tuntua epäintuitiiviselta. Tilanteessa, jossa ihmiset haluavat varmuutta ja päätöksiä, hyvät esimiehet huomaavat kouluttavansa alaisiaan epävarmuuden sietoon, jakavansa ymmärrystä tilanteesta ja valmistavansa alaisiaan niihin kaikkiin asentoihin, joihin korttitalo saattaa muovaantua. Valitettavasti liian usein tässä tilanteessa toimitaan kuitenkin täysin päinvastaisesti, vaistojen sekä aiempien kriisioppien mukaisesti. Muutoksen kompleksisuus ei mahdollista nopeita ja yksinkertaisia ratkaisuja, mutta niitä silti tehdään. Painetaan kriisinappulaa, tehdään nopeita päätöksiä ja toivotaan varmuutta. Sitä ei tule. Painetaan uudestaan kriisinappulaa, tehdään uusia päätöksiä ja toivotaan taas varmuutta. Sitä ei taaskaan tule. Esimiehet hakkaavat naulaa ja alaiset ensin hurraavat ja sitten syyttävät. Esimiehet ja alaiset palavat loppuun jatkuvassa kriisissä ja siinä maailmankuvassa, jossa epävarmuus on esimiesten syy tai heidän vastuullaan.

Esimies-alainen-roolijaottelu toimii hyvin ennakoitavassa työympäristössä mutta ei kompleksisessa muutoksessa. Kompleksisuuden äärellä kaikki ovat tasa-arvoisen tietämättömiä.

Kompleksinen muutos vaatii enemmän sekä esimiehiltä että alaisilta. Esimies-alainen-roolijaottelu toimii hyvin ennakoitavassa työympäristössä mutta ei kompleksisessa muutoksessa. Kompleksisuuden äärellä kaikki ovat tasa-arvoisen tietämättömiä. Tietämättömyys avaa oven uuden oppimiselle ja uusille yhteistyömuodoille mutta myös syyttelylle ja turhautumiselle. Kysymys onkin, kumpaan suuntaan työyhteisö suuntaa laivansa? Haastavaa tässä tilanteessa on se, että kurssin muutos syyttelystä yhteistyöhön vaatii ajattelumallin muutosta kaikilta työyhteisön jäseniltä.

Kompleksisen muutoksen johtamisessa kysytään aivan erilaisia kysymyksiä kuin kriisissä tai pakotuksessa, joissa useimmiten annetaan vastauksia eikä kysymyksiä. Tilanteen selventäminen ja oman tahtotilan tarkentaminen ovat olennaisia työkaluja kompleksisen muutoksen johtamisessa. Kokemukseni mukaan yhteistyön rakentamisessa auttaa se, että puhutaan avoimesti kompleksisen muutoksen haasteellisuudesta ja siitä, mitä ammattitaito tarkoittaa kunkin kohdalla uudessa kompleksisessa toimintaympäristössä.

On varsin todennäköistä, että löytää itsensä kompleksisen muutoksen harjanteella, kun seuraavat kysymykset ovat olennaisia:

  1. Keitä me olemme ja mikä on perimmäinen tavoitteemme?
  2. Minkälaisesta tiedosta olisi apua juuri nyt?
  3. Mitä tarkoittaa ammattitaito ja ammattilaisena oleminen tässä tilanteessa?

Kompleksisuuden vallitessa johtajalla tai esimiehellä ei ole tarjota oikeita vastauksia näihin kysymyksiin. Niihin vastataan yhdessä.

Ratkaisut ilmastonmuutokseen syntyvät leikin kautta

LEIKKI&LUOVUUS
Kuva: Denis Bayer/Unsplash

Helposti kuvittelemme, että vakaviin haasteisiin tulisi myös suhtautua vakavalla tavalla. Valitettavasti liiallinen vakavuus ja pönöttäminen ovat kuitenkin erinomaisia tapoja tappaa luovuus, ja mitä vakavampi asia on kyseessä, sitä todennäköisemmin tarvitsemme luovia ratkaisuja. Sami Paju kirjoittaa miten voimme pelimekaniikkoja hyödyntämällä käsitellä vaikeitakin haasteita rakentavasti.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Monty Python -legenda John Cleese piti 90-luvun alussa fantastisen puheenvuoron luovuudesta. Yksi hänen keskeisiä viestejään oli, että leikkisyys on edellytys luovalle ajattelulle. Kiire, stressi, ahdistus ja suorituspaineet puolestaan ovat omiaan estämään luovuutta. Leikkisyyteen liittyy uteliaisuus ilman tavoitehakuisuutta, sekä rentous ja huumori. John Cleese puhuu leikistä ja luovuudesta avoimena mielentilana, kun taas suljetussa mielentilassa huomiomme on suorittamisessa, tekemisessä ja tehokkuudessa.

Yksi nykypäivän työelämän ongelma kaiken kiireen, stressin ja suorittamisen ohella on se, että kun on aika käsitellä vakavia asioita, kuvittelemme, että näitä asioita tulee myös käsitellä vakavasti. Puhumme rauhallisesti ja harkitusti. Pyrimme näyttämään itsevarmoilta, asiantuntevilta, päättäväisiltä. Huumori on tabu. Vakaville asioille ei saa nauraa.

Käyttäydymme tavoilla, jotka aivan varmasti tappavat kaiken luovuuden. Vaikka mitä vakavampi asia on, sitä epätoivoisemmin tarvitsemme luovia ratkaisuja. Tarvitsemme tilan, jossa kuka tahansa saa heittää ilmaan hölmöjä ajatuksia ilman naurunalaiseksi tulemisen pelkoa. Tarvitsemme tilan, jossa mitä tahansa voi ja saa tapahtua.

Olin viime viikolla ScanAgile-konferenssissa fasilitoimassa työpajaa liittyen luottamuksen ja psykologisen turvan rakentamiseen. Samassa konferenssissa oli työpaja, jossa kahden tunnin ajan leikittiin, mitä tapahtuisi, jos kymmeniä tuhansia ihmisiä työllistävä kansainvälinen yritys päättäisi yllättäen hankkiutua eroon hierarkkisista rakenteista ja siirtyä esimiehettömään organisaatioon. Mietimme, mitä ongelmia ja huolenaiheita tällainen muutos aiheuttaisi, mitä innostavia tilaisuuksia ja mahdollisuuksia siitä syntyisi, ja millaisilla kokeiluilla näitä asioita tulisi lähteä ratkomaan tai edistämään.

Mitä vakavampi asia on, sitä epätoivoisemmin tarvitsemme luovia ratkaisuja.

Rakentamalla tällaisen vaihtoehtoisen todellisuuden skenaarion voimme ottaa etäisyyttä käsiteltävään aiheeseen ja leikkiä sen kanssa ilman suorituspaineita. Emme ole sidottuja omaan organisaatioomme, vallitseviin rooleihin ja prosesseihin tai toimintaamme sääteleviin lainalaisuuksiin. Emme lamaannu suurenkaan haasteen edessä, koska olemme turvallisessa ja leikkisässä ympäristössä, jossa on sallittua pelata erilaisilla ratkaisuilla ja niiden vaikutuksilla. Pystymme eläytymään tilanteeseen ja siitä syntyvään draamaan, mutta meidän ei tarvitse pelätä sen todellisia vaikutuksia.

Muistatko, millainen internet oli vuonna 1995? Ensimmäiset verkkosivut olivat ilmestyneet vasta vuotta aikaisemmin. Vuosituhannen taitteen internet-kupla puolestaan sai skeptikot riemuitsemaan: uuden teknologian lupaukset pettivät pahemman kerran. Ei mennyt kuitenkaan montaa vuotta, kunnes internetin vaikutus alkoi näkyä julkisen ja yksityisen sektorin jokaisella osa-alueella.

Tällä hetkellä on ainakin kuusi eri teknologiaa, jotka ovat samassa pisteessä kuin internet oli 90-luvun lopulla, ja jokaisella näistä teknologioista on yhtä suuri potentiaalinen vaikutus meidän elämäämme kuin mitä internetillä on ollut. Tämän lisäksi IPCC:n viimeisimmän raportin mukaan meidän on saatava ilmakehän hiilidioksidipitoisuuden kasvu pysäytettyä kokonaan vuoteen 2030 mennessä, mikäli ilmaston lämpeneminen halutaan pitää puolessatoista celsius-asteessa, koska tätä suuremmalla lämpenemisellä on katastrofaaliset seuraukset.

Olemme suurempien ja nopeammin tapahtuvien muutosten äärellä kuin koskaan ennen ihmiskunnan historian aikana. Ja oli kyse sitten uusista, eksponentiaalista vauhtia kehittyvistä teknologioista tai ilmastonmuutoksesta, koemme itsemme helposti voimattomiksi näin massiivisten haasteiden edessä. Voimattomuus muuttuu ahdistukseksi ja menetämme kyvyn lähestyä tilannetta positiivisen, leikkisän ja luovan ajattelun kautta.

ScanAgile-konferenssissa järjestetty työpaja kuitenkin osoitti, että tämä ahdistuksen ja epätietoisuuden dynamiikka on rikottavissa. Pystymme pelimekaniikkoja hyödyntämällä käsittelemään erittäin haastavia ja vakavia aiheita ja samalla rakentamaan edellytykset luovien ratkaisujen syntymiselle. Oli kyse sitten yksittäisestä työpajasta tai pidempikestoisesta skenaariomuotoisesta vaihtoehtoisen todellisuuden pelistä, joka voi olla käynnissä useamman viikon tai kuukauden ajan muun työn lomassa.

Mikäli olet kiinnostunut isojen haasteiden ratkomiseen pyrkivän pelin organisoimisesta, ota meihin yhteyttä niin lähdetään yhdessä suunnittelemaan ja toteuttamaan sellaista.