Blogi

Kysy konsultiltasi, miten hän hyödyntää tiedettä organisaatiosi kehittämisessä

TIEDE&KEHITTÄMINEN
Kuva: Saffu/Unsplash

Peter Kenttä kirjoittaa tieteen hyödyntämisestä politiikassa ja työelämässä. Sen sijaan, että spekuloimme, hyödynnetäänkö tiedettä vai ei, meidän tulisi keskittyä siihen, miten sitä hyödynnetään. Mitä tieteen järkevä hyödyntäminen edellyttää esimerkiksi johtamisen ja organisaatioiden kehittämisen parissa?

Kuuntele blogiteksti täältä.

Suomessa varsinkin vaalien alla usein kuulee, että tiedettä tulisi käyttää enemmän politiikassa ja työelämän kehittämisessä. Sekä tieteentekijänä että tieteen hyödyntäjänä koen nämä näkemykset usein tässä yksinkertaisessa muodossa hieman vaivaannuttaviksi. Mielestäni kyse ei ole siitä, käytetäänkö vai eikö käytetä tiedettä, vaan siitä, miten tiedettä käytetään järkevästi. Tässä yhteydessä tarkoituksella on entistä suurempi merkitys.

Ei ole mitenkään epätyypillistä, että kun käytännön toimija (practitioner) käy akateemisessa konferenssissa - vaikkapa hyvinvoinnista - hän ei joko koe saaneensa mitään hyödynnettävää tietoa tai sitten hän on kiinnittänyt huomiota hyvin eri asioihin kuin akateemiset tutkijat tai napannut muistiin asioita erityisen luovalla mielellä verrattuna tutkijoihin. Tutkijalle konferenssissa on vahvistettu tiettyjä tunnettuja yhteyksiä uusilla korrelaatiotuloksilla, on esitetty uusi selventävä malli laajasta tutkimuskentästä, on kiinnitetty huomiota uuteen ilmiöön, on ehdotettu joitakin uusia käsitteitä hyvinvoinnin jäsentämiseen ja on uusia suuntaviivoja siitä, mitä kannattaisi tutkia ja miten. Käytännön toimijalle näistä keskusteluista ei ole useinkaan paljoakaan hyötyä. Miten voi olla näin?

Tämä ilmiö ei ole uusi mutta valitettavan huonosti tunnettu, suomalaisten verrannollisesti korkeasta yleissivistyksestä huolimatta. Jo 1900-luvun alkupuolella filosofit ja oppineet tutkijat alkoivat havahtua sille ilmiölle, että tieto ei ole puhdasta kuvausta asioiden olotilasta tai niiden ominaisuuksista. Sen sijaan tieto on yksinkertaistettu, muotoiltu, jäsennelty ja leikattu jonkin alla lepäävän tarkoituksen sanelemaan muottiin. Voidaan puhua tiedon intresseistä tai yleisemmin siitä, että kaikki ihmisten teot ovat jollakin tavalla orientoituneita teon tarkoituksen mukaan. Tarkoitus on se, mikä erottaa ihmisen toiminnan robotin liikkeestä ja eläimen vaistoista. Tiedon tuottaminen ei siis eroa muista ihmisten teoista. Myös tietoa tuotetaan tiettyyn tarkoitukseen.

Akateemisessa konferenssissa ja useimmissa tutkimuksissa tutkijoiden tarkoitus on tutkimuksensa avulla osallistua vallitsevaan keskusteluun vaikkapa hyvinvoinnista. Tarkoitus on sanoa sellaista, mistä muut tutkijat ovat kiinnostuneet, esittää sellaisia tuloksia, joita toiset tutkijat voisivat käyttää omissa tutkimuksissaan ja muuttaa heidän ajatteluaan tietystä empiirisestä ilmiökentästä. Nämä tarkoitusperät ovat varsin kaukana niistä, joita käytännön toimijalla on mielessä. Ei siis ole ihme, että käytännön toimijat harvemmin saavat toivomiaan vastauksia akateemisesta konferenssista.

Tieteen järkevä hyödyntäminen johtamisen ja organisaation kehittämisen parissa edellyttää käytännön toimijalta herkkyyttä lukea tutkimusten alla lepääviä tarkoituksia.

Näkyvin esimerkki tästä kiistasta on psykoterapian ja empiirisen psykologian viha-rakkaus-avioliitto viimeisten 70 vuoden ajalta. Psykoterapian tarkoitus on sen synnystä lähtien ollut auttaa sitä yksittäistä ja ainutlaatuista ihmistä, joka istuu terapeutista parin metrin päässä. Empiirisessä psykologiassa puhutaan konstruktioista, efekteistä ja populaatiotason ilmiöistä. Ottaen huomioon eri tarkoitusperät, on varsin ymmärrettävää, että kyseisille tieteellisille suuntauksille on muodostunut eri kiinnostuksen kohteet, eri argumentaatiotyylit, eri kirjoitustyylit ja näin ollen kokonaan omat kirjallisuutensa. Karkeasti sanottuna psykoterapian kirjallisuudessa puhutaan terapeutin järkevämmästä ja tehokkaammasta toiminnasta ottaen huomioon toisen henkilön kokemat ongelmat. Empiirisessä psykologiassa puhutaan ihmisen yleisestä kuvauksesta empiirisen psykologian sanaston avulla. On sanomattakin selvää, että näissä jälkimmäisissä tutkimuksissa ei esiinny yksittäisiä ihmisiä erityisine ongelmineen.

On mielestäni totta, ettei esimerkiksi johtamista tai organisaation kehittämistä voi oppia pelkästään lukemalla. Mutta on myös naiivia ajatella, ettei tiede voisi parantaa ja järkevöittää ihmisten toimintaa myös näillä aloilla. Tämä on se pelikenttä, jolla konsultit, valmentajat ja muut käytännön toimijat tuottavat lisäarvonsa. Tällä pelikentällä tarkoituksen ymmärtäminen on entistä tärkeämpää, kun tieteellisten julkaisujen, näkemysten, tulosten ja konferenssien määrä on kasvanut eksponentiaalisesti. Tieteen järkevä ja tarkoituksenmukainen hyödyntäminen esimerkiksi johtamisen ja organisaation kehittämisen parissa edellyttää käytännön toimijalta herkkyyttä lukea tutkimusten alla lepääviä tarkoituksia. Tiedettä hyödyntävällä käytännön toimijalla on oltava nyansoitunut orientaatio ja suhde tutkimuksen käyttöön. Mielestäni ei ole yhdentekevää, miten poliitikot, valmentajat ja konsultit hyödyntävät tiedettä toiminnassaan. Voisi olla hyvä, jos palvelun ostajat tai äänestäjät entistä useammin kysyisivät palveluntarjoajan tai poliitikon näkemystä tieteen käytöstä. Tulevaisuudessa toivoisin, että keskustelu ei ole joko tai, vaan miten.

Lisääkö palkka motivaatiota?

PSYKOLOGINEN TURVA & TIIMITYÖ
Kuva: Filosofian Akatemia/Oma Arkisto

Sisäisen motivaation valmennuksissamme nousee usein esiin kysymys ulkoisesta motivaatiotekijästä, palkasta. Tuukka Kostamo tiivistää Self-determination theory -konferenssissa kuullut uusimmat tutkimustulokset siitä, kuinka palkitseminen vaikuttaa ihmisen sisäiseen motivaatioon ja tuloksellisuuteen.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Self-determination theory -konferenssi on kolmen vuoden välein järjestettävä tapahtuma, jossa alan tutkijat kokoontuvat yhteen keskustelemaan uusimmista itsemääräämisteorian tutkimuksista ja tulevaisuuden tuulista. Tämänkertainen konferenssi oli jo seitsemäs laatuaan ja keräsi yhteen noin 800 tutkijaa ja teoriasta kiinnostunutta käytännön toimijaa. Filosofian Akatemia osallistui 12 hengen voimin Amsterdamissa järjestetyn nelipäiväisen konferenssin kolmanteen päivään, jossa keskityttiin itsemääräämisteorian käytännön sovelluksiin.

Konferenssista olisi todella paljon kerrottavaa: mielenkiintoisia tutkimustuloksia ja niiden vaikutuksia käytäntöön, fanitapaamiset teorian perustajien Richard Ryanin ja Edward Decin kanssa, innostavat keskustelut tutkijoiden ja kehittäjien kanssa ja niin edelleen. Näin pari päivää konferenssin jälkeen tärkeimpänä teemana esiin nousee se, miten itsemääräämisteoria muuttaa käsityksiämme palkitsemisesta.

Itsemääräämisteorian ytimessä on ajatus siitä, että ihmisellä on kolme psykologista perustarvetta. Nämä ovat autonomia, kompetenssi, sekä yhteisöllisyys, joita kutsumme Filosofian Akatemiassa vapaudeksi, virtaukseksi ja vastuuksi*. Vapaus on tarve kokea pystyvänsä vaikuttamaan ympäristöönsä, virtaus eli kompetenssi on tarve saada asioita aikaan sekä oppia uutta, ja vastuu on tarve kokea kuuluvansa osaksi ryhmää ja pystyvänsä kontribuoimaan sen toimintaan. Valtavan tutkimusnäytön perusteella ihminen toimii paremmin ja on onnellisempi silloin, kun hänen perustarpeensa tulevat tyydytetyiksi.

Australian Perthin Future of Work -instituutin professori Marylène Gagné esitteli tutkimustaan kokonaispalkan sekä tulospalkkion suhteesta, tämän vaikutuksesta psykologisiin perustarpeisiin ja tuloksellisuuteen. Hänen tutkimuksensa mukaan isompi tulospalkkio vaikutti kielteisesti autonomian ja kompetenssin kokemuksiin sekä sopeutumiskykyyn. Tällä oli negatiivinen vaikutus edelleen oppimiskykyyn ja tehokkuuteen. Tutkimuksen mukaan siis tulospalkkion suuri osuus kokonaispalkasta lisäsi useiden negatiivisten vaikutusten todennäköisyyttä. Toisessa tutkimuksessaan Gagné oli tarkastellut sitä, miten ihmisen sisäinen ja ulkoinen motivaatio vaikuttavat hänen toimintaansa. Tutkimuksessa motivaatio oli jaettu osiin janalla, jonka toisessa ääripäässä olivat täysin ulkoinen ja toisessa täysin sisäinen motivaatio. Yksinkertaistettuna tutkimuksen tulos oli se, että mitä enemmän ihmisellä on ”puhtaasti” sisäistä motivaatiota, sitä onnellisempi hän oli ja sitä paremmin hän suoriutui tehtävistään. Ihmiset, joilla oli sekä ulkoinen että sisäinen motivaatio korkealla, eivät keskimäärin pärjänneet yhtä hyvin. Tämän tutkimuksen mukaan näyttäisi siis siltä, että organisaatioissa kannattaisi pyrkiä yhä vahvemmin kohti sisäistetympiä motivaation muotoja.

Tutkimuksen mukaan isompi tulospalkkio vaikutti kielteisesti autonomian ja kompetenssin kokemuksiin sekä sopeutumiskykyyn. Tällä oli negatiivinen vaikutus oppimiskykyyn ja tehokkuuteen.

Kolmas mielenkiintoinen näkökulma palkitsemiseen tuli esityksestä, jossa tarkasteltiin ihmisten yksilöllisiä eroja psykologisissa perustarpeissa. Joillakin ihmisillä kompetenssi, tarve saada tuloksia aikaan, on korkea, toisilla taas esimerkiksi tarve yhteisöllisyyteen on korkeampi. Esityksessään tutkija kertoi tarinan, jossa uusi esimies oli organisaation johtoon tullessaan nostanut palkkoja ja antanut työntekijöille autoedun. Hänen oma kompetenssin tarpeensa oli korkea. Työntekijät olivat kuitenkin tyytymättömiä ja tyytymättömyys oli purkautunut, kun esimies oli lakkauttanut ”tulppaanipäivän”, jossa työntekijöitä oli palkittu kukilla. Esimies oli tästä ymmällään, kunnes kävi ilmi, että työntekijöillä oli korkeampi tarve yhteisöllisyyteen. He kaipasivat enemmänkin yksilöllistä huomiota sekä keskustelua suorien palkkioiden sijaan.

Tutkimukset ovat vain pieni osa palkitsemisen kenttää eikä liian pitkälle meneviä johtopäätöksiä pidä tehdä. Palkitsemisesta on kuitenkin viime aikoina puhuttu laajemminkin tutkijoiden piirissä eri tavalla kuin ennen: näyttää siltä, että järkevä, organisaation toimintaa tukeva palkitseminen on erilaista, kuin aiemmin on ajateltu. Ihmisten yksilölliset tarpeet pitäisi ottaa paremmin huomioon: palkitsemisen pitäisi olla yksilöllisempää.

Rahallinen ja muu materiaalinen kompensaatio ovat tärkeitä, mutta niiden kohdentamista ja vaikutuksia pitäisi pyrkiä selvittämään tarkemmin. Väärin suunniteltuna ne voivat vaikuttaa toimintaan negatiivisesti. Inhimillinen, ”pehmeä” puoli pitäisi huomioida palkitsemisessa vahvemmin, erityisesti ihmisten psykologisten perustarpeiden huomioinnin muodossa. Vääränlainen tai huonosti kohdennettu palkitseminen voi huonontaa ihmisten työhyvinvointia sekä vaikuttaa negatiivisesti ihmisten tehokkuuteen, sopeutumiskykyyn ja kykyyn oppia uutta. Näyttää siltä, että jos palkitseminen tukee työntekijöiden psykologisten perustarpeiden täyttymistä, sillä on monia positiivisia vaikutuksia organisaatiolle.

Miten psykologiset perustarpeet huomioidaan teidän organisaationne palkitsemisessa?

*Oma Frank Martelamme esittää, että on olemassa neljäs sisäisen motivaation ulottuvuus, hyväntekeminen. Siinä ihminen tunnistaa oman toimintansa liittyvän johonkin itseään suurempaan tarkoitukseen tai tavoitteeseen.

P.S. Olemme käsitelleet psykologisia perustarpeita ja sisäistä motivaatiota blogissamme aiemminkin. Katso esimerkiksi kirjoitus draivista ja perustarpeista, sisäisen motivaation mittaamisesta, sisäisen motivaation ja tuottavuuden suhteesta, sekä hieman kriittisempi katsaus sisäisen motivaation käsitteeseen.

Johdatko agendaa vai fasilitoitko tiimisi ongelmanratkaisu- ja innovointikykyä?

PSYKOLOGINEN TURVA & TIIMITYÖ
Kuva: Johannes Plenio/Pexels

Miia Järvilehdon mukaan tänä päivänä iso osa johtamista on paremman ajattelun, päätöksenteon ja yhteistyöskentelyn fasilitointia. Esimiehiä, tiiminvetäjiä sekä fasilitaattoreita valmentaessaan hän on löytänyt työkalun, jonka avulla eri yhteistyöskentelyn foorumeissa, kuten kokouksissa ja työpajoissa päästään tarkastelemaan tiimin psykologisen turvan tilaa ja keskustelemaan siitä. Ilmiön tunnistaminen ja sen keskusteluun nostaminen auttavat tarttumaan sen kehittämiseen.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Koitko viime tiimikokouksen olevan ajanhukkaa? Agenda saatiin juoksutettua läpi, mutta vain muutama puhui ja innostus, vastuunotto ja motivaatio loistivat poissaolollaan? Vai oliko erityisen hyvä meininki, joka ei sitten kuitenkaan siirtynyt käytäntöön samalla draivilla? Miksi kehitystyöpajassa saatiin paljon materiaalia aikaan, mutta ratkaisut tuntuvat jo nähdyiltä ja innovaatiot loistivat poissaolollaan?

4 hengen miehistö, viiden päivän purjehdus Norjan rannikolla. Itsellä ei purjehduskokemusta. Reissun aikana koimme vesillä mm. ukkosmyrskyjä, meripahoinvointia, rikkoutuneen moottorin sekä purjeen asettamia haasteita. Kohtasin avovesien pelkoni tuijottaessani veneen laidalta meduusoita ja syvyysmittaria, joka näytti 100 metriä vettä allamme.

Kokenut kippari piti minut koko ajan kartalla siitä, mitä minun odotettiin tekevän. Aamulla katsottiin sääennusteet ja odotettu määränpää, suunta kyseiselle päivälle ja se, miten tavoitteemme suhtautuu päätepisteeseen. Yhdessä pohdittiin reittiä ja työnjakoa. Kippari puhui ääneen, että miksi tilanteissa tehtiin niitä ratkaisuja, joita tehtiin ja kuunteli ja kysyi myös meidän ideoitamme. Hän teki myös selväksi, mistä hän on vastuussa ja mikä on yhteisesti päätettävää. Reissun jälkeen koin ylittäneeni itseni ja olisin ollut valmis lähtemään heti uudestaan.

Vuosi myöhemmin viiden hengen miehistö, kahden tunnin tiistaikisapurjehdus Oulun edustalla. Takana Norjan reissu sekä nyt myös purjehduskurssi ja lukuisia harjoituspurjehduksia. Hyvä sää, aika kova tuuli. Kippari, joka vaikutti kokeneelta mutta tosi paikan tullen ei sitä ollutkaan. Jouduin veneessä tilanteisiin, joissa en tiennyt, mitä tulisi tehdä, ja oli selvää, etteivät muutkaan tienneet. Kippari hätääntyi eikä osannut ohjeistaa. Minua pelotti ja mietin, että hankkiuduinko todella tilanteeseen vapaaehtoisesti. Tämän jälkeen minulle tuli parin vuoden tauko, säikähdin lajia ja omien taitojeni riittämättömyyttä.

Mikä näitä kokemuksia yhdistää? Molemmat olivat ennen kaikkea tiimityötä. Molemmissa tiimin vetäjällä, kipparilla, oli suuri vaikutus lopputulokseen, koska hän mahdollisti tiimin yhteistoiminnan. Taidoillani ei ollut merkittävästi väliä; ne karttuivat olennaisesti ensimmäisellä reissulla, mutta toisella en osannut hyödyntää niitä tiimin eduksi. Hyppäsin kylmiltään tuntemattomiin tiimeihin, en tuntenut ihmisiä etukäteen.

Mikä kokemuksia erottaa? Ensimmäinen kippari oli mestari rakentamaan psykologista turvaa ja luottamusta.

Entä jos ihmiset voisivat kanavoida kaiken energiansa siihen, mitä heidän odotetaan töissä tekevän - siis yhteistyötä, ratkaisemaan ongelmia, luomaan uutta?

Tutkimuksissa on löydetty, että huipputiimi ei suinkaan koostu substanssiosaamiseltaan huipputaitavista yksilöistä vaan huipputiimin erottava tekijä on sen jäsenten välillä vallitseva psykologinen turva. Käytännössä tiimin jäsen voi myöntää virheitään ja epävarmuuksiaan, kysyä kysymyksiä, ideoida tai tuoda keskeneräisiä ajatuksia tiimille ilman, että hänen tarvitsee hävetä, pelätä tulevansa nolatuksi, tai että häntä rangaistaan.

Kyse ei ole siis niinkään siitä, mitä kyseisessä tilanteessa faktisesti tapahtuu vaan siitä, mitä tiimin jäsen ajattelee, että hänen käyttäytyessään tietyllä tavalla saattaisi tapahtua.

On yllättävää, miten paljon päivittäisessä työssä käyttämästämme energiasta voi mennä ihmisten välisen vuorovaikutuksen ilmiöihin: sosiaalisiin peleihin, esittämiseen, tulkintojen tekemiseen, kasvojen säilyttämiseen. Vaikenemiseen ja sanomatta jäävien asioiden analysointiin tai toisaalta yltiöpäiseen avautumiseen tai mielenosoittamiseen. Entä jos ihmiset voisivat kanavoida kaiken energiansa siihen, mitä heidän odotetaan töissä tekevän - siis yhteistyötä, ratkaisemaan ongelmia, luomaan uutta?

Psykologisen turvan lisäämiseen kannattaa panostaa. Yksi fasilitaattorin, tiiminvetäjän ja esimiehen tehtävistä on nostaa yhteisen tekemisen ilmiöitä esille, jotta niistä voidaan keskustella. Mikä avuksi tämän kehittämiseen? Australialainen fasilitaattoreita valmentava Lynne Cazaly on luonut tähän bingomaisen työkalun. Käytä sitä näin:

  1. Tulosta työkalu osallistujille.
  2. Pyydä osallistujia seuraamaan tuntemuksiaan esimerkiksi kokouksen tai työpajan aikana ja ruksimaan ne kohdat, jotka heistä tuntuvat luontevilta.
  3. Kiinnitä erityistä huomiota näiden mahdollistamiseen ja kerro se myös tiimiläisille.
  4. Session lopuksi käykää läpi yhdessä, mitä ihmiset kokivat. Ota palaute vastaan uteliaisuudella ja keskustelkaa siitä.
  5. Mieti, miten hyödynnät saamaasi tietoa jatkossa ja jatkotyöstä sitä tiimisi kanssa.

Simon Sinekin sanoin: Tiimi ei ole ryhmä ihmisiä, jotka työskentelevät yhdessä vaan ryhmä ihmisiä, jotka luottavat toisiinsa.

PSYKOLOGINEN TURVA Mukailtu: Lynne Cazaly 2019

Lue lisää:

  1. Amy Edmondson: Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No. 2 (Jun., 1999), pp. 350-383

  2. Lynne Cazalyn blogikirjoitus psykologisen turvan fasilitoinnista

Haluatko sinä oppia fasilitoimaan psykologisesti turvallista yhteistyöskentelyä? Seuraava Art of Hosting -koulutus 12.-14.6.2019, lisätietoja täältä.

Itseohjautuvaa itseruoskintaa - mikä avuksi riittämättömyyden tunteeseen?

RESILIENTTI ORGANISAATIO
Kuva: Hutomo Abrianto/Unsplash

Tapani Riekki kirjoittaa itseohjautuvuuden mukanaan tuomasta priorisoinnin tarpeesta ja riittämättömyyden tunteesta. Vaikka työntekijän itsekritiikki tuottaa usein tuloksia tunnollisuuden muodossa, se voi myös äärimmilleen vietynä tuoda mukanaan ahdistuneisuutta ja masennusta, mikä on riskinä itseohjautuvissa organisaatioissa varsinkin silloin, kun toiminnalliset rakenteet eivät ole kunnossa. Mikä lääkkeeksi riittämättömyyden tunteeseen ja itseruoskintaan?

Kuuntele blogiteksti täältä.

Itsensä johtamisen taidoissa ja myös resilienssitaidoissa korostuu kyky priorisoida ja keskittyä olennaiseen. Tämä korostuu etenkin tietotyössä ja itseohjautuvissa organisaatioissa, joissa tehtävää on loputtomasti. Aina voi tehdä enemmän ja paremmin tai haalia kaikkea uutta ja kiinnostavaa tekemistä. Siksipä kyky priorisoida, rajata ja todeta, mikä on riittävästi, on keskeistä.

Olen itse siinä mielessä onnellisessa asemassa, että töissä tekemistä riittää, joten saan ja joudun priorisoimaan. Vaikka prioriteetit olisivat omassa päässä selkeät, omatunto tuppaa ohjaamaan itseruoskintaan. En saa tehtyä ajoissa, tarpeeksi ja kaikkea. Fokus on liian usein tässä ja nyt, ja tulevaisuuteen kurkottavat isot teemat painuvat vitkuttelun ja lykkäämisen utuun. Kollegani eivät myöskään aina tiedä, mitä teen, kuinka paljon teen ja miten priorisoin. Kun leikkaan aikaa yrityksemme yhteisöllisestä ajankäytöstä ja priorisoin esimerkiksi itsenäistä asiakastyötä (ja siitä palautumista), joku tai jokin jää aina katveeseen.

Itsekriitikin ja itseruoskinnan hienoin puoli on, että ne pitävät minut jatkuvasti oppimisen kliseisellä epämukavuusalueella. Lisäksi omalla kohdallani hienoa on, että itsekritiikkiä ja itseruoskintaa ei ole tarvinnut opetella – se on luontaista ja olen siinä ollut aina erittäin etevä.

Tutkimustenkin mukaan itseruoskinta ja itsekritiikki tuottavat tuloksia tunnollisuuden muodossa, mutta äärimmillään, kun astutaan täydellisyyden tavoittelun ja liiallisen vaativuuden puolelle, ne tuovat mukanaan myös ahdistuneisuutta ja masennusta. Tämä ei siis ole kestävä tapa olla, ja sen kanssa eläminen vaatii tasapainottelua.

Mikä on realistisesti se, mitä voin itseltäni vaatia? Vaatisinko muilta samaa kuin itseltäni?

Miten tätä tasapainottelua sitten voi tehdä? Tähän hieno lääke on opetella itsemyötätuntoa. Se on se tekijä ja ajatusleikki, jota käyn suhteessa itselleni automaattisesti tulevaan itsekritiikkiin ja itseruoskintaan. Pyrin jatkuvasti työstämään esimerkiksi seuraavia asioita pääkopassani:

  1. Mikä on realistisesti se, mitä voin itseltäni vaatia? Vaatisinko muilta samaa kuin itseltäni? (Lähes aina vastaus on: “en”). Mikä on realistinen tavoitetaso näiden välillä? Pientä intohimoa tavoitetasossa haluan pitää yllä, koska…

  2. …vaikka en aina tavoitteisiin pääse ja vaikka välillä tulee lunta tupaan, pyrin muistuttamaan itselleni seuraavaa: kosmisessa mittakaavassa, tai edes oman elämäni mittakaavassa, tämä ei ole niin kummallista. Ihmiset ovat erehtyväisiä ja epäonnistuvat. Olen kai itsekin ihminen.

  3. Kun vanne alkaa kiristämään päätäni ja väsymys painaa: mikä on se minimivaatimus, jonka saavuttaminen oikeuttaa ja velvoittaa lepäämään? Mitä saan tehdä “vasemmalla kädellä”, jotta aikaa jää tärkeämpiin asioihin? Mitä tapahtuu, jos jokin asia jää tekemättä? (Yleensä maailma ei kaadu). Uskalla pyytää apua.

  4. Lopuksi etenkin omaan työnkuvaani liittyen: puhu ja kerro muille, mitä teet, aina kun voit. Älä valittaen vaan todeten. Pyri joustamaan mutta älä aina. Ja tärkeimpänä: pyri välillä priorisoimaan niitä “pehmeämpiä” tärkeitä asioita, jotka jäävät tulosvelvollisten tärkeiden asioiden (eli laskutettavan työn) varjoon.

Onnistunko tässä? Toisinaan. No, onneksi aina voi parantaa.

Ohjaatko työpaikkasi arkea liikennevaloilla vai -ympyrällä?

RESILIENTTI ORGANISAATIO
Kuva: Salmen Bajaoui/Unsplash

Kuinka luodaan resilientti organisaatio? Niin, että perustamme yhteistoimintamme hierarkkisten rakenteiden sijasta toiminnallisten rakenteiden varaan, kirjoittaa organisaatiokehittäjämme Eero Lahtinen.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Kompleksisessa, jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä kukoistaa organisaatio, joka elää uusiutumisesta ja hyödyntää sen voimaa. Mutta kuten Sami Paju viime viikon kirjoituksessaan totesi, valitettavasti organisaatioita ei useimmiten ole suunniteltu muuttumaan toimintaympäristönsä mukana.

Toimintaa saattavat ohjata esimerkiksi hierarkiasta jalkautetut suoriteperustaiset yksilötavoitteet, joiden järjettömyyttä työn laadun ja yhteistyön kannalta työntekijät todistavat joka päivä. Tehdäkseen työnsä hyvin asiakkaan näkökulmasta he saattavat joutua taistelemaan sitä vastaan, miten työ on järjestetty ja johdettu. Ja koska hierarkkiset rakenteet liittyvät kiinteästi johonkin suurempaan kokonaisuuteen, niitä voi olla mahdotonta muuttaa, ellei johto laita koko himmeliä kerralla uusiksi.

Hierarkkinen työn järjestäminen tuottaa rajallista omistajuutta ja vastuunkantoa. Se tuottaa väistämättä toiminnan pullonkauloja, joiden takia yksinkertaisetkaan asiat eivät etene ilman esimiestä. Lisäksi hierakia tuottaa turhauttavaa ja turhaksi koettua komentoketjuraportointia kontrollin (tunnun) vuoksi. Organisaatio voi olla tasan niin ketterä ja itseohjautuva kuin sen rakenteet antavat myöten.

Mitä moninaisempaa ja vaihtelevampaa työ on, sitä joustavammat rakenteet se tarvitsee tuekseen. Se, mikä oli vuosi sitten toimintaa edistävä käytäntö, saattaa tänään aiheuttaa kitkaa tai pahimmillaan ohjata toimintaa väärään suuntaan. Itseohjautuvuus edellyttää toiminnallisia rakenteita, joita voidaan tarvittaessa yhdessä muuttaa. Organisaation uusiutumiskyky on rakennettu niihin sisään.

Organisaatio voi olla tasan niin ketterä ja itseohjautuva kuin sen rakenteet antavat myöten.

Toiminnallisissa rakenteissa on kyse ennen kaikkea siitä, miten kommunikoimme, vuorovaikutamme, olemme yhteydessä toisiimme; miten kehitämme ja johdamme työtä yhdessä.

Siinä missä hierarkkiset rakenteet tulevat ylhäältä annettuina, toiminnallisiin rakenteisiin ei liity muodollisia valtasuhteita tai raportointivastuuta. Työntekijät organisoivat toimintaansa yhdessä sillä perusteella, mikä palvelee työssä onnistumista parhaiten.

Toiminnallinen rakenne voi olla esimerkiksi päätöksenteon periaatteet, jotka auttavat ihmisiä tekemään päätöksiä yhdessä sovituin reunaehdoin, ks. esim. Futuricen 3x2-periaate. Rajaavien, ylhäältä saneltujen sääntöjen sijaan kyseessä on periaate, jota voi soveltaa laajalti. Se kannustaa ottamaan yhdessä vastuuta ja korjaamaan toimintaa nopeasti.

Hierarkkisten ja toiminnallisten rakenteiden eroavaisuutta voi havainnollistaa arkisen ja keskinäisriippuvuutta korostavan esimerkin kautta: liikennevalot määräävät ajo-oikeuden risteyksessä. Liikenneympyrässä puolestaan valta on annettu kuljettajille toimia tilanteen mukaan liikennesääntöjä noudattaen. Eri rakenteet johtavat hyvin erilaiseen toimintaan. Koska liikenneympyrä jättää liikkumavaraa ihmisten omalle arviolle, se voittaa ”suorituskyvyssä” valoristeyksen valtaosassa tapauksista. Entä mitä käy, kun sähköt menevät poikki? Kummassa järjestelyssä onkaan todellisuudessa enemmän kontrollia?

Mikäli haluamme luoda elinvoimaisia organisaatioita, meidän tulee pohtia suhdettamme kontrolliin. Ymmärrämmekö sen muodollisena tottelevaisuutena, valvontana ja keskittymisenä siihen, mitä pitäisi tapahtua? Vai tarkoitammeko sillä kenties toiminnan läpinäkyvyyttä, yhteistä vastuuta ja määrätietoista tutkiskelua, mitä työssä todella tapahtuu – ja miksi? Pyrimmekö johtamaan härkäpäisesti lopputuloksesta käsin vai keskitymmekö kehittämään yhteistä tekemisen tapaa?

Organisaation perimmäinen energian lähde on ihmiset. Rakenteiden arvo ja tehtävä on kanavoida energia parhaalla mahdollisella tavalla kohti keskeisiä päämääriä ja auttaa yksilöitä ohjautumaan samaan suuntaan. Aivan kuten arkkitehtuurissa: muodon tulisi seurata funktiota (asiakasarvoa).

Resilientti – jatkuvasti uusiutuva ja itseään ruohonjuuritasolla korjaava – organisaatio rakentuu ensisijaisesti toiminnallisten rakenteiden varaan.