Blogi

Neljä keskeistä näkökulmaa ketterän organisaation rakentamiseen

SOSIAALINEN SYSTEEMI
Kuva: Filosofian Akatemia/oma arkisto

Usein kysytään, miten hukattua potentiaalia voisi saada käyttöön organisaatioissa. Organisaatiokehittäjämme Eero Lahtinen kirjoittaa, mitä näkökulmia on keskeistä huomioida luodaksemme organisaatioita, joissa ihmiset haluavat antaa itsestään enemmän sekä asiakasta että toisiaan varten.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Siinä missä ennen tuotantoväline tuotti työn arvon, tänä päivänä työn arvo syntyy yhä enemmän vuorovaikutuksessa ihmiseltä ihmiselle. Monen menestyjäorganisaation arvo perustuu täysin ihmisiin ja heidän sosiaaliseen pääomaansa.

Teollisen maailman perintönä tarkastelemme ja johdamme organisaatioita kuitenkin usein jäykästi ja reduktionistisesti. Johdon fokuksessa ei usein ole niinkään se, mitä työn arjessa todella tapahtuu, vaan huomio on strategisissa tavoitteissa, joilla pyritään kohti toivottua, suunniteltua tulevaisuutta.

Emme voi kuitenkaan ymmärtää organisaatiota etäältä analysoiden, sillä sen elementit ovat jatkuvassa ja ennalta arvaamattomassa vuorovaikutuksessa keskenään. Ainoa tapa ymmärtää sosiaalista systeemiä on olla aktiivinen toimija siinä, oppia yhdessä tekemällä. Tässä tarvitaan koko yhteisön panosta. Toimiva työ edellyttää jaettua ymmärrystä yhteistoiminnasta ja kehittyvää yhteistä näkemystä siitä, mitä työ tarvitsee tuekseen. Ketterässä organisaatiossa kaikki ovat organisaatiomuotoilijoita, ei vain ylin johto.

Se, miten tarkastelemme organisaatioita, luo pohjan sille, millaisia organisaatioita kykenemme ylipäätään luomaan. Ohessa neljä näkökulmaa, jotka avaavat perinteisen organisaatiokaavion sijaan rikkaamman lähtökohdan ymmärtää organisaatioita.

1. Keskity vuorovaikutukseen

Organisoitu yhteistyö on perimmäiseltä luonteeltaan vuorovaikutusta. Voimme ajatella, että työ virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen asiakkaalle. Lähtökohtana on keskittyä kokonaisuuteen ja tehdä työstä mahdollisimman sujuvaa, jotta se soljuu organisaatiosta takaisin asiakkaalle tarkoituksenmukaisesti ja nopeasti.

Organisaation tehtävä on mahdollistaa jatkuva vuorovaikutus asiakkaiden kanssa ja työntekijöiden kesken. Vuorovaikutus mahdollistaa jatkuvan yhteisen oppimisen ja joustavuuden: tarvittaessa toimintaa voidaan korjata nopeasti, koska palautesilmukat ovat lyhyitä ja nopeita.

Se, miten ihmiset ovat vuorovaikutuksessa keskenään, on vähintään yhtä tärkeää kuin se, keitä he ovat ja mitä he osaavat. Kun jokin on mennyt pieleen, ihmiset eivät ole olleet yhteydessä toisiinsa tarkoituksenmukaisella tavalla. Kun vähennämme kitkaa systeemin osien välillä (toiminnot, asiakkaat, työntekijät) ja sujuvoitamme vuorovaikutusta, organisaation tehokkuus kasvaa.

Organisaatio on keskinäisriippuvaisista toimijoista koostuva systeemi, vuorovaikutuksen tuote. Perustavanlaatuista kehitystä voi tapahtua vain, kun vuorovaikutus muuttuu. Siksi työtä tulisi suoritteiden ohella/sijaan tarkastella ensisijaisesti vuorovaikutuksena.

Organisaatio on vuorovaikutuksen tuote. Perustavanlaatuista kehitystä voi tapahtua vain, kun vuorovaikutus muuttuu.

2. Tutki työtä asiakkaan näkökulmasta

Teollisessa työssä pyritään minimoimaan vaihtelu, ”jotta osat sopivat yhteen”. Palveluorganisaatiossa vaihtelu puolestaan on väistämätön osa työtä, sillä työn arvo luodaan ainutlaatuisessa vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa. Jokainen asiakas on yksilö, jolla on nyansseiltaan omanlaisensa tarpeet. Tehokas organisaatio ei siten pyri päättämään asiakkaiden puolesta, mitä heidän tarpeensa ovat, vaan pyrkii järjestämään työn siten, että organisaatio kykenee vastaanottamaan ne kaikessa moninaisuudessaan.

Tämä tarkoittaa, että asiakas on tarkoituksenmukaisen organisoitumisen keskiössä, sillä työ alkaa asiakkaan tarpeesta ja päättyy sen täyttymiseen. Toisin kuin organisaatiokaavioissa kuvataan, organisaatio ei ”lillu” erillään toimintaympäristöstään, vaan asiakas ja organisaatio ovat pohjimmiltaan ”yhtä”, tiukasti kietoutuneina samaan prosessiin. Mikäli haluamme ymmärtää työtä systeeminä – miten organisaatio kykenee toteuttamaan tarkoitustaan ja mitä työssä todella tapahtuu – meidän täytyy tutkia työtä asiakkaiden näkökulmasta ja heidän ehdoillaan.

3. Organisaatio = ihmisten väliset suhteet

Ihminen ei ole allokoitava resurssi, vaan hänen aikaansaamisensa riippuu siitä, miten elinvoimaiseksi hän tuntee itsensä. Olemme supersosiaalisia eläimiä, joille yhteys yhteisön jäseniin on kaikki kaikessa. Meillä on sisäsyntyinen tarve tulla kuulluksi ja arvostetuksi. Kun teemme itsellemme merkityksellisiä asioita ja pääsemme käyttämään vahvuuksiamme, hyvinvoinnin kokemus vahvistuu merkittävästi yhteisöltä saadun sosiaalisen tunnustuksen kautta.

Myös kaikista kipeimmät asiat liittyvät pohjimmiltaan ihmisten välisiin suhteisiin. Siinä missä jännite kohti päämäärää saa positiivista liikettä aikaan, sosiaalinen kitka vie energiaa. Konfliktien ja ratkaisemattomien kysymysten aiheuttama jännite säteilee ympäristöön. Mitä merkittävämpi on ihmisen sosiaalinen asema yhteisössä, sitä merkittävämpi on myös hänen ihmissuhteidensa vaikutus organisaation tunneilmastoon. Viritämme toisia jokaisessa kohtaamisessa osin alitajuisella tasolla. Arvostava tapa kohdata avaa ovia ja luo mahdollisuuksia uuden syntymiselle.

Ihmisyhteisöt rakentuvat ihmissuhteiden varaan. Työelämässä ja organisoidussa yhteistyössä ihmissuhteiden laadun merkitys korostuu entisestään. Autenttinen yhteys toisiin ihmisiin luo välttämättömän perustan dialogille, ja dialogi mahdollistaa rikkaan vuorovaikutuksen ja jatkuvan kehityksen.

Organisoidun yhteistyön näkökulmasta avainkysymys on se, miten voimme yhdessä edistää psykologisesti turvallisten ympäristöjen ¬– joissa ihmisiä kannustetaan olemaan (haavoittuvainen) oma itsensä – luomista.

4. Kunnioita näkymätöntä

Yhdellä juorulla saattaa olla ratkaiseva vaikutus organisaation tulevaisuuteen, ja toisaalta perusteltu ja suunniteltu pyrkimys muuttaa organisaation toimintakulttuuria ei välttämättä muuta mitään merkittävästä panostuksesta huolimatta. Sosiaalisissa systeemeissä narratiiveilla, yhteisöä kannattelevilla merkityksillä, on enemmän valtaa kuin yksilöillä.

Narratiivit vaikuttavat ajatteluumme ja toimintaamme merkittävästi ja tavalla, josta olemme vain osin tietoisia. Arkipäiväistä toimintaa koskevat narratiivit luovat kontekstin, jossa elämme. Ne ovat se kollektiivinen linssi, jonka läpi yhteisö näkee todellisuuden ja jonka valossa kompleksiset ja tulkinnanvaraiset asiat saavat luontaisen selityksensä. Esimerkiksi jos yhteisössä on vallalla kollektiivinen käsitys, että johto pyrkii ensisijaisesti ajamaan omaa etuaan, yhteisö myös tulkitsee johdon päätökset ensisijaisesti sen oletuksen kautta, miten toimenpiteet hyödyttävät johtoa.

Vaikka narratiivit hallitsevat toimintaamme, emme ole niiden armoilla. Voimme yhdessä luoda tilaisuuksia uusille merkityksille syntyä, mikäli nykyiset tulkinnat rajoittavat toimintaa. Narratiivit syntyvät vuorovaikutuksesta ja keskusteluista. Koska dialogi on luonut sen, keitä olemme nyt, voimme yhdessä luoda nahkamme uudelleen vain sen avulla.

Sosiaalisessa systeemissä yhteisön jäsenet luovat todellisuutensa yhdessä. Tämä tarkoittaa, että kehitys edellyttää konkreettisten tosiasioiden ohella myös siirtymää organisaation sisäisessä todellisuudessa. Myös näkymättömien merkitysten on muututtava.

Kuten Futuricen Tuomas Syrjänen on osuvasti muotoillut, sosiaalisessa systeemissä mikään ei ole todellista, ennen kuin se on yhteisesti jaettu.

Jatkuvan oppimisen neljä kulmakiveä

FOUR FOLD PRACTIcE
Kuva: Pixabay/Pexels

Edelläkävijäorganisaatioiden yksi elinehto on jatkuva oppiminen. Miia Järvilehto kirjoittaa läsnäolon ja keskustelujen laadun tärkeydestä eli taidoista, joita jokaisen yhteisön tai organisaation jäsenen tulee kehittää, jotta jatkuva oppiminen olisi mahdollista.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Kesäkuussa oli tämän kevään valmennuskauteni huipennus eli Art of Hosting – osallistavan johtamisen koulutus, joka järjestetään lähes vuosittain Otavan opistolla Mikkelin lähellä. Art of Hosting on maailmanlaajuinen verkosto ihmisiä, jotka panostavat merkityksellisten keskustelujen fasilitointiin erilaisissa toimintaympäristöissä, kuten järjestöissä, Euroopan parlamentissa, harrastusyhteisöissä tai korporaatioissa. Koulutus kerää yhteen erään osallistujan sanoin ”sydämeltään viisaita” ihmisiä, jotka kokevat, että organisaatioelämässä on tarvetta osaamiselle, joka keskittyy nimenomaan ihmisten välisen yhteistyön ja kommunikoinnin parantamiseen. Paikalle kokoontuu fasilitaattoreita; ihmisiä, joiden työ on mahdollistaa se, että joukko ihmisiä pystyy ajattelemaan yhdessä tarkoituksenmukaisesti ja rakentavasti. Onhan organisaation kilpailukyky paljolti kiinni siitä, miten keskinäisriippuvaiset ihmiset toimivat suhteessa toisiinsa – eli minkälaisia keskusteluja ja oppimista he yhdessä synnyttävät.

Art of Hostingissa on työskentelyperiaate nimeltä Four fold practice, joka soveltuu mielestäni erinomaisesti myös siihen jatkuvan oppimisen olomuotoon, joka edelläkävijäorganisaatioissa on elinehtona. Four fold practice muodostuu neljästä osa-alueesta:

Host yourself – läsnäolo

Host others – keskustelujen fasilitointi

Be hosted – keskusteluihin osallistuminen

Be part of a community – oppimisyhteisöön kuuluminen

FOUR FOLD PRACTIcE Kuva: Tiina Hoskari 2017

Host yourself – tietoinen läsnäolo ja itsestä huolehtiminen

Hyvän johtajan ominaisuuksiin listataan usein kyky olla läsnä. Laajennan sen kuitenkin kaiken ihmisten välisen yhteistyön ja kohtaamisten perustaksi. Voidaksemme isännöidä merkityksellisiä keskusteluja ja saadaksemme ihmiset tuntemaan olonsa turvalliseksi, kaikista tärkein keskustelu tapahtuu ensin oman itsemme kanssa. Jotta pystymme tuomaan itsemme tilanteisiin aitoina ja kokonaisina sillä kapasiteetilla, joka meillä kullakin hetkellä on, meidän on hyvä ensin pysähtyä ja tulla tilastamme tietoisiksi. Mitä minä tunnen? Mistä tunne minulle kertoo? Miten itse suhtaudun yhteiseen työskentelyyn ja asioihin, joita aiomme työstää?

Onko minulla asenteita tai mielenmalleja, joita tuon mukanani? Esa Saarisen sanoin: mitä tulee tilaan, kun minä tulen tilaan? Onko läsnäoloni nostattavaa vai kenties muiden energiaa laskevaa? Art of Hostingin pitkäaikainen harjoittaja Chris Corrigan sanoo osuvasti: “Jos sisäinen puheesi on jatkuvaa itsekritiikkiä, kuinka voit avautua aitoon dialogiin muiden kanssa?” Jos sisäisestä dialogistasi tulee todellisuutta, se alkaa näkyä myös toiminnassasi ja puheissasi. Sisäisen puheemme tulisi kuvata sellaista todellisuutta, jota haluamme maailmaan rakentaa.

Niin valmennus-, fasilitointi- kuin konsultointityössäkin sitä huomaa heti, jos ei ole pitänyt huolta omasta palautumisestaan ja inspiraatiostaan. Asiantuntijuuteen liittyy myös eräänlainen lupaus siitä, että opin itse jatkuvasti alastani ja kysyn, olenko pitänyt huolta oman ajatteluni laadukkuudesta. Puhelin näyttää prosenteissa, paljonko akkua on jäljellä. Kun akku loppuu, sitä ladataan. Olenko huolehtinut siitä, että olen itse välillä ns. laturissa ja parhaimmillani mahdollistamaan niin asiakkaiden kuin työyhteisöni sisäistä työskentelyä?

Be hosted – keskusteluihin osallistuminen ja dialogin harjoitteleminen

Kuin mikä tahansa taito, keskustelemisen ja dialogin taito karttuu vain harjoittelemalla. Dialogin neljä periaatetta siivittävät jo pitkälle: kuuntelu, kunnioitus, odotus sekä puhe suoraan sydämestä.* Lisää dialogitaitojen kehittämisestä voit lukea aiemmasta blogikirjoituksestani.

Jotta yhteinen viisaus voi nousta pintaan, yksittäiset ihmiset eivät voi hallita tilaa ja puheavaruutta.

Muiden fasilitoimissa keskusteluissa mukana olemalla oppii valtavasti. Todellinen asiantuntijuus ja oppiminen edellyttävät toisinaan ei-tietämisen tilaa ja tyhjää mieltä, englanniksi puhutaan beginner’s mind -käsitteestä. Jos olet itse asiantuntija, ei kannata olla aina ”suunapäänä” ja itse vetämässä sessiota, vaikka näennäisesti vaikuttaisi, että koet tietäväsi asiasta eniten. Vaikka helpommalta ja nopeammalta tuntuisi joskus johtaa itse, anna tilaa kokemattomammalle tai kutsu joku organisaatiosi ulkopuolinen tuulettamaan ajatuksianne ja toimintatapojanne. Uskalla antautua jonkun toisen vetämään prosessiin silloinkin, kun olet tottunut pitämään itse lankoja käsissäsi. Jotta yhteinen viisaus voi nousta pintaan, yksittäiset ihmiset eivät voi hallita tilaa ja puheavaruutta. Tarkkaile muiden tapaa fasilitoida, ja kyseenalaista omia tapojasi toimia. Miten voisit niitä kehittää?

Mitä uusia ajatuksia muiden näkökulmat voivatkaan tarjota, jos olet avoin sille mahdollisuudelle? Asiantuntijuus on sen tiedostamista, minkä verran tietää ja mistä taas ei tiedä. Useinhan mitä enemmän jostain asiasta oppii, sitä paremmin ymmärtää, mitä kaikkea ei vielä osaa. Joskus asiantuntijuus on oppimisen suurin este. Kuulemme, mitä haluamme kuulla. Ajatteluvinoumat pitävät huolta siitä, että ne näkökulmat, joita kannatamme, vahvistuvat edelleen. Aidossa dialogissa taas keskitymme toisen kuunteluun avoimin sydämin ja tyhjällä päällä, eri näkökulmien yhdistämiseen ja kasvattamiseen yhdessä. Dialogissa ei ole tilaa puskea omaa, ”oikeaa” näkemystä ainoana totuutena. Vain luopumalla tietämisestä voi löytää syvempää yhteyttä muihin.

Hosting conversations – keskustelujen fasilitointi

Kolmas periaate on tekemällä oppimisen tärkein osuus: fasilitoimalla ja järjestämällä tilaa ja paikkoja merkityksellisille keskusteluille opit niiden vetämistä. Haasta itseäsi erilaisissa ympäristöissä, erilaisten ihmisten ympärillä. Hae mahdollisuuksia ja luo tilanteita, joissa voit oppia. Millaisissa tilanteissa teet ja toimit, kuten olet tottunut ja käytät tuttuja ja turvallisia menetelmiä? Milloin uskallat kokeilla jotain uutta, jotta osaamisesi laajenee? Yksi Art of Hostingin perustajista, Toke Paludan Moeller, sanoo: “Sitä mitä harjoitat, sellaiseksi tulet.” Jos päätät harjoittaa ystävällisyyttä, se ”lihas” sinussa kasvaa. Minkälaisten keskustelujen syntymisen sinä tahdot mahdollistaa?

Being part of a community & co-creation – oppimisyhteisöön kuuluminen

Viimeinen periaate kuvaa oman oppimisyhteisön tärkeyttä. Keitä ovat ne ihmiset, joiden kanssa opit uutta? Kenen kanssa toivomasi merkitykselliset keskustelut mahdollistuvat? Esimerkiksi Art of Hosting on maailmanlaajuinen yhteisö, ja kun kollegani julkaisi Instagramissa tapahtumassaan tekemiä visuaalisen ajattelun tuotoksia, japanilainen kollega, joka samaan aikaan teki visualisointeja Japanissa tapahtuvassa Art of Hostingissa, otti häneen yhteyttä. Olemme kaikki osa jotain suurempaa. Keiden seuraan hakeudut, kun haluat päivittää tietojasi ja osaamistasi? Ja toisaalta – oppimisyhteisössä ja verkostossa toimiminen on aina kaksisuuntaista. Jaa osaamista, jota sinulla on, jos siitä voi olla pienintäkään hyötyä yhteisösi muille jäsenille.

Nykyajan kompleksisissa haasteissa kukaan ei ole tarpeeksi älykäs löytääkseen vastauksia yksin. Taidokkaalla fasilitoinnilla ja tasavertaisella yhteistyöllä voimme yhdessä luoda haluamaamme tulevaisuutta ja kestää kaaosta ja epävarmuutta, kunnes siitä syntyy uusi suunta.

Näin kesän korvilla toivotankin sinulle lomaa yhdellä toivotuksella: host yourself. Lataa akkujasi ja kerää inspiraatiota, jotta voit taas syksyllä mahdollistaa parasta tulevaisuutta yhteisösi jäsenenä.

Tutustu aiheeseen lisää Art of Hosting 2019 -osallistujan työkirjan kautta.


Viite:

*Isaacs, W. (2001). Dialogi - yhdessä ajattelemisen taito.

Lyhyt oppimäärä onnistuneeseen organisaatiomuutokseen

MUUTOSJOHTAMINEN
Kuva: Markus Spiske/Unsplash

Miten muutosta voi perinteisen muutosjohtamisen tai pelkän kurssittamisen sijaan lähestyä sosiologin ja palvelumuotoilijan näkövinkkelistä? Pekka Enroth avaa blogitekstissään sitä, miksi organisaatiomuutosta kannattaa tehdä kehittämällä ja muotoilemalla käytäntöjä eli yhteisössä vallitsevia toistuvia tapoja toimia, ja kuinka niitä lähdetään muuttamaan arjessa.

Pallokentältä palavereihin, eli mikä on käytäntö

Yhteisön toistuvia toiminnan tapoja kutsutaan sosiaalitieteissä käytännöiksi (myös käytänteiksi). Kuten aiemmassa postauksessani kirjoitin, käytäntö on inhimillistä, jaetun käytännöllisen ymmärryksen ympärille rakentunutta toimintaa, jossa ovat mukana sekä kehot että niitä ympäröivä materiaalinen konteksti (Schatzki, 2005). Kyse on rutiineista, fyysisestä sekä henkisestä toiminnasta, esineistä, työkaluista, tiedosta, taidoista ja tunteista, jotka kaikki yhteen sulautuneina muodostavat käytännön (Reckwitz, 2002). Osuvan kuvauksen käytännöstä antaa entinen opettajani Saija Katila (Räsänen ja muut. 2015) verratessaan sitä Helsingissä tapahtuvaan bussimatkaan. Kannattaa muuten lukea teksti läpi. Toinen usein käyttämäni esimerkki on jalkapallo-ottelu. Peli toistuu pelistä toiseen näennäisesti samankaltaisena, mutta kuitenkin erilaisena. Jalkapallossa on oma moraalinen koodistonsa, joka määrittää tarkkaan millainen toiminta on sallittua ja mikä ei. Sillä on artefaktinsa kuten pallo, peliasut, kentän nurmi, maalit ja katsomon tuolit. Lisäksi siihen osallistuvilla on lukuisia rooleja pelaajasta erotuomariin ja lopulta peliä seuraavaan katsojaan.

Tee näkyväksi, kokeile, kehitä

Jotta asioihin voidaan vaikuttaa, ne pitää ensin tunnistaa. Tämä tarkoittaa sitä, että nykyiset käytännöt on tehtävä näkyväksi ihmisille, jotka niiden toistamiseen osallistuvat. Näkyväksi tekemisessä auttaa usein jo pelkästään se, että käytäntöihin osallisia pyydetään kuvailemaan työtään ja heidän siihen liittämiään merkityksiä toisilleen. Tämä ei kuitenkaan ole ainut keino, vaan erilaisia systeemejä ja jaettua toimintaa kuvaavia harjoituksia on vaikka millä mitalla. Suuri osa toiminnastamme on kehollista, ääneen lausumatonta ja tiedostamatonta. Kokemuksia ja omaa toimintaa selitettäessä on siksi annettava tilaa intuitiolle ja pidettävä huolta, ettei niitä ehdoin tahdoin asetettaisi valmiisiin raameihin. Eli pyrittäisi selittämään kokemuksen ulkopuolelta käsin.

Omassa kehittämistyössäni olenkin huomannut, että paras tulos saadaan, kun kehittämiseen suhtaudutaan jatkuvana kokeilemalla kehittämisenä.

Oman haasteensa kehitystyöhön tuo se, että käytännöt ovat aina linkittyneitä toisiinsa kompleksiseksi kokonaisuudeksi. Lisäksi niiden täydellinen ja tyhjentävä auki selittäminen on oikeastaan mahdotonta. Tämän takia tunnistettuihin käytäntöihin kannattaa pyrkiä vaikuttamaan erilaisilla kokeiluilla. Kokeilu toimii tehokkaana interventiona, eli auttaa tökkimään sellaisia systeemisen kokonaisuuden keskinäisriippuvuuksia, joita ei aiemmin ollut huomattu. Samalla se tarjoaa lähtökohdan, josta toimintaa voidaan kokeilujakson jälkeen, oikean kehittämisen suunnan löydyttyä, lähteä jatkokehittämään. Omassa kehittämistyössäni olenkin huomannut, että paras tulos saadaan, kun kehittämiseen suhtaudutaan jatkuvana kokeilemalla kehittämisenä. Kun suunniteltu muutos on eletty yhdessä arjessa, sitä kyetään reflektoimaan ja jatkokehittämään yhdessä. Kokeilujen jatkuessa kynnys niiden tekemiseen madaltuu ja yhteisön kyky tunnistaa omia käytäntöjään kehittyy.

Ole muotoilija, älä suunnittelija

Syvälliseen jaettuun ja keholliseen ymmärrykseen perustuvia toimintatapoja on oman kokemukseni pohjalta usein varsin epäkiitollista lähteä muokkaamaan ulkoa päin, eli muualla suunnittelemalla ja ylhäältä komentaen. Lisäksi aiempaan postaukseeni viitaten hyvääkään uusi tieto muuttuu sangen harvoin hyväksi toiminnaksi. Muutoksen on tapahduttava paitsi toimintaan osallistuvien ihmisten mielikuvituksessa, myös toiminnassa itsessään. Aidosti vaikuttava tapa tehdä muutosta muistuttaa usein läheisesti toimintatutkimusta tai kehittävää työn tutkimusta. Vaikka molemmissa kehittämisotteissa painotetaan sanaa tutkimus, on kyse kuitenkin konkreettisista asioista ja tekemisestä. On myös ihan mennyttä maailmaa kuvitella, että jokin suunnitellaan valmiiksi ja sitten mennään hamaan loppuun sillä mitä on päätetty. Paitsi että näin hukataan kallista aikaa uusia ideoita loputtomiin hieroessa, on mielestäni aika ylimielistä kuvitella, että joku muuta työtä tekevä tuntisi työn paremmin kuin työntekijä itse. Tässä kuvioon astuu muotoilueetos.

Muistan lukeneeni jostain, että muotoilu-sanan voidaan yleisesti katsoa syntyneen Bauhaus-ajattelun kanssa 1900-luvun alussa ja viitanneen siihen, että tuotteita tai arkkitehtuuria suunniteltaessa otettiin pääajatukseksi käyttäjä ja tuotteen käytännöllisyys. Organisaatiokehittämisessä muotoilun on tutuksi erityisesti palvelumuotoilu. Palvelumuotoilussa on toki paljon ideaa, mutta tässä yhteydessä neuvon keskittymään sanaan muotoilu ja siihen että käytäntöjä kehitettäessä niitä kehittäisivät pääsääntöisesti niihin osallistuvat ihmiset.

Johdon vastuulla on aina kysyä “miksi” ja määrittää kehittämisen hiekkalaatikko

Tekemisen tapa ei koskaan saisi olla itsetarkoitus. Uusia toimintatapoja muotoiltaessa tulisi aina miettiä millaista toimintaa tavoitellaan ja erityisesti sitä, miksi toiminta on tavoiteltavaa. Ideaalitilanteessa tarve käytäntöjen muotoilulle nousee ammattilaisten työlle itse asettamistaan tavoitteista. Koska aidosti itseohjautuvia organisaatioita on kuitenkin aika harvassa, tämä on usein johdon vastuulla. Esimerkiksi suurempaa organisaatiomuutosta suunniteltaessa on tärkeää, että ihmisille annetaan selkeä tavoite, jota toteuttavaa muotoa lähdetään yhdessä suunnittelemaan. Johto on siis onnistunut kuuntelemaan työntekijöitä ja päättänyt antaa heille mahdollisuuden kehittää työtään. Samalla on viisasta tehdä näkyväksi käytäntöjä muotoilevan porukan ns. hiekkalaatikon rajat. Tällöin törmätään harvemmin rakenteellisiin esteisiin, jotka helposti vievät tuulen muutoksen rakentajien purjeista. Kun hiekkalaatikko on selvä ja alkuasetelma määritetty, kehittämistyötä jatketaan suurin piirtein samaan malliin kuin jo vakiintuneiden käytäntöjen kanssa.

Muutosjohtaja, muista siis:

1. Tee tekeminen näkyväksi.

2. Kysy “miksi” ja aseta tavoitteet (tai anna ihmisten asettaa ne itse).

3. Kehitä kokeilemalla.

4. Toista vaiheet 1–3.


Viitteet:

Räsänen, K., Apajalahti, E. L., Houtbeckers, E., Kallio, G., & Penttilä, A. (2015). Kopista ulos-tutkijat käytäntöteoreettisen tajun jäljillä. S. 133 – 155,

Cetina, K. K., Schatzki, T. R., & Von Savigny, E. (Eds.). (2005). The practice turn in contemporary theory. Routledge.

Reckwitz, A. (2002). Toward a theory of social practices: A development in culturalist theorizing. European journal of social theory, 5(2), 243-263.

Suomalaismiehistä on tullut ruotsalaisia pehmomiehiä – ja siksi menestymme myös jääkiekossa

TIEDE&KEHITTÄMINEN
Kuva: Francesco Paggiaro/Pexels

Suomen miesten jääkiekkomaajoukkueen valmentaja Jukka Jalosen valmennustyyliä on viime aikoina kuvattu keskustelevaksi, vuorovaikutteiseksi ja psyykkistä tukea korostavaksi, mutta se ei ole aina ollut sitä. Frank Martela kirjoittaa suomalaisten, erityisesti miesten, muutoksesta ja sen vaikutuksista niin johtamiseen, ihmisten hyvinvointiin kuin jääkiekkoonkin.

Kaksi minuuttia ennen puolivälierän loppua, kun Suomi haki tasoitusmaalia Ruotsia vastaan kuudella kenttäpelaajalla, Ruotsin Patric Hörnqvist löi kiekon siniviivalta kohti Suomen tyhjää maalia. Jos veto olisi mennyt sisään, olisi Suomen turnaus päättynyt puolivälierään. Ja se siitä. Mutta veto meni ohi, Suomi tasoitti melkein heti perään ja jatkoajalla ratkaisi ottelun edukseen. Urheilussa tarvitaan myös onnea ja tällä kertaa rouva Fortuna oli vahvasti meidän puolellamme – myös Kanadan tolppiin kilahdelleissa finaalilaukauksissa. Suomen maailmanmestaruus – erityisesti tällä pelaajamateriaalilla – oli uskomaton suoritus. Mutta yksittäisestä mestaruudesta ei pidä tehdä liian pitkälle meneviä johtopäätöksiä.

Mutta se, että Suomi on voittanut alle 20-vuotiaiden MM-kultaa vuosina 2014, 2016 ja 2019 ja ollut alle 18-vuotiaiden MM-finaalissa neljä vuotta peräkkäin vuosina 2015-2018 voittaen niistä kaksi, ei enää mene sattuman tai onnen piikkiin. Jotain on tehty eri lailla kuin aiemmin. Miesten maajoukkueen osalta Jukka Jalosen valmennustyyliä on kuvattu keskustelevaksi ja vuorovaikutusta ja psyykkistä tukea korostavaksi. Siinä, missä aiemmin keskityttiin pelitavan ja taktiikan johtamiseen, niin nykyvalmentamisessa painopiste on yhä enemmän ihmisten tukemisessa.

Mielenkiintoista on, että Jalonen ei suinkaan aina ole ollut tunnettu kannustavana, jokaista pelaajaa kuuntelevana valmentajana. Päinvastoin. Hänen edellinen pestinsä maajoukkuevalmentajana kymmenisen vuotta sitten oli aika erilainen. Valmentaja Timo Sutinen kertoi vuonna 2012, kuinka ”Jalonen kiinnitti pelien aikana äänekkäästi kiroten huomiota pelaajien yksittäisiin virheisiin” ja sai aikaan välirikon itsensä ja NHL-pelaajien välille. Management by perkele eli vahvana. Käännekohta oli vuoden 2011 MM-turnaus, jossa apuvalmentaja Petri Matikainen huusi kesken pelin koko joukkueen kuulleen Jaloselle: ”Nyt turpa kiinni!” Jalonen nieli kiukkunsa, otti opikseen, rentoutui ja sen myötä myös joukkue vapautui – loppu olikin sinäkin vuonna historiaa!

”Jalonen on nyt valtakunnan valmennuksellinen ykkösauktoriteetti, koska hän ymmärsi kreivin aikaan ihmisjohtamisen tärkeyden jääkiekossa. Johtaminen ei ole helppoa, mutta Jalosen kohdalla oleellista oli, että hän ymmärsi lopettaa pelaajien pakottamisen johonkin tiettyyn juttuun”, Ilta-Sanomien kiekkoasiantuntija Ismo Lehkonen kommentoi IS:n MM-Sankarit 2019 -liitteessä.

Jalosen henkilökohtaisesti läpikäymä muutos heijastaa mielestäni laajempaa muutosta suomalaisessa mielenmaisemassa – erityisesti miesten mielenmaisemassa.

Jalosen henkilökohtaisesti läpikäymä muutos heijastaa laajempaa muutosta suomalaisessa mielenmaisemassa – erityisesti miesten mielenmaisemassa.

Aiemmin meillä oli tapana naureskella ruotsalaisille pehmomiehille, jotka diskuteeraavat ja haluavat kuulla kaikkien mielipiteen sen sijaan että tekisivät päätöksiä kuten vahvan johtajan kuuluu. Suomalaismies ei tunteistaan puhunut. Ja siksi jäi niiden vangiksi. Niin työssä kuin urheilussakin. Käsittelemättömät tunteet ja paineet purkautuivat väärällä tavalla väärällä hetkellä. Tuloksena oli huonoa johtamista ja mailan puristamista liian kovaa ratkaisevina hetkinä.

Jos selitystä haluaa hakea historiasta, niin yksi syy on varmasti ollut talvi- ja jatkosota, jossa iso osa kyseisen sukupolven suomalaismiehistä joutui kokemaan niin hirveitä asioita, että ei ollut muuta selviytymiskeinoa kuin puhumattomuus. Tämän puhumattoman miehen mallin he sitten välittivät lapsilleen ja nämä lapsenlapsilleen. Onneksi taika on alkanut murtua ja suomalaismiehetkin vapautua puhumaan. Tutkijana olisin kiinnostunut näkemään, onko asiaa onnistuttu jotenkin mittaamaan, mutta oma tuntumani 37-vuotiaana miehenä on, että kun vertaan itseäni 20 vuotta vanhempia miehiä itseäni 20 vuotta nuorempiin miehiin, on ero valtava. Nuoret osaavat ilmaista tunteitaan – niin ilojaan kuin surujaan – aivan eri tavalla kuin vanhemmat osasivat.

Tämä laajempi kulttuurinmuutos on hiipinyt myös jääkiekkoon. Siinä missä psykologin kanssa puhuvalle pelaajalle olisi vielä parikymmentä vuotta sitten pukukopissa naurettu, nykyään lähes kaikki ymmärtävät henkisen valmennuksen merkityksen. Jos haluat päästä huipulle, on myös henkisen kanttisi oltava huippuluokkaa.

Itselleni väkevin esitys suomalaisnuorten uudesta henkisestä kypsyydestä on Kasper Björkqvistin haastattelu vuoden 2016 nuorten MM-kisojen finaalissa. Venäjä tasoitti 7 sekuntia ennen varsinaisen peliajan loppua ja jouduttiin jatkoajalle. Suomalaisten MM-unelma murskautui, kun kulta jo kiilteli silmissä. Lähtöoletus on, että Venäjä lähtee jatkoajalle henkisellä yliotteella. Ruotsin TV4 tavoittaa kaukalosta poistuvan Björkqvistin ja kysyy, mikä on tunnelma viime hetken kavennuksen jälkeen. Leveä hymy kasvoillaan Kasper toteaa: ”Men det här är ishockey som bäst” ja toteaa, että mitäs tässä muuta kuin luistellaan paremmin kuin vastustajat. Ei kai tässä auta kuin uskoa itseensä. Kyse ei ole pelkästään sanoista vaan hänen koko olemuksestaan, itsevarmuudesta, rentoudesta, hymystä. Katso tuo video, niin näet, mitä oikeanlainen henkinen valmennus ja kannustus voivat parhaimmillaan saada aikaan.

Meistä on tullut ruotsalaisempia kuin ruotsalaiset itse. Ja tämä on pelkästään hyvä asia niin yrityskulttuurillemme, parisuhteille, ihmisten henkiselle hyvinvoinnille, erityisesti kyvyllemme käsitellä vaikeita tilanteita – ja lopulta ehkä myös urheilumenestyksellemme.

Kysy konsultiltasi, miten hän hyödyntää tiedettä organisaatiosi kehittämisessä

TIEDE&KEHITTÄMINEN
Kuva: Saffu/Unsplash

Peter Kenttä kirjoittaa tieteen hyödyntämisestä politiikassa ja työelämässä. Sen sijaan, että spekuloimme, hyödynnetäänkö tiedettä vai ei, meidän tulisi keskittyä siihen, miten sitä hyödynnetään. Mitä tieteen järkevä hyödyntäminen edellyttää esimerkiksi johtamisen ja organisaatioiden kehittämisen parissa?

Kuuntele blogiteksti täältä.

Suomessa varsinkin vaalien alla usein kuulee, että tiedettä tulisi käyttää enemmän politiikassa ja työelämän kehittämisessä. Sekä tieteentekijänä että tieteen hyödyntäjänä koen nämä näkemykset usein tässä yksinkertaisessa muodossa hieman vaivaannuttaviksi. Mielestäni kyse ei ole siitä, käytetäänkö vai eikö käytetä tiedettä, vaan siitä, miten tiedettä käytetään järkevästi. Tässä yhteydessä tarkoituksella on entistä suurempi merkitys.

Ei ole mitenkään epätyypillistä, että kun käytännön toimija (practitioner) käy akateemisessa konferenssissa - vaikkapa hyvinvoinnista - hän ei joko koe saaneensa mitään hyödynnettävää tietoa tai sitten hän on kiinnittänyt huomiota hyvin eri asioihin kuin akateemiset tutkijat tai napannut muistiin asioita erityisen luovalla mielellä verrattuna tutkijoihin. Tutkijalle konferenssissa on vahvistettu tiettyjä tunnettuja yhteyksiä uusilla korrelaatiotuloksilla, on esitetty uusi selventävä malli laajasta tutkimuskentästä, on kiinnitetty huomiota uuteen ilmiöön, on ehdotettu joitakin uusia käsitteitä hyvinvoinnin jäsentämiseen ja on uusia suuntaviivoja siitä, mitä kannattaisi tutkia ja miten. Käytännön toimijalle näistä keskusteluista ei ole useinkaan paljoakaan hyötyä. Miten voi olla näin?

Tämä ilmiö ei ole uusi mutta valitettavan huonosti tunnettu, suomalaisten verrannollisesti korkeasta yleissivistyksestä huolimatta. Jo 1900-luvun alkupuolella filosofit ja oppineet tutkijat alkoivat havahtua sille ilmiölle, että tieto ei ole puhdasta kuvausta asioiden olotilasta tai niiden ominaisuuksista. Sen sijaan tieto on yksinkertaistettu, muotoiltu, jäsennelty ja leikattu jonkin alla lepäävän tarkoituksen sanelemaan muottiin. Voidaan puhua tiedon intresseistä tai yleisemmin siitä, että kaikki ihmisten teot ovat jollakin tavalla orientoituneita teon tarkoituksen mukaan. Tarkoitus on se, mikä erottaa ihmisen toiminnan robotin liikkeestä ja eläimen vaistoista. Tiedon tuottaminen ei siis eroa muista ihmisten teoista. Myös tietoa tuotetaan tiettyyn tarkoitukseen.

Akateemisessa konferenssissa ja useimmissa tutkimuksissa tutkijoiden tarkoitus on tutkimuksensa avulla osallistua vallitsevaan keskusteluun vaikkapa hyvinvoinnista. Tarkoitus on sanoa sellaista, mistä muut tutkijat ovat kiinnostuneet, esittää sellaisia tuloksia, joita toiset tutkijat voisivat käyttää omissa tutkimuksissaan ja muuttaa heidän ajatteluaan tietystä empiirisestä ilmiökentästä. Nämä tarkoitusperät ovat varsin kaukana niistä, joita käytännön toimijalla on mielessä. Ei siis ole ihme, että käytännön toimijat harvemmin saavat toivomiaan vastauksia akateemisesta konferenssista.

Tieteen järkevä hyödyntäminen johtamisen ja organisaation kehittämisen parissa edellyttää käytännön toimijalta herkkyyttä lukea tutkimusten alla lepääviä tarkoituksia.

Näkyvin esimerkki tästä kiistasta on psykoterapian ja empiirisen psykologian viha-rakkaus-avioliitto viimeisten 70 vuoden ajalta. Psykoterapian tarkoitus on sen synnystä lähtien ollut auttaa sitä yksittäistä ja ainutlaatuista ihmistä, joka istuu terapeutista parin metrin päässä. Empiirisessä psykologiassa puhutaan konstruktioista, efekteistä ja populaatiotason ilmiöistä. Ottaen huomioon eri tarkoitusperät, on varsin ymmärrettävää, että kyseisille tieteellisille suuntauksille on muodostunut eri kiinnostuksen kohteet, eri argumentaatiotyylit, eri kirjoitustyylit ja näin ollen kokonaan omat kirjallisuutensa. Karkeasti sanottuna psykoterapian kirjallisuudessa puhutaan terapeutin järkevämmästä ja tehokkaammasta toiminnasta ottaen huomioon toisen henkilön kokemat ongelmat. Empiirisessä psykologiassa puhutaan ihmisen yleisestä kuvauksesta empiirisen psykologian sanaston avulla. On sanomattakin selvää, että näissä jälkimmäisissä tutkimuksissa ei esiinny yksittäisiä ihmisiä erityisine ongelmineen.

On mielestäni totta, ettei esimerkiksi johtamista tai organisaation kehittämistä voi oppia pelkästään lukemalla. Mutta on myös naiivia ajatella, ettei tiede voisi parantaa ja järkevöittää ihmisten toimintaa myös näillä aloilla. Tämä on se pelikenttä, jolla konsultit, valmentajat ja muut käytännön toimijat tuottavat lisäarvonsa. Tällä pelikentällä tarkoituksen ymmärtäminen on entistä tärkeämpää, kun tieteellisten julkaisujen, näkemysten, tulosten ja konferenssien määrä on kasvanut eksponentiaalisesti. Tieteen järkevä ja tarkoituksenmukainen hyödyntäminen esimerkiksi johtamisen ja organisaation kehittämisen parissa edellyttää käytännön toimijalta herkkyyttä lukea tutkimusten alla lepääviä tarkoituksia. Tiedettä hyödyntävällä käytännön toimijalla on oltava nyansoitunut orientaatio ja suhde tutkimuksen käyttöön. Mielestäni ei ole yhdentekevää, miten poliitikot, valmentajat ja konsultit hyödyntävät tiedettä toiminnassaan. Voisi olla hyvä, jos palvelun ostajat tai äänestäjät entistä useammin kysyisivät palveluntarjoajan tai poliitikon näkemystä tieteen käytöstä. Tulevaisuudessa toivoisin, että keskustelu ei ole joko tai, vaan miten.